這幾年，深耕西安的百年行門店翻倍且大部分實現盈虧平衡或略微盈利，怎么做到？

文| 滕敏

對話| 西安百年行 楊凱鵬

2019年10月，作為房產經紀的創業新秀，西安百年行創始人楊凱鵬曾經做客《房互十問》，在社群中暢談了他的經驗、理想和志向 。彼時，百年行接入貝殼找房一年，門店從30多家增長到了200多家。

四年過去。在這四年中，眾所周知的黑天鵝事件發生，加上房地產市場整體環境影響，部分房產服務領域的同行開始停止擴張、縮減規模，甚至離場。

四年后的今天，當我們這次再訪問楊凱鵬時，百年行在逆市中完成了轉身。其門店總數增長至500多家，在規模上翻了一倍， 成為西安加盟型房產經紀的頭部品牌，同時也成為這兩年貝殼平臺合作品牌中增速最快的加盟品牌之一。

從門店結構來看，西安百年行直營門店從高峰期50家縮減至26家，門店增長核心來自于加盟門店。 楊凱鵬說，百年行能夠活下來并實現逆市飄紅，也主要源自于加盟的助力。

·西安百年行創始人楊凱鵬

楊凱鵬說，在創立百年行初期，他對發展加盟業務有過猶豫，一方面，從財務角度測算，每家加盟店帶給公司的收益有限；另外一方面，加盟商和直營在品控上有著較大的差別，可能會產生理念等方面的沖突；此外，在能力的短板上，對能做成加盟同樣信心不足。

然而，在不斷的參訪和學習中，他意識到，要實現百年行成為一個房產經紀品牌，就必須通過加盟業務實現規模化的網絡效應，此外，加盟業務因為機制靈活，相比直營可以更便利地實現在貝殼體系內的調整。

經過數年的摸索，百年行走出了一條不同的加盟經紀路徑。在加盟商的運營和服務上，百年行的運維團隊達到了60多人，平均一個運維人員服務不到10家門店，這個人力投入是同行的好幾倍；并且百年行在西安首創將運維人員配置到區域進行移動化辦公，深入到一線炮火當中。

楊凱鵬認為，重人力投入并不虧，這使得他們能快速響應和解決店東的問題，同時，人力也是百年行實現網絡效應和品牌規模化的一部分。 當越來越多的人力進入到市場，向市場傳達百年行的品牌的時候，市場和店東無形之中都能感受到百年行帶來的賦能。

經過這些年的摸索，百年行也總結出了自己的一些經驗。

在門店運營上，百年行優化大店思路，重新審視門店成本結構，和菜鳥驛站等合作分擔門店成本；在經紀人招募上，改變重金投入培養新人的思路，使用市場上存量經紀人；為加盟商培養意識，做社區好鄰居，打造不一樣的經紀品質；在買賣端推出雙邊收費模式，降低買方成本，改變經紀人重點服務買方的意識，迭代服務理念。

目前，百年行 大部分門店實現了盈虧平衡或略微盈利，虧損門店在持續減少。

楊凱鵬判斷，現在市場已經進入底部區域，在這個時候，市場同行應該努力讓自己“活下來”，安全進入觸底反彈期。他給出了哪些具體建議？百年行還有哪些經驗和理念值得房地產同行學習？

請看《房互十問再訪西安百年行》，楊凱鵬的詳細解答。

以下為對話全文：

房互：2019年10月，您曾經做過我們《房互十問》的社群嘉賓聊區域房產經紀品牌的成長。那時候百年行的事業還處在起步的初級階段，現在四年過去，行業也發生了很多變化，從數據上看，很多同行是不太理想的，你們怎么樣？

楊凱鵬：這四年時間我們的門店從200多家翻了一倍多，到了500多家，直營店從高峰期50家減到了26家。所以，我們這幾年規模上漲，主要原因也是在于加盟門店上漲得比較快。

當然，從運營上來看，我們品牌門店店均人數相比之前確實有下滑。但是，從西安這邊的情況來看，我們的二手房交易還是能維持在一個相對穩定的狀態，2023年， 我們門店的二手房交易量還創下了新高，主要是由于新房市場的變化，導致一些買家的交易從新房轉移到了二手房。

從盈利情況來看，我們門店基本上都處在盈虧平衡或者略微盈利的狀態。但是，整體相對之前也更艱難一些。

房互：百年行剛創立時是直營品牌，2018年開始試水做加盟，從這幾年的經營狀況來看，加盟比直營的抗風險能力會更強，百年行涉足加盟的初衷或者契機是什么？

楊凱鵬：我在2016年創立百年行之前，有在北京創業8年的經驗，做的也是房產經紀直營門店。回西安創立百年行也準備走的是直營門店的思路。剛開始做的時候，我覺得，幾十家直營門店其實也可以做成一個不錯的房產經紀品牌，在西安市場的直營經紀中也做到了排名第二三的品牌。

后來，跟行業的前輩們學習后，認識到，要做房產經紀品牌，需要具備三個特點：網絡效應、服務承諾和差異化。網絡效應就是規模，后來我就在考慮我們規模怎么能快速提升，能在西安古城片區或者在整個西安市場形成影響力，加盟對我們來說就是一個很好的選項。

那時候，百年行已經具備了直營門店的方法論沉淀和總結，有一定的輸出能力，但是做加盟我們有一些不足，比如說品質的管控和產品技術上的能力有所欠缺。在2018年貝殼平臺誕生之后，就想著可以結合貝殼，我們一些短板能被彌補，在這樣的市場機遇之下，就有機會從直營開始做加盟。

另外，在直營板塊，可能隨著貝殼平臺的誕生，我們在與貝殼的合作上，加盟相比直營，在規則上更靈活，合作上會更加容易和順暢。

加盟門店開始啟動一直跑到100家左右的時候，我們就有一些猶豫了。畢竟加盟商跟我們做直營的還是不太一樣，他們之前接受的規則、品質甚至門店形象都不一樣；另外，如果算賬的話，做加盟即使做到50家店，假設店均一個月業績10萬，我們加盟費如果收3%只能收15萬，但直營店我們如果做到50家，營收就是500萬。

進入到2020年，市場的變化證明我們的選擇是對的。在這幾年時間，如果沒有受市場波動較小的加盟業務，可能百年行都沒法活下來。市場不好的時候，可以說，加盟賺的錢，都貼給了直營。所以我們前兩年也很果斷的關了一部分直營店，從50家減少到了26家，也正是因為有了加盟，我們能夠保留這剩下的直營門店。

房互：現在百年行的規模達到了500多家門店，已經是一個中等規模的加盟品牌了，從小型到中型，你們如何解決在這個發展過程當中碰到的人才、管理等等問題？

楊凱鵬：整個團隊人才梯隊的建設，幾年下來品牌加盟的運營隊伍是比較穩定的，當時我們做了提前的預案。

最大的問題在于科學管理。剛開始大家的心態可能還是抱著自我保護的心態，后來我們從述職、規模管理、目標拆分等等這種科學管理相關的細節開始，請貝殼的運營總、品牌的負責人等等手把手的給百年行管理者指導和規劃，通過系統、會議、分享，和他們進行大面積交互。他們在鏈家體系有10多年的經驗和訓練，前期我們就四個字：聽話照做，主動擁抱貝殼的平臺賦能。

之前我們自己也有一些渠道去學習，但是都是理論方面的，和實踐做起來還是有比較大的方差，因為我們進入貝殼平臺比較早，相當于有很長一段時間他們給我們做陪跑，他們的不同職級對我們的不同職級，一對一的陪跑。

房互：你剛才也提到，做加盟之后發現加盟商跟你們做直營的不太一樣，這是所有加盟品牌都會遇到的最大難點，就是品質的把控。加盟的規模和品質，如何做到兩個都要？

楊凱鵬：我們自己對品質的理解可能不一樣。你看現在大家都在講規范講大店，但是，這些就叫品質嗎？誰來定義品質呢？

在西安，有很多的小店，甚至是夫妻店，他們的門店很小，著裝也不規范，我們以常規的規則來看的話，他們肯定是不夠品質的。但是實際上，他們在社區的認可度非常高、鄰里之間的關系非常好，你還能說這樣的店是沒有品質的嗎？

我覺得，除了一些外在的條件之外，C端用戶的認可也是品質的一個內核之一，我叫它“相對品質”。沒有品質的規模就是空中樓閣，對一個品牌來說規模只是一種表現形式，更多的內核是它的門店要“相對品質”，所以這個內在的標準，我們提出了“以鄰為善，以鄰為伴，做社區好鄰居”的價值觀。

很多品牌都在硬件上下大功夫，但是忽視了軟性的品質，房產經紀的品質應該是多元化的。

基于這個認識，我們在品質上的做法和程序是，首先在門店的進入端做了一些限定，然后會對門店進行品質合規經營方面的培訓，平常的運維當中也對品質方面會比較關注，并且貝殼平臺有監察有品質和反查機制等，不管從能力建設還是資金投入，整體對生態維護的投入是比較多的。

·百年行經紀人形象圖

房互：在拓店的戰術上，你們怎么做？西安的市場無論是從成交的競爭，還是從加盟經紀品牌的競爭，都還是比較激烈，你如何看待你們在西安市場的競爭力？

楊凱鵬：首先，我們有不錯的直營口碑，這是我們做加盟的基礎。在做加盟之后，我們的BD團隊會去到市場做拓展。另外，我們在西安，是第一個打破收取固定加盟費的本土房產經紀品牌，之前其他品牌都是收取固定加盟費。這讓我們有了先發優勢。

今天貝殼平臺上連接了這么多的品牌，我們怎么解決品牌同質化的問題變得非常重要，就是我們要怎么做差異化？

我們的品牌一是做有溫度的品牌，二是雙后臺運營（貝殼平臺+百年行品牌雙運營）。對加盟商來說，我們在服務端補位貝殼的運營，形成品牌和平臺的配合，我們在后臺運營運維的人力投入，是很多同行的好幾倍，這樣做能讓店東離品牌更近一步，店東有問題我們能第一時間出現在現場，快速的解決問題，再加上我們百年行品牌的本土化，和店東能夠產生更多的交互。

有一次跟加盟商聊品牌賦能，他的一句話給了我啟發。他說，經紀品牌的規模就是一種賦能。這就是前面提到的品牌的第一個網絡效應，就是要規模大。

從人員來看，為了貼近加盟商和店東，百年行的運維和服務人員多，人員做得比較重，從這個網絡效應來看，這個劣勢也可以變成優勢。

所以，我們把這些人員放到市面上，我們甚至讓這些后臺人員放到區域移動辦公，不停的跟市場接觸，當他們不斷給市場講述百年行的品牌的時候，其實就變成了一個優勢，更多的人了解到了我們，了解到了百年行的差異，網絡效應就有了。

房互：你提到你們在加盟方面的變化，很大一部分來自貝殼的助力，你們的店東如何理解貝殼？在和他們談判加盟的過程中，貝殼會不會是不是一個加分項？入駐之后，他們對貝殼的反饋是什么？

楊凱鵬：別人經常問我百年行和貝殼的關系，我說我們應該是貝殼平臺上西北最大的商戶，我們是入駐的商家，然后使用了貝殼平臺的系統和流量， 平臺能夠補齊品牌方的一些短板，包括品質和規則類的迭代。

貝殼找房已經進入到第六個年頭，我覺得以五年為界，貝殼也進入了第二個階段。第一個五年需要強規則，需要直營視角來干這件事情，就是好的加盟應該用直營的方式能干好，好的直營應該用加盟的方式也能干好。現在，第一個5年結束以后，貝殼平臺大量的運營規則更像平臺，把更多的主動權給到了品牌和店東，讓店東在這個平臺上盡情的發揮自己，然后和品牌一起協同，平臺就回歸平臺。

房互：這兩年，從市場整體的情況來看，還是相對不樂觀的狀態，你怎么看目前房產交易服務市場的競爭？

楊凱鵬：目前從增速的比例上來看，百年行應該是在全國能排在增速比較快的房產經紀品牌之列。

大家對未來的預期稍稍有點悲觀，但整體而言，我覺得肉少了、狼更少，行業門店今天招人的意愿度不強，行業的供給端是不足的，愿意來到這個行業的人在變少，所以更多的是存量門店和存量經紀人之間的競爭。

回望過去我們行業的供給應該是過剩的，經過這輪振幅，我覺得行業的供給會來到一個相對平衡和健康的一個狀態，行業在大幅變化的時候它是向頭部聚集的，整個行業在洗牌，今年我們本土也是有一些品牌，包括平臺內外都會有品牌消亡，那有一些品牌還在比較快速的發展當中，我覺得這是一個健康的自我迭代、自我凈化的一個過程。

房互：在市場競爭和市場環境下，這兩年百年行自己做了什么自我調整，來適應市場的變化？

楊凱鵬：我們被市場教育，也在跟著市場學習。

我做了8年的百年行，感覺才剛剛入門。以前我們都是希望通過增加人效來提升各項數據指標，但是這幾年做下來我們發現，人效始終在一個相對恒定的數值，很難有大幅度的提升，即便有提升，也都是市場給的，而不是自身能力的變化。

所以，以前我們對成本結構的關注是不夠的。去年，我們對直營門店做了優化，比如我們在比較大的門店引進了菜鳥驛站來分攤房租，另做有些門店也做了調整，因為門店的簽約功能已經可以被貝殼簽約中心替代了，門店不需要那么大的面積了。

還比如，對人才的招聘，從新人轉變為更偏向存量經紀人，因為新人培養的投入成本相比存量經紀人更高。

另外，在C端，去年，我們在西安改變了原來單邊收費改為雙邊收費。市場環境發生了比較大的變化，我們從過去典型的賣方市場快速進入了買方市場，掛牌量在持續的增加，所以業主端付傭的意愿度在提升。

從運營情況來看，現在業主付傭，經紀人會把更多的精力和服務給到業主端，各方面的服務都在迭代提升。

房互：你認為現在市場是什么狀態，到了底部了嗎？判斷依據是什么？

楊凱鵬：有幾個在行業端的觀察分享一下。

行業在下行階段，從經紀人的收入水平上看，整個行業經紀人的收入水平方差會越來越大。具體表現在頭部經紀人和尾部經紀人的收入方差、現在的收入和過去的收入之間的方差，都會變大。

現在的市場狀況，已經到了一個臨界點。以前我們招10個新人，3個月后能留下來五六個，現在只有一個人能留下來，其他的都開不了單或者賺不了錢，只能選擇離開。這說明，市場進入到了存量經紀人的競爭，對于新人沒有什么機會了。

從門店來看，集中度越來越高。門店集中度、品牌集中度等行業集中度越來越高，市場已經進入洗牌階段。

我們通常把經紀人的平均收入和1.5倍社平工資對比。當經紀人的平均工資水平低于1.5倍社平工資，經紀人的流速就會很快；當經紀人的工資水平維持在1.5倍社平工資時，行業就處在一個底部觸彈的階段。現在經紀人的流速減下來了，我覺得行業已經是觸底。

房互：盡管你們在這一輪市場周期中，相對還比較穩健，但不少中介行業的從業者仍然在掙扎之中，很多店東也在考慮裁員閉店等等，你對他們的建議是什么？

楊凱鵬：我的建議是“活下來”。剛才提到的成本結構，我想跟行業的朋友們說，關注成本結構很重要，包括人力成本、房租成本和運營成本，以實體店為例的連鎖行業，它的成本結構一定要重視。

過去我們在房租端的成本確實比較高，所以我建議店東們要將自己門店的成本結構優化到相對合理，比如，門店租金成本在業績當中占比在5%到6%之間可能相對合理。人員的成本也控制的要相對合理，過去我們的門店提成高、房租高，處在一個亞健康的狀態，今天要回歸到經營的本質，讓門店的體質變健康。（正文完）

嘉賓 丨西安百年行創始人 楊凱鵬

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