中國超市正在掀起一場集體撤退潮。

永輝關了，大潤發賣了，家樂福跑了，沃爾瑪縮了……這不是個別企業的經營失誤，這是一個時代的終結信號。

先說一組數據：

2023年，永輝超市關閉門店超過200家，2024年這個數字繼續擴大，曾經的超市一哥市值從最高峰的900多億跌到了不足100億，蒸發了超過80%。

大潤發的母公司高鑫零售，連年虧損，最終被阿里巴巴收購，然后又在阿里手里賣給了別人。

家樂福(中國)一度擁有300多家門店，如今已經縮減到幾十家，消費者辦的購物卡頻繁暴雷，引發大規模維權。

沃爾瑪在中國持續關店，把省下來的資源全部押入山姆會員店這一條賽道。

你看，這些名字曾經都是中國零售業的頂流，他們不是小公司，不是經營不善的街邊夫妻店，而是擁有幾十年歷史、覆蓋全國數百城市、員工動輒十幾萬人的零售巨頭。

它們怎么了？

要回答這個問題，得從頭說起。

中國大型超市的黃金時代大概是1990年代末到2010年代初，那是一個中國城鎮化加速推進、居民收入快速增長、消費升級剛剛起步的時代，大量農村人口涌入城市，買東西的需求像井噴一樣爆發出來。

而彼時的城市，小攤小販、集貿市場是主流，大型現代超市是稀罕物。

你去大潤發、家樂福逛一圈，那不只是買東西，那是一種體驗，一種消費升級的象征，燈光明亮，貨架整齊，品類齊全，有空調、有停車場，可以一站式購齊所有生活用品，對那個時代的消費者來說，這就是現代生活的標配。

于是超市瘋狂擴張，選址邏輯也很簡單，哪里有人口密度，哪里有消費潛力，就去哪里開店。

開一家火一家，開十家火十家，零售商們拿著大筆資金在全國跑馬圈地，先把規模做起來再說。

這種打法在當時是對的，因為那個時代供給不足，需求旺盛，只要你有貨、有地方，消費者就會來。

但商業邏輯有一個鐵律：

任何一個時代的成功打法都是時代給你的，不是你天生就會的；時代變了，你打法不變，就出局了。

中國超市的問題正是從這里開始的。

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第一個變量，是電商的崛起。

2003年淘寶上線；2008年天貓成立；2012年京東自營物流成型……從那以后，中國的電商滲透率以每年幾個百分點的速度快速提升，到今天，中國是全球電商滲透率最高的國家，超過50%的零售交易發生在線上。

超市賣的是什么？

主要是標準化商品——日用品。

糧油米面、洗護產品、零食飲料，這些東西有一個共同特點，就是標準化程度極高，品質可逾期，比價極其容易。

你在超市買一瓶海天醬油，售價15塊，你打開手機，同款13塊，還包郵，明天到貨，你會怎么選？

大部分人會選網購，不是所有人，但確實是大部分人。

電商對超市的沖擊是系統性的、結構性的，不是偶發的。

超市的核心競爭力是什么？

是便利，是品類齊全，是一站式購物。

但電商把這三件事兒都做得比超市更好，比超市更便利，送貨上門，比超市品類更全，全球商品任挑，價格透明，隨時比價。

在這種競爭格局下，超市靠什么贏？

很多超市的管理層在2012年前后都意識到了這個問題，但他們的應對方式大多是錯的。

有人說我們搞自建電商，線上線下一起做，結果是線上線下互相打架，線上便宜了，線下消費者不滿意；線下價格維持住，線上沒有競爭力，兩頭不討好。

有人說我們做全渠道轉型，學習盒馬先生主打生鮮，結果是生鮮管理極其復雜，損耗率居高不下，冷鏈物流成本巨大，不但沒賺到錢，反而把原本盈利的業務拖累了。

有人說我們做會員制，學山姆，會員制的核心是精選SKU，是供應鏈議價能力，是品質背書，這些能力不是學個名字就能復制的，結果形似而神不似，消費者不買單。

這是第一個沖擊，來自電商。

第二個變量，是消費分層的加劇。

大型超市有一個底層假設，就是消費者是均置的，你只要把貨備齊，定價合理，就能滿足所有人的需求。

這個假設在消費分層不明顯的時代是成立的，但今天中國消費市場已經高度分層。

最頂端的消費者追求品質，稀缺體驗，他們去山姆、costco高端精品超市，甚至直接海淘，他們不缺錢，缺的是稀缺感和品質感；

最底端的消費者追求極致性價比，他們去拼多多，去折扣店，去臨期食品超市，一分錢掰成兩半兒花，他們最敏感的是價格；

夾在中間的是那群消費降級的中產，他們曾經去大超市消費，現在開始重新審視自己的每一筆支出，能省的地方盡量省，不能省的地方不隨便將就。

這三類消費者用的是三套完全不同的消費邏輯。

傳統大型超市做的恰恰是中間那塊兒，品質不如精品超市，價格不如折扣渠道，便利不如小區樓下的便利店和外賣平臺，夾在中間，上不去下不來，四面受敵。

這就是營銷學的一個經典的陷阱，叫做中間地帶的死亡，當市場兩端都在快速生長，中間那塊兒就會被快速侵蝕。

現在哪些零售業態活得好？

兩端都活得很好。

山姆、盒馬會員店高端，活得很好；奧樂奇特賣、折扣零食店低端，極致性價比也活得很好；活得最難恰恰是傳統大型綜合超市。

這是第二個沖擊，來自消費分層。

第三個變量，是人口結構的變化。

超市這門生意有一個高度依賴的條件，就是人口密度和人口增量。

你在一個500萬人的城市開店和在一個100萬人的城市開店，生意規模差距是巨大的，更重要的是人口要增長，消費才能持續增長。

但看今天的中國人口數據，2022年中國人口首次出現負增長，出生率持續下降，年輕人結婚晚、生育少，甚至不婚不育。

三四線城市人口持續向一二線流失，大量小城市出現實質性的人口收縮。

這意味著什么？

意味著超市在很多城市的客流會因為人口減少而自然萎縮，與經營好壞無關。

更深層的影響還在于家庭結構的變化。

過去超市的主力消費群體是誰？

是三口之家，是父母帶著孩子周末去超市大采購，買一周的菜，買一堆零食飲料，推著購物車在超市里逛上一兩個小時，這種家庭消費場景曾經是大型超市最重要的收入來源。

但今天的年輕人越來越多是獨居，是丁克，是單身，買東西買多了吃不完，更傾向于少量多次，隨買隨用。

一個獨居的年輕人更可能的選擇是打開手機，要什么點什么，半小時送到家門。

家庭結構的小型化直接沖擊的是大型超市賴以生存的大批量采購消費模式。

這是第三個沖擊，來自人口與家庭結構。

第四個變量，是即時零售的崛起。

這一點很多人還沒有充分意識到它有多重要。

即時零售就是美團閃送、京東到家、淘寶閃購這類平臺，配合便利店前置倉，承諾30分鐘、最快10分鐘把商品送到你家。

這件事兒在2020年之前還是小眾業態，但疫情改變了所有人的消費習慣，大量消費者在那三年里被迫學會了線上買菜、線上買日用品，發現這件事兒既方便又劃算，于是習慣就留下來了。

即實零售解決的恰好是超市原本引以為傲的那個優勢，品類齊全，隨到隨買。

過去你需要某樣東西，要么去超市，要么等電商快遞。

但電商快遞最快也要次日達，急用的東西沒轍，超市的價值就在于當下就能拿到。

即時零售，把這個最后的護城河也給填平了，什么東西都30分鐘到，不用出門，不用找停車位，不用排隊結賬，大型超市還剩下什么理由讓消費者專門跑一趟？

你可能說逛超市有體驗感，可以慢慢看，發現很多沒想到的商品，這個說法有道理，但也只有那部分真的享受這種體驗的消費者。

這個群體存在，但在萎縮，而且支撐不了一個需要大體量客流才能維持的超市業態。

即時零售加便利店的組合，正在把超市的高頻次、小批量購物需求徹底瓦解。

這是第四個沖擊。

四個沖擊同時到來，沒有任何一個大型超市能夠全身而退。

但再深一層說一件事兒，超市的潰敗不只是外部環境變了，還有一個內部的結構性問題一直沒有被認真討論過，那就是超市的盈利模式從一開始就埋下了危機的種子。

傳統大型超市賺的錢主要來自兩塊兒。

第一塊兒，是商品零售的差價，進價和售價之間的毛利；第二塊兒，是通道費，就是供應商要想把商品擺上超市的貨架，要交入場費、堆頭費、促銷費、節慶費各種名目的費用。

超市本質上是在賣貨架位置，賣的是流量，這個模式在超市客流旺盛的時候沒有問題，你有客流，供應商需要你的流量，自然愿意交費。

超市和供應商之間是一種相對平衡的共生關系，但當客流下降，問題就來了。

客流下降，超市的流量價值下降，但超市的固定成本不降，租金、人工、水電、倉儲全部是剛性支出。

超市為了彌補利潤缺口，就開始加大向供應商收費的力度，壓低進貨價，強行攤派促銷費用。

供應商扛不住，要么減少在超市的鋪貨，要么把費用轉嫁到商品定價上，導致超市的商品價格越來越高，競爭力越來越弱。

客流進一步下降，超市進一步壓榨供應商，供應商進一步退出超市，品質進一步下降，這是一個死亡螺旋。

家樂福(中國)的崩塌很大程度上就是這個死亡螺旋的結果，到最后，連給供應商的貨款都付不出來，甚至消費者預充值的購物卡也無法兌現，引發信任危機。

這是內部的結構性問題，一個依賴流量賣流量的商業模式，一旦流量下滑就會自我加速崩塌。

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那么，超市就沒有未來了嗎？

準確的說法是，傳統大型綜合超市的時代結束了，但零售本身沒有終點，只有進化。

今天還活得好的零售業態有沒有規律可循？

他們有一個共同特征，找到了一個清晰的用戶心智定位，并且把這個定位做到了極致。

山姆的定位是什么？

是精選的高品質商品，為會員省心省力。

它的會員費模式把自己的利益和用戶利益綁在一起，不靠賣貨架給供應商賺錢，靠會員費，所以天然有動力去幫會員選最好的貨，這一點從根本上和傳統超市區分開來了。

奧樂奇的定位是什么？

是極致精簡SKU，保證每一個在架商品都是該品類最具性價比的選擇。

它的SKU數量只有傳統超市的十分之一，但每一個SKU都經過嚴格篩選，讓消費者不用費力比較，直接買就對了。

特賣和特購這類折扣超市定位是什么？

是臨期尾貨、過季商品的折扣渠道。

它把一個消費者本來覺得尷尬的事情——買快過期的食品，變成了一種精明消費者的自我認同，消費者不覺得自己在占便宜，而是覺得自己很聰明，不浪費。

再看盒馬先生，盡管這幾年也經歷了調整，但它的方向是對的，用餐飲體驗帶動生鮮購買，把超市變成一個你愿意在里面花時間的地方，而不只是一個取貨的倉庫。

這個思路是在跟即時零售和電商打差異化，而不是正面硬碰。

這些活下來的、活得好的業態有一個共同的底層邏輯，它們都在回答一個問題，就是消費者為什么要特地來這里，而不是用其他方式買東西。

這個問題，傳統大型綜合超市從來沒有認真回答過，因為過去不需要回答，消費者沒有其他選擇，但現在消費者選擇太多了，你必須給他一個來你這里的理由。

這不只是超市的問題，這是所有傳統零售、所有傳統線下服務業都必須面對的同一個命題。

商業進化有一條基本規律，每一次技術革命都會消滅掉一批把中間環節作為核心價值的商業模式，并催生出一批新的把深度價值作為核心的商業模式。

超市曾經的價值就是一個中間環節，它連接了品牌商和消費者，承擔了選品、陳列、倉儲、銷售的功能，這些功能電商做得更好，即時零售做得更快，折扣店做的更便宜，會員制超市做得更精準。

傳統超市的中間環節價值被多方同時侵蝕，走向衰落是一個歷史的必然，不是誰的錯誤，而是時代的選擇。

但零售業的深度價值必然存在，而且越來越重要。

什么是深度價值？

是信任，是精選，是體驗，是你和消費者之間建立的真實連接，是消費者愿意為之支付溢價的那種感受。

誰能提供這種深度價值，誰就能在這一輪零售重構中活下來、活得好。

—完—

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