這是我們關于美團的第81篇跟蹤分析，如需閱讀所有文章合集，公眾號發消息“美團”即可自動獲取。

11月28日發布三季度財報后，美團股價大跌，市場情緒極度悲觀，這種暴跌里，有對業績不夠滿意的情緒反應，有對行業競爭不明朗格局的擔憂，也有群體擠出效應下的恐慌。

其實這份財報，三句話簡而言之：外賣閃購超預期、到店酒旅略超預期、新業務略遜預期，總體來說是中性略偏正面的表現。

關于財報數據的解讀，本文不再贅述，詳情可以移步這里：美團Q3業績簡評：外賣、閃購與現金流超預期 但反轉時刻未到

今天我們想聊的是，這種市場反應背后，一方面當然體現了悲觀市場下投資人對風險的極度厭惡，另一方面則體現了投資者信心的動搖，一些人可能心里漸漸產生疑問：美團還是那個很能打的公司嗎，它的未來還有那么美好嗎？

一家上市公眾公司，它的核心利益相關方，包括創始人等內部員工、用戶、合作伙伴和投資人，除了用戶是被服務對象，其他三方其實都可以算廣義的“美團人”。

投資人信心的動搖，有時候完美隱射員工、合作伙伴等，有時候則未必：公司還是那個公司，甚至質量更好了，它只是暫時遇到了挑戰，公司內部仍充滿信心、合作伙伴仍充滿期待、用戶仍充滿熱情，而投資人卻擔心公司快不行了。

通過梳理公司各業務進展、觀察公司管理層和員工的動態、了解用戶和合作伙伴的態度，我們看到的情況是：

1、美團的核心業務外賣與閃購一直在穩步推進，次核心業務到店酒旅的競爭策略正取得初步效果，新業務中的買菜、快驢、單車、充電寶、餐廳管理系統（RMS）都取得了階段性突破，唯獨社區團購業務美團優選虧損改善進度慢了點，但這項業務本身屬于美團的戰略進攻選擇，是它從服務零售向全國性商品零售擴張的絕妙路徑，萬一最終失敗，當然非常可惜，但也不影響原先的核心業務護城河，況且它本身也有不少進步的空間。

2、從業績會中管理層與分析師的溝通來看，美團內部顯然對未來非常有信心，這種信心的底氣，是美團核心業務身處的服務零售賽道本身就有長坡厚雪，公司在這方面的競爭力仍然首屈一指，就我們與美團普通員工的接觸來看，外賣和閃購團隊的人信心十足，到店酒旅團隊對長期競爭充滿信心，但他們也有困惑的地方，表示對視頻化轉型的理解還不夠充分，這是可以想象的，新業務中美團優選的員工們對業務打法的調整仍充滿期待。

3、消費者對美團的熱情絲毫未減，我幾乎沒有遇到過對美團外賣真正不滿的人，閃購越來越受歡迎，到店酒旅的用戶規模在大幅創歷史新高，買菜、單車等在逆勢擴張，以我在的城市上海為例，美團單車在2021-2022年一度在郊區大幅落后于競爭對手，但是今年以來單車改版、新增投放后，上海郊區美團單車的受歡迎程度已經不遜于對手，即便受到部分投資者質疑的美團優選，它也是僅剩的兩家全國性頭部玩家，在幾乎每個細分領域，美團始終是極其具有韌性的。

4、今年二季度，美團的商戶規模歷史性地突破了1000萬大關，三季度美團閃購“閃電倉”門店已經突破5000家，2022年Q4時這個數據還是2000家，而他的長期目標是達到5萬家。

所以，我傾向于認為，當前的情況下，關于美團的價值判斷，更多是恐懼主導下的誤判：股價短期的漲跌只有天知道，但“美團人”們的自信力是客觀存在的。

一、優選！優選！

11月30日，我們發布過一篇文章（已刪，有些細節會改一下擇日再發），收到一些讀者的私信——我的公眾號注冊較晚，沒有評論功能——其中有一條比較有意思：

這個朋友曾是美團優選寧夏地區的代理商，隨著寧夏、甘肅、新疆等西北五省裁撤，它與美團優選的關系也結束了，但是一年半后，他還惦記著優選的發展，期待它在西北地區滿血歸來，因為他覺得，“美團是個有溫度的企業”：

“他們裁撤的時候，每個站點賠了10來萬，我整體沒虧，還是很有良心的企業，不像其他社區團購，沒有底線，說撤，根本不管代理商死活”，在加了微信后，他向筆者講述最后裁撤時的經歷和感受。

之所以期待美團歸來，主要是因為，他覺得這個商業模式還是很厲害的，需求客觀存在。

“我當初代理運營的甘肅省環縣，700多個團長，縣城一般般，主要在農村，物流不發達，順豐、京東進這些農村都是兩三天進，美團能做到一天一送，當地人都覺得太牛了。”

有許多投資者好奇優選的虧損到底是怎么來的，我們前兩天給它毛估算了一筆賬，特意找這位曾經的優選代理商核實了下，他認為大致是接近的，經過微調后，我們的估算情況是這樣的：

三季度優選虧損大概48億，日均單量可能4500萬左右（漲了），件單價大概9.2元（掉了點），日均銷售額4.14億，季度銷售額約381億（據中信證券研報，多多買菜三季度GMV大約480億，約是美團的1.25倍），相當于日均虧損約5200萬，單均虧損約1.16元，按GMV算，虧損率約12.6%。

這項業務目前貨幣化率（銷售價-供貨價/銷售價）大約15%，按9.2元算就是每件毛收入1.38元，單均履約（含大倉租金、分揀、運輸、網格倉租金、末端配送）成本大約就要1.3元，其中末端配送成本大約0.5元每件，大倉到網格倉配送成本大約每件0.2元，剩余分揀、各級倉庫租金等成本大約0.6元每件，團點抽傭大約4-5個點，也就是大約0.41元/件，然后用戶補貼單均大約0.5元（波動），這么算下來一單已經要虧0.83元，還有平臺人力、辦公、運營、流量等等綜合成本合計約0.33元。

那么多多買菜的虧損為什么那么低呢，根據中信證券的研報，如果數據準確的話，多多買菜三季度虧損6.3億，遠低于美團優選的48億左右。

據我們了解，多多買菜目前的客單價比優選更高，因為履約環節的成本基本是按件固定的，所以即便同樣為優選那樣的1.3元，多多買菜的這部分成本占比也更低，因為單價這一分母更大，給到團長的提成金額其實也是差不多的，單價高的話是可以壓一壓傭金比例的，這是一方面。

另一方面，多多買菜的規模大一些，可以壓縮上游采購成本和運輸環節的成本，而且為了提升用戶體驗，美團優選的履約投入本身就更大一些。關于采購成本，雙方在生鮮和快消品牌標品的采購價基本差不多，但是在白牌商品的采購方面，多多買菜更占優勢，因為這類供應商大部分在拼多多主站已經擁有比較大的生意盤子，多多買菜可以通過主站數據提前洞察哪些適合進入多多買菜渠道，美團優選跟進時本身議價權就不及多多買菜了。

還有一點不可忽視的是，拼多多主站的流量大于美團，而且它天然是購物心智，引流效果優于美團，這使得美團優選的獲客成本要更高一些。

當然，這些都不是美團優選做得不夠好的理由。

成功，不是超越別人，而是超越自己。

客觀來說，社區團購是一個好業務，它是一個可以快速觸達全國用戶的通道，而且是生鮮品類在線上售賣的優質渠道，你可能不知道的事實是，傳統生鮮電商經過10年發展，所有平臺加起來的規模都不及美團優選一家大，更別說還有一個多多買菜。生鮮是高頻品類，如果能夠獲取穩定的用戶心智和消費習慣，帶動其他品類交叉銷售，這是一個本身就可以單獨盈利的業務，而且它還為美團主站增加了數以億計的活躍用戶。

進入社區團購行業3年，美團目前是行業第二，在鋪設完成全國性的物流網絡后，后面的競爭超出了美團的能力圈，這更多是一個商品零售業務，美團既有的管理團隊和基層員工在這方面的人才密度相對欠缺，我們觀察下來，可能表現在幾個方面：

一是在爆品策略上不夠極致，某一個階段多度追求sku數量，在本身規模不夠大的情況下，稀釋了單個sku的注意力和規模效應，這會使得成本優勢無法釋放，在這一點上多多買菜做得更好，這是零售思維積累的差距，或者說社團模式對sku的爆品邏輯要高于美團買菜，后者面向的中產以上人群天然追求更豐富選擇，對價格敏感度相對較低。目前我們觀察上海地區的貨盤，搜索礦泉水、蘋果兩個關鍵詞，雙方的sku數量已經維持一致，仍不確定雙方整體sku數量差異，但基本可以確定的是，在現階段，社區團購渠道并不是sku越豐富越好，當然也不是越少越好，在滿足基本需求的前提下適當精簡sku數量可能是更好的策略。

二是在商家和代理商運營上的經驗束縛，社區團購的供應商，有別于本地生活這種完全本地化的供給，它更接近無限供給，而本地生活更偏向有限供給，兩者的運營策略是不同的，也就是說美團過去對待本地商家成功的經驗，此刻會部分失效，它需要不斷學習和適應新的模式；社區團購的代理商，也不同于外賣或本地生活的代理商，這是一個線上平臺直接撬動銷售的零售模式，不需要代理商們參與銷售，而美團優選過去沿用了外賣和本地生活這套代理商運營邏輯，給了他們額外的支出，這會反應在虧損上的放大，今年9月后，優選已經逐漸調整了這一策略。

所以，未來還是值得期待的，我們前面說了，美團是一家非常具有韌性的企業。

在了解了這個業務的成本結構和美團的應對策略調整過程后，我們認為判斷最終勝負為時尚早，說這個團隊缺乏戰斗力，甚至認為美團已經失去了戰斗力，更是一種思想上的懈怠：流于表面就做判斷總是最容易的。

過去3年，有無數巨頭在這一領域淺嘗輒止或是折戟沉沙，美團在先天資源嚴重不足、后天經驗欠缺的情況下，在飛速轉動的齒輪上一邊學習一邊打仗，如果不幸最終失敗，也跟戰斗力沒有關系，沒有戰斗力的團隊，根本熬不到今天的。

所以，還是多一點耐心，才會多一份信心。

二、到店酒旅決戰前夜

如果說美團優選仍然值得期待，到店酒旅則應該多一份信心。

過去幾篇文章，我們已經多次分析過這一業務領域，有興趣的朋友，可以在公眾號后臺發消息“美團”，會自動獲取所有文章合集。

今天我們簡要說下當前的局勢，以及可能的方向。

11月14號，抖音本地生活負責人調整，朱時雨離開，抖音集團商業化負責人浦燕子兼任本地生活業務負責人。

這是抖音在本地生活服務領域的第三次重大調整，應該也是最后一次，因為浦燕子手握抖音集團所有活躍APP的商業化流量分發大權，理論上她可以給該業務更多資源扶持這種調整，一方面說明抖音過去的流量支持不足以侵蝕美團的份額，從三季度雙方GTV的數據變化，可以佐證這一點，這也進一步說明，美團在本地生活領域的應對策略，方向是完美的，即重點打低價心智，維持市場份額優先，營收和利潤放在后面，通過直播、短視頻、用戶補貼、商戶返傭、低線城市商戶減免入駐費用、部分低線市場代理轉直營等綜合策略，打出了組合拳，在一個利潤率更低的趨勢下，抖音會更難受，因為抖音渠道的成本是更高的，它的達人分傭和平臺廣告是無法回避的事情，這就使得商家在抖音的低價要么無法持續，要么需要在商品或服務上做動作，長期下去，消費者滿意度是值得擔憂的，而且短視頻平臺達人的廣告視頻，本就是為了最大程度獲取傭金，一定是會夸大宣傳的，這種模式長期看會消耗用戶信任，只是短期會有流量虹吸效應。

所以大的方向上，我們認為美團沒道理輸，除非它持續犯錯，但從我們看到的情況來看，美團到店酒旅業務的員工們，正在以史無前例的拼勁回應這場戰爭，他們的朋友圈到處是戰爭的痕跡，有美團內部人跟我們反映，“老板（到店酒旅的）都拼了，大家能不拼嗎？”

年初美團定的到店酒旅年度GTV目標是5000億，二季度后改為6000億，現在來看，7000億也不是問題，明年估計突破1萬億。

如果不跟抖音比，你會發現這個發展速度是遠超兩年前的預期的，從這個角度來說，抖音不是敵人，是戰略上的朋友，一個加速本地生活線上化率的朋友，一個豐富美團戰術打法的朋友。

隨著戰況的深入，新的供給、客戶和訂單更多來自補貼驅動，質量肯定低于原先的部分，抖音的流量絕不便宜，這會使得它的投入邊際效益遞減，根據我們的測算，今天抖音的流量平均變現價值本就高于它的本地生活業務，大約是后者的1.25倍，而它的電商流量變現價值更是后者的大約6倍，這種局面很難維持。

我們判斷抖音無法最終勝出的根本原因，是本地生活業務具備典型的反規模效應，基于地理位置的供給、需求都是有上限的，而抖音的廣告流量具備典型的規模效應，兩者只在品牌連鎖型商家層面相對適配，但本地生活是天然分散的生意，2022年美團的到店酒旅GTV里高達80%以上的銷量來自腰部和尾部商家。

人們也許會說，那抖音怎么做出這么大聲勢來的呢，說句玩笑話，抖音的流量如果強推一只狗，這只狗都可能身價10億。

但是，這并不是說美團可以躺贏。

事實上，我們認為美團在到店酒旅領域有非常多需要改進的地方，過去幾年它在這一塊確實是戰略上疏忽了，躺在功勞簿上數錢，這又要感謝抖音，一個等量齊觀的對手，會讓美團更好。

我經常去一些盲人按摩店按摩，包括出差的時候，與這些按摩師傅聊天總是很愉快，他們失去了雙眼，卻通常更善于溝通，我很少遇到表達能力差的盲人按摩師。

據我們了解，入駐美團和大眾點評開通團購，商家需要繳納6800-9800元不等的年費（不開通團購只展示的不用交），可能視城市級別而定，傭金方面，餐飲商家扣點大約3%，非餐類大約6%，酒旅類根據情況，連鎖品牌會較低一些，對于一些小商家，入駐開通團購的年費就會有一點壓力，去年疫情，美團減免了許多中小商家的年費，盲人按摩店的年費全國都免了，今年也進行了低線城市的部分減免或返傭（不只是盲人按摩店）。

這在客觀上是會促進線上化率提升的。

我們基本上視美團為線下商業的線上映射，尤其去外地時，找酒店、餐廳、服務門店，更離不開美團，這說明越多門店上線，越多門店開通線上團購，對消費者來說越有價值，消費者不會在乎美團是否能收到年費，他們在乎的是足夠多、足夠全、足夠豐富的線上門店，從這個角度來說，美團到店酒旅業務仍然需要解決中小商家線上化與商業化的平衡，在上海，有時候找一些澡堂，會發現他們關閉了團購功能，只有展示頁面，可能也是迫于年費壓力。

如果不考慮商業問題，從消費者第一的原理出發，這些狀況是值得改善的，尤其考慮到，相對于抖音來說，中小商家對美團更具有戰略價值。

另一方面，有按摩師傅告訴我，他很想在美團打廣告，但是又舍不得，因為美團的廣告開通需要充值5000元（坐標上海，別的地方可能低點），對他來說這是一個門檻。

我想還有一個門檻，是這些商家，哪怕不是盲人，也未必玩得轉基于關鍵詞的投放，或者說至少是相對劣勢的，在大商家面前。

這就存在一個不平等，我想美團是一個商家顆粒度最細的平臺，它的商戶有太多夫妻店、個人店，如何讓這些中小商家開得起廣告、開得好廣告，這是AI技術可以實現的事情。

我們常說科技平權，讓線下門店數字化是一次平權，但這遠不是終點，讓他們可以通過AI自動化投放廣告，而且將門檻降到足夠低，可以自動化做圖片、做視頻，這些都大有可為。

三、外賣閃購和買菜底氣的來源

三季度外賣日均單量來到了5957萬單，閃購達到760萬單，未來兩年外賣仍將維持15-20%的復合增長，這塊業務已經證明了自己的盈利能力，若以2024年日均大約6700萬單，單均利潤1元錢計算，年度利潤大約245億，考慮到它的龍頭地位、業務增速和護城河效應，同時參考當前悲觀的市場環境，給予20倍估值應該是合理的，對應4891億元估值，折合成港幣大約是5375億，當前美團股價總共是5657億，實際上外賣當前利潤已經達到了1.1元以上每單，管理層在業績會上說，“當前股價僅反映了外賣一項業務的一部分”，是有理由的。

單從這一點來說，市場恐慌到這步田地，顯然是不合理的。

閃購訂單量今年預計日均700萬單左右，明年有望達到1000萬單左右，2025年預計1300萬單左右，而他的盈利模型會顯著優于外賣，因為三方配送比例更高，熟悉外賣業務模型的投資者應該清楚，美團3P訂單的利潤率遠高于1P，另外閃購是實物商品，品牌的投放熱情本來就高得多，這個離消費者最近也最快的渠道，有品牌塑造的增量價值，它的客單價也遠高于外賣，目前大約80元，隨著3C數碼訂單崛起，單價有望進一步提升，若以當前80元單價，GTV的3%利潤率（外賣大約是2%）推算，2024年度的GTV規模大約2920億，理論利潤能力可以達到87.6億元，注意，這不是說它2024年真的可以達到，因為在補貼暫時不盈利而已，按照未來3年35%的復合增速，考慮市場環境給予30倍PE，對應大約2628億元，折合港幣大約2888億。

2023年到店酒旅業務GTV大約7000億，收入大約500億，經營利潤大約175億，2024年營收預計650億，經營利潤可能在200億的樣子，給予10倍PE對應2000億估值，折合港幣大約2198億。

以上三項能見度較高的業務，悲觀預期下2024年合計估值大約10461億港幣，對應股價應在168港幣左右。

特別悲觀的投資者可能提醒說，優選應該給負估值，因為它在大額虧損，好吧，美團買菜、快驢、充電寶、單車、快驢等數百個新業務組成的業務組合，這里也沒有給估值的，他們基本上都可以獨立盈利了，而且美團的凈現金、對外投資也沒有給估值的。

四、城市生活廣場

昨天特意去松江一家商場，本打算在那里吃點東西，到了后發現廣場內外門可羅雀，一樓底商只剩下三家外資餐飲品牌：星巴克、肯德基、必勝客。

如果一個商業形態，商戶和消費者都離開了，或者計劃離開，那是真正需要擔心的時候。

我們可以將美團APP視作每個人身邊的城市生活廣場，只是它在線上。

我們都知道，這類商場要想吸引人氣，必定會有餐飲樓層，然后會有別的樓層做美妝、珠寶、服飾鞋帽等等。

外賣就是美團這個線上生活廣場上的餐飲樓層，它是流量來源，而且壁壘深厚，因為1P配送高達65%以上，鎖定了配送資源，其他參與者加入的門檻無比的高，而美團外賣的效率又非常高，它本身不是流量驅動的，但是流量又很高，可以為其他業務源源不斷地輸送流量，產生交叉協同銷售。

就像商場，我們從沒見過一個商場的銷售和利潤全都來自餐飲的，對吧。

所以，籠統地說，美團的整體GTV，外賣的占比必然是會大幅下降的。以閃購為例，它的第一個熱門品類是計生和藥品，第二個熱門品類是鮮花，接下來可能是快消品，比如酒類，再往后可能是3C數碼小家電，我們預計每隔兩年，閃購就會誕生一個成熟品類，隨著一個一個熱門新品類崛起，閃購生態會成為一個近場購物中心，美團買菜則是購物中心里的大超市，誰會拒絕一個近在身邊的購物廣場呢。

所以，美團的消費者熱情絲毫看不到減退的跡象，這是毋庸置疑的，這應該是“美團人”最大的信心來源。

五、規模效應與反規模效應

回頭梳理美團龐雜的業務線，我們會發現它正在涉足兩類業務：規模效應業務與反規模效應業務。

美團的核心業務都是反規模效應的，比如外賣、到店酒旅，它們基于地理位置，本地供給、本地消費，規模效應有限，即使灌溉再多流量進去，各單位門店的承接能力也有限，這也是為什么美團做了10年多，從沒有搞過什么大規模的類似雙11那樣的節日。我們看三季度外賣訂單峰值是7800萬，日均單量是5957萬，雙方比值不過1.3倍，從長期來看，這類業務是美團的“菜”，可以毫無顧慮給予合理估值，完全沒必要因為一時的競合調整產生恐慌、失去自信力。抖音這類玩流量規模效應的高手，在流量的潮汐效應退潮后，最終大概率是會邊際效益遞減的。

閃購、買菜介于反規模效應與規模效應之間，他們更強的連鎖經營能力，比如美團買菜就是美團自營的連鎖超市，只是它是線上的，用前置倉替代了門店，這使得它的供給和銷售擴大了規模效應，但也很難跨倉調貨，所以規模效應也受限，閃購中的閃電倉，代理商也是可以區域連鎖化運營的，類似于便利店連鎖，但這種規模效應跟電商通貨鋪全國還是沒法比，以雙11為例，過去它集中在一天銷售，當天營業額可以達到日均的25倍左右，而三季度閃購的訂單峰值1300萬單，也不過季度均值的1.7倍。這類弱規模效應、強依賴履約的業務，同樣是美團射程以內的，可以大膽給它們長期估值。

實物電商、社區團購其實都是典型的規模效應業務，實物電商不用說了，社區團購的供給大部分是全國供應商，具備無限供貨能力，只是分散在各地與本地BD對接而已，背后的貨盤其實是全國一盤棋，或者是多區域供貨的，當然也有一部分區域供貨商，即只做一個省份的，那也是一貨供全省，比外賣這種一個門店覆蓋3-5公里范圍的，規模效應不知道大了多少倍。這類業務美團的理解力是欠缺的，它需要不斷學習，目前確實不能給什么估值，但負估值也不至于，畢竟做到這個規模其實也非常非常難得了，而且確實顯著擴大了美團的服務網絡和跨區商品零售拓展空間，從這一點也能看出，美團的學習能力確實是超強的，這家公司善于提前分析，根據步驟一板一眼執行，具備超強執行力，前文提及那位優選供應商朋友，昨天聊天時也特別提到了這一點，我想不論是美團內部員工，還是投資人都應該聽一聽這種聲音，沒必要為一時的挑戰迷惑了心神。

六、三種網絡

我們認為，除了從具體業務的競爭格局、各業務規模經濟屬性來分析美團的競爭力外，還可以從三種網絡模式看美團的優勢和潛力。

這三種網絡分別是：以店鋪為中心的運營網絡、以單品為中心的運營網絡和以人為中心的內容網絡。

美團的外賣和到店酒旅，都是典型的以店鋪為中心的運營網絡，我們打開美團APP的這些頻道會發現，它的sku是無法跨店鋪聯動的，這種網絡美團運營起來得心應手，這與前述“反規模效應”特點其實是呼應的，這再一次證明，這類業務模型，我們可以給予美團合理的長期估值，不必過度擔憂（特指到店酒旅）。

閃購在早期也完全延續了以店鋪為中心的模式，但是在實物電商領域，消費者已經習慣了跨店全網購物，不會為每筆訂單考慮運費問題，而閃購目前還沒有辦法完全超脫這個局限，所以它進化的方向，是在頻道端蛻變為以單品為中心的展示邏輯，但是單品點擊進去后還是店鋪邏輯，也許將來同城物流履約成本足夠低，低到無需郵費全部緬配送費時，它就可以變成一個純粹的基于單品為中心的運營網絡了。

美團買菜、優選都已經是純粹的以單品為中心的運營網絡，這也是兩項業務在一個大部門下面的原因，這倆業務內核還挺像的，只是服務人群不同，履約模式不同罷了。

當運營模式從店鋪為中心延伸到單品為中心時，其實已經進入商品零售領域，到這里我們可以看清楚美團的決心與雄心，它在2018年上市前夕全面轉型商品零售領域，外賣從開拓到成熟，用了差不多7年時間，商品零售可能也是這樣。

有句話說，如果要投資，最好的時機是10年前，其次是現在。

指望今天買入，明天賺錢，明年翻倍，這不是真正的投資。

當然，美團這兩年的持股體驗是真的糟糕，但我個人還是覺得，這家公司并沒有變，它骨子里還是這樣一家公司：理性、溫暖、執著、抗揍、有鈍感力。

變化更多的還是環境和人們的心態。

大眾點評APP本質上是一款信息聚合APP，你也可以理解為它是一款內容APP，但是它的內容組織邏輯，還是以店鋪為中心的，而今天的內容APP都進化到了以人為中心的階段，我們看抖音、快手、視頻號、小紅書每一款都是這樣，這方面美團確實做得不好，大眾點評的改變也是有的，但仍然任重道遠。

由于股價持續低迷，有一些朋友會在交流時抱怨，美團是不是一家不顧及股東利益的公司。

上市以來，王興還沒有真正賣過股票，這應該很能說明問題了。

回到開頭那個代理商朋友的自述，一個在“分手”時，連代理商的體面都顧及到的企業，你很難相信，他會連股東利益都不顧及。

我很欣賞美團管理層經常在業績會上說的一句話，“我們會盡可能讓利益相關方都能從中獲益”，大概是這意思吧，我一時也記不起原話了，這些利益相關方包括用戶、商家、員工、代理商、騎手、貨車司機。

當然，不可能不包括股東。