2026年6月中旬，一批受邀用戶開始在自己的手機上測試一款與以往截然不同的支付寶。界面被重構為兩大板塊：左側是資產，以卡片夾形式動態展示流動資產、理財持倉和信用評分；右側是一個名為「阿寶」的AI助手，用戶可以通過文字或語音發出指令，由AI代為調用生活服務。據晚點LatePost報道，這一項目在內部代號為「寶計劃」，已籌備逾一年。

支付寶并非唯一押注AI的支付平臺。幾乎同一時間，微信宣布開放AI生態接入能力，京東、美團、滴滴等平臺首批內測。千問App已接入地圖、打車、購物等數十個阿里系Agent，每天服務類對話上億次；字節豆包則接入了抖音電商，支持在App內直接下單并完成支付。移動支付行業的競爭，正在從「掃碼戰」轉向「入口戰」。

對于支付寶而言，AI化有著比其他平臺更迫切的現實壓力。螞蟻集團副總裁、支付寶App事業群總經理李俊曾公開提及一個數據：「用戶對支付寶各種工具和服務的使用率不足10%。」一款擁有8000多項服務的超級App，絕大多數功能處于沉睡狀態。對話式AI理論上可以大幅降低服務發現的門檻，用戶不必在層層疊疊的菜單里翻找，只需說一句話就能觸發所需服務。

但如果我們把時間軸拉長一些，會看到一個反復出現的模式。支付寶過去十年的每一次戰略轉向，邏輯上都無懈可擊，執行上卻屢屢偏離初衷。社交化是為了對抗微信的高頻優勢，本地生活是為了提升用戶打開頻次，內容化是為了應對抖音的沖擊，如今的AI化，則是為了解決服務發現效率的問題。每一個方向本身都有道理，但為什么這個組織總是在換方向？

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十年尋路：一部戰略轉向史

2014年的春節，是支付寶命運的第一個分水嶺。那一年，微信憑借紅包功能完成了對支付寶的「珍珠港偷襲」，短短幾天內綁定了數以億計的銀行卡。彼時支付寶占據移動支付市場超過八成的份額，微信支付不到一成。但微信的社交關系鏈一旦與支付打通，便展現出恐怖的裂變能力。短短兩年后，支付寶前高管陳亮在復盤時透露，線下支付份額已從七比三逆轉為三比七。

面對微信社交關系鏈的凌厲攻勢，支付寶的第一反應是全面社交化。2015年，支付寶把生活圈推到首頁；2016年11月，推出「圈子」功能灰度測試，試圖用「校園日記」「白領日記」等內容拉動用戶活躍度。這兩個圈子的規則設計頗具爭議：只有女性用戶可以發帖，男性用戶只有芝麻信用分達到750分以上才能評論，否則只能點贊或打賞。這種機制迅速被利用，大量大尺度照片涌入。

輿論風暴之下，遠在美國的螞蟻金服董事長彭蕾緊急發布公開信《錯了就是錯了》，關閉了所有涉嫌低俗內容的圈子。馬云也在內網發聲：「阿里巴巴珍貴的是改正錯誤的勇氣。」2017年，支付寶正式宣布放棄社交。

社交失利后，支付寶將目光投向了本地生活。2018年，阿里巴巴以95億美元全資收購餓了么，與口碑合并組成本地生活服務平臺，正面對抗美團。然而這筆天價收購并未帶來預期的市場地位。據21世紀經濟報道引述餓了么早期創始團隊成員的回憶，2015年之后競爭最激烈的兩年，餓了么每年投入的補貼接近100億元。「就是晚上睡覺，一閉眼一睜眼，3000萬沒了。」

2018年底，餓了么（含已收購的百度外賣）市場份額為38.1%，美團外賣已達58.6%。2019年，餓了么在大理等低線城市發起補貼戰失敗，市場份額進一步被壓制。到2019年Q2，美團市占率升至65.1%，餓了么降至32.8%。口碑的處境同樣慘淡，日活持續走低，2023年被劃給高德。

2020年3月，新冠疫情席卷全球，支付寶迎來了又一次戰略轉向。螞蟻金服CEO胡曉明在合作伙伴大會上宣布，支付寶從「金融支付平臺」全面升級為「數字生活開放平臺」，口號從「支付就用支付寶」變為「生活好，支付寶」。據胡曉明透露，這次升級提前18個月就開始準備，疫情是按下最后號令槍的那只手。

新版本首頁的應用中線展示位從9個升級到14個，本地生活服務被推到前所未有的重要位置。但結果正如中消協相關報告所揭示的：超過85%的用戶日常使用支付寶不到20%的核心功能，68.2%的老年用戶認為界面繁雜，41.7%曾因誤觸推廣內容而困擾。

每一次轉向的背后，是同一個焦慮：支付寶作為一個工具型應用，天然低頻。

據中金公司2017年的一項研究，支付寶人均單日使用時長約6.4分鐘，同期微信為81.5分鐘。在「高頻打低頻」的互聯網鐵律面前，支付寶始終在尋找一種方式來提升用戶的停留和打開頻次，卻總是在做加法的路上越走越遠。

02

盈利的結構性代價與組織慣性

要理解這種反復轉向的深層動力，需要翻開螞蟻集團的賬本。一個不太為外界所知的事實是：支付業務本身幾乎不賺錢。螞蟻集團招股書顯示，支付寶的整體支付費率長期徘徊在萬分之四到五之間，考慮到銀行通道費和商戶補貼，支付板塊長期處于微利甚至盈虧平衡的狀態。2019年和2020年上半年，支付寶網絡技術有限公司的凈利潤分別僅為1.2億元和3.1億元。

真正為螞蟻貢獻利潤的，是依附在支付流量之上的金融衍生業務。

花唄和借唄這兩款消費信貸產品，在2020年上半年貢獻了285.86億元的營收，占螞蟻集團總收入的近四成，利潤貢獻更是接近一半。更令人矚目的是其風險結構：螞蟻促成的信貸余額中，約98%由合作金融機構實際出資或已證券化，螞蟻承擔的風險不到2%，卻通過技術服務費攫取了大部分利潤。

這種「輕資產、高息差」的商業模式，在2017年至2020年間創造了驚人的利潤增長，微貸平臺收入從161.87億元飆升至418.85億元，年均增速超過60%。

這就是問題的核心。當一個組織發現，不需要深耕產品體驗、不需要耐著性子一家家鋪商戶、不需要耐心打磨服務，只需要在支付流量上疊加金融產品，就能輕松貢獻半數利潤，它對「苦活」的耐受閾值便發生了質變。

支付業務需要地推團隊一家家談商戶、需要客服團隊處理每一筆糾紛、需要技術團隊保障每一次交易穩定性，這些工作的回報是緩慢的、線性的、難以在季度財報上形成驚喜的。相比之下，把花唄額度上調一點、把借唄入口放得更顯眼一點，帶來的收入增長是立竿見影的。

2025年6月，阿里釘釘產研負責人元安在離職時發表了一篇萬字長文，其中一個段落精準地描述了這種機制如何在組織層面運轉。他回顧了口碑業務的經歷：「我們的手段極其簡單粗暴：砸錢搞運營、做數據指標。至于鋪商家、做服務、做產品這些基本功，屬于苦活臟活，周期長，投入大，見效慢，對KPI的影響遠不如短期投錢砸運營來得直接、快速。于是這些基本功要么不愿意干，要么干的人換不到好績效。」馬云罕見地在內網回復了這篇帖子：「寫得很好。」

「不是市場激烈，不是微信太強大，是我們考核機制和文化不行。我們已經很難有長期主義者的定力，我們喜歡短期的興奮劑。」

——元安，原釘釘產研負責人，2025年6月

這種組織慣性具體地體現在每一次產品決策中。功能的堆砌不是無的放矢，而是組織權力結構的映射：每一個業務部門都想在首頁占據一席之地，每一次戰略轉型都意味著新一輪的功能疊加。最終的結果是，用戶打開App尋找付款碼，需要「穿越一場數字集市」。這不僅僅是設計層面的問題，而是一個更深層的組織命題：當金融產品可以輕松完成利潤指標，支付產品本身的用戶體驗是否還值得被認真對待？

2016年的「寶寶」昵稱事件，是這種思維的一個微小卻具有代表性的切片。兒童節當天，支付寶強制將所有用戶的昵稱后綴改為「寶寶」，系統不允許自行修改。面對用戶抗議，團隊的第一反應不是立即撤回，而是逐步放寬限制：一小時后可以修改昵稱，但系統默認仍然加上「寶寶」二字，直到凌晨一點半用戶才可以完全自主。

一個坐擁數億用戶的平臺，竟會認為「用戶離不開我，所以可以做些讓他們不太舒服的事情」，這種心態的背后，正是超額利潤所喂養的組織惰性。

同樣的商業環境下，微信支付走出了截然不同的路徑。微信支付從2014年上線至今，首頁始終只有四個Tab，從未改變，支付完成后沒有任何理財產品推薦、引導跳轉或彈窗打擾。

張小龍的產品哲學可以概括為幾個詞：極簡、克制、用完即走。他在歷年微信公開課上反復強調「KPI是好產品的敵人」。微信之所以能如此，根源在于騰訊對社交資產的戰略珍視——任何可能破壞用戶體驗的支付創新，都可能反噬微信的社交根基。這種「有所不為」的定力，使得微信支付在線下小額支付場景中建立了牢固的用戶心智。

2025年第一季度，微信支付的全球月活躍用戶突破14.7億，支付寶為10.4億。更關鍵的是使用頻次，2015年企鵝智酷的一項研究顯示，55%的微信用戶每天打開超過10次，25%超過30次；而支付寶大部分用戶僅在需要支付或查看賬單時才會想起這個App。

一個永遠在做加法，一個堅持在做減法，兩種路徑的分野，最終寫在了用戶打開App的那一刻。

03

AI能否打破循環

回到支付寶的AI戰略。從邏輯上講，它是正確的方向。

對話式AI確實可以降低服務發現的成本，讓沉睡的8000多項服務被用戶真正用起來。這不是一個全新的判斷，支付寶對此有著清醒的認知。AI助手被寄予厚望，正是因為它有望解決這個長期困擾支付寶的服務發現難題。

在研發層面，螞蟻的投入力度也在加大。

據北京商報基于阿里巴巴財報的推算，2024年螞蟻研發投入約234.5億元，連續三年超過營收的10%；2025年這一數字進一步增至約289.8億元，占營收比重超過15%。同期螞蟻全年利潤約153億元，同比下降約60%，官方將利潤下滑歸因于「加大了對新增長舉措和科技的投入」。這在一定程度上回應了外界對其「賺快錢」的質疑。

但方向和投入正確，不等于執行必然成功。支付寶此前推出的支小寶獨立App，可以被視為AI戰略的一次預演。但用戶體驗層面的反饋并不樂觀：詢問「哪里吃粵菜」時被推薦了主營紹興菜的飯店，查詢公交乘車碼時回復「暫時不支持」，智能體數量僅26個，遠少于競爭對手。支付寶智能助理產品負責人王翼飛坦承，在服務串聯和極致呈現上，「今天還有非常多的細節需要打磨」。

更值得關注的，是一種思維慣性是否真正被打破。AI戰略的方向本身無可挑剔，但如果組織仍然期待它在短期內帶來漂亮的KPI數據，如果團隊仍然習慣于「砸錢換增長」而非「耐著性子磨體驗」，那么AI可能會淪為又一個「概念正確、執行走樣」的案例。技術架構可以升級，交互界面可以重構，但組織文化的新陳代謝，遠比代碼迭代要緩慢得多。

2024年12月支付寶二十周年慶典上，馬云罕見出席，呼吁螞蟻「做真正有價值且與眾不同的事，借AI之勢扶搖直上」。這句話的潛臺詞是：過去這些年，支付寶做的事情既不「與眾不同」，也不夠「有價值」。

元安在離職信的結尾寫了一句被很多人轉發的話：「企業文化變壞容易，變好很難。」

AI版支付寶的成敗，最終不取決于大模型的參數規模，也不取決于「阿寶」的語音識別準確率。它取決于一個更底層的問題：這個組織是否真正具備了「做苦活」的意愿和能力。是否愿意給產品經理足夠的決策空間，是否愿意在KPI壓力下保護那些周期長、見效慢的基礎工作，是否愿意承認技術突破不能替代商戶教育，是否愿意在一線城市推廣新概念的同時，也讓湖南懷化的小超市老板重新感受到支付寶業務員的溫度。

據晚點LatePost報道，AI版支付寶上線后，默認打開的仍是原來的支付寶界面，用戶可自行將AI版設為首選。

這個設計本身透露了一種審慎：連支付寶自己，似乎也不敢完全確信用戶會擁抱這場變革。這或許是好事。

承認不確定性，本身就是一種與過去「all in新概念」姿態的微妙切割。

AI可以是工具，可以是入口，可以是敘事，但它從來不是解藥。

真正的解藥，藏在那些無法被技術替代的、日復一日的基本功里。而能否沉下心來做好這些基本功，才是這場組織大考的真正命題。

本文來自微信公眾號“奇點湃”