菜鳥速遞正在持續為行業除魅。

今夏以來，這家公司推出的“生鮮平價寄”，因不收順豐同類生鮮快遞保鮮服務費，且綜合快遞價格僅為順豐一半，引發行業與公眾關注，導致順豐這項服務頗有些祛魅的樣子。

順豐所謂保鮮服務，不是冰袋冷媒包裝服務，而是指專屬標識、優先中轉、優先派送和售后等。按寄遞距離，收取3-5元不等的費用。

順豐將這一服務定義為增值服務。不過，菜鳥速遞認為，這屬于基礎服務。增值服務指的是在產品或基礎服務之上，為滿足客戶特定需求而提供的額外服務或功能，能提供更高體驗。

生鮮產品屬性決定了保鮮屬基本服務要求。若用戶下單時，你將生鮮商品與保鮮服務分開，那邏輯等于“普通商品+增值服務”。保鮮成了收費手段。

當然，順豐保鮮費并非強制，而是可選。但這是個心理學問題。用戶幾乎不太可能放棄。因為，那話外音，不選，那可能意味著很難保證更好的服務。后者的度很難量化把控。如此，就很容易形成事實上的捆綁銷售。

此外，用戶很難看到優先中轉、派送，幾年來，保鮮服務方面也多有投訴。加上順豐生鮮快遞價本就是中國最高，兩種收費的細目里是否有重復、疊加，有很多不透明。

當然，不要陷入詭辯論。這里一點都不否認順豐上述保鮮內容中服務的價值，也不否認部分服務可以收費。但必須在保證基礎服務體驗（包括一般保鮮手段）的前提下。

我們更愿保鮮費定義、定價幕后的因素。

老實說，它并不適合直接用“保鮮/保鮮費”來定義。優先派送、中轉其實反映的更多是順豐供應鏈能力。它其實才是順豐多年來最大的競爭力。就生鮮速遞支撐體系說，供應鏈不是前端產品采購，而是信息、數字化、加工、標專、庫存管控、物流配送等，它拼的是整個運營體系。

順豐“保鮮費”對應的服務，真正的邏輯是，順豐供應鏈下冷鏈服務的分層分流。即根據不同價值層次與時效需求，結合順豐專機、冷運、倉儲及其他外部合作資源，提供差異化的營運模式與精細化的定價。

所以，它實際上并非直接保鮮，而是分層服務。

這邏輯中的商業化，對應著順豐財報中兩大成本單元之一。即設備與基礎設施成本。圍繞供應鏈持續定義服務，包括許多收費服務，也是順豐多年來關鍵營收來源之一。而另一成本負擔則是人力。后者更多對應著同業中近乎最高的快遞費。

看看它承諾的空運。48小時。這種成本怎么可能降得下來。它不可能定位于低端市場，尤其側重價格競爭的領域。而保鮮費、較高的快遞費，那當然有利于平衡它的成本結構了。

不過，合理的商業邏輯，卻說明一重很難以化解的矛盾。中高端市場定位、自營意味著很多重資產，且要重運營。它的收費模式、經營策略上，就會少去很多間接轉化的部分，或者說，很難通過生態戰略攤薄成本。

你應該注意，順豐創始人王衛多次辨析規模效應與價格戰。好像總是保持距離。有一定合理性。但實在也是為順豐模式辯解。盡管它已具相當強的市場地位，2023年整體營收達2500多億，幾乎等于京東物流、菜鳥物流兩家總和。更遠勝三通一達們。但實際上，就包裹數量業務品類下沉覆蓋的人群多樣性看，它是一家缺乏較多普惠機制的公司。

因此，保鮮服務費引發的爭議，看似屬價格問題，其實是順豐長期以來市場定位與消費趨勢變化尤其降級、下沉之間形成的內在博弈。在缺乏更為普惠機制的前提下，它必須更多從基礎設施層面挖掘利潤。

保鮮服務本質上將幕后生鮮基礎設施能力分層分流出來的收費項目。本身是冷運服務，有合理的一面，但定義為“保鮮”，則充滿一種提升利潤的訴求與矛盾性。因為，缺乏普惠的機制，使得它只能不斷尋找機會細分，并與快遞等維持很高的價格。它的品質體驗建立在堆疊更多肌肉能力、拉高成本而尋求維持更高毛利的基礎上。

如果市場只有順豐這種模式，生鮮快遞、三農上行服務不可能有真正深廣的覆蓋，不可能持續攤平幕后基礎設施成本，整個市場規模、生態效應會非常有限。它也很難將ESG理念踐行到底。畢竟，它是一家上市公司。

為什么不能建立一種既富有品質又富有可持續性普惠機制的運營模式呢？

菜鳥速遞的定位就沖這而去。

作為菜鳥集團旗下推出的自營快遞品牌（源自丹鳥），它是為電商量身打造的成本和優質服務結合的差異化品質快遞服務。通過全國自營網絡建設，這家公司為貓超等眾多渠道商家和品牌提供上門攬收、中轉配送、在途攔截、逆向退貨、售后客服等一站式快速、可靠和準時的快遞服務，并保證送貨上門。目前已在約300個城市提供次晨達、次日達和按需送貨上門服務，重點城市最快半日達。在服務淘天貓平臺的快遞公司中，菜鳥速遞送貨上門率業內最高。

注意“成本與優質服務結合的差異化品質快遞服務”。它明顯是在化解兩重挑戰：

一是順豐式的體驗出色但價格持續高企、缺乏普惠的模式；

二是傳統“三通一達”的價格低廉、體驗一般的模式模式。你也能從它的Slogan“品質快遞、好用不貴”中體會到這種訴求。

菜鳥速遞“生鮮平價寄”就是這種商業立場的集中體現：同樣的優先服務，不收快遞費；48小時內送門，價格僅約為順豐一半。有人強調順豐空運，菜鳥速遞陸運，前者體驗更好。從時效上說，順豐空運確實略勝一籌。但若結合成本（包括降低整個生鮮農品流通成本）與品質體驗，菜鳥速遞適合更大多數。

品質追求當然是永無止境的過程。但誰都不是生存在真空中。你必須充分考量并平衡好整個鏈路中的B、C兩端以及整個ESG范疇的利益。

相比順豐，菜鳥速遞帶有更多普惠的特質。

當然，就目前而言，通俗地說，菜鳥速遞在品質體驗上正努力拉齊、對標順豐，而在價格上，則在順豐與三通一達們中間。

聽起來好像非常騎墻。實際上，這正是生鮮冷鏈甚至所有商業領域最大的挑戰之一。成本、品質（時效、商品與服務的優質）本就是一組矛盾。誰能將質量、成本、效率融匯一體，并可持續運營，誰就填補了整個行業的最大“結構洞”。那是非常理想的結構。

此刻的菜鳥速遞當然還遠遠達不到。但它涉入生鮮，并以平價寄的方式發出第一聲，至少傳遞了競爭的意志。

有人可能會說，拉齊、對標順豐，菜鳥速遞的“生鮮平價寄”是不是營銷手段，甚至燒錢換流水？

你去看看菜鳥速遞官方前段的表態：生鮮業務已實現盈虧平衡。你應該能從這句表達中體會到順豐價格里可能存在的泡沫空間。

不過，能打平，不是僅靠菜鳥速遞。主要還是菜鳥物流以及阿里集團的幕后支撐。作為覆蓋全球的電商供應鏈解決方案和逆向物流解決方案提供商。借助電商洞察與科技能力，這加公司專注打造行業領先的電商物流解決方案，包括可大規模應用于多個行業的端到端標準化供應鏈解決方案及若干行業解決方案，業務涵蓋國內供應鏈、菜鳥速遞、菜鳥裹裹三大業。

事實上，早在“菜鳥網絡”時期，它就已經布局冷鏈。9年前就在京滬廣率先推出生鮮倉儲配送中心。兩年前菜鳥冷鏈就在全國七大區域設有多個溫控冷庫，自有冷鏈倉儲面積超10萬平，提供當日達、次日達服務，覆蓋全國1200多個區縣。

今天的菜鳥當然體系更加完整。尤其是2023年菜鳥速遞正式成立之后。

既然如此，為何2024年菜鳥速遞兩個月前又強調進軍生鮮寄遞尤其“平價寄”市場呢？

當然不是為順豐而去。它更多是補足了原菜鳥網絡的短板：

1、相比過去，它能提供完整鏈路、更高時效與品質的服務，并能將菜鳥網絡整個資源也包括最新的AI進一步協同、激活，沉淀更強的方案能力與行業標準。最終，也必會反哺整個菜鳥供應鏈。

2、生鮮最有利于拉新集客，并強化平臺服務粘性。這在一個用戶、流量見頂的時代，無疑是一大核心利器。這也是阿里集團目前急需的訴求之一，“用戶為先、AI驅動”屬它一個階段的整體指引。

3、菜鳥速遞在最難的生鮮領域發聲，尤其“平價”與高品質服務的結合，有利于塑造菜鳥速遞乃至整個菜鳥的品牌形象。

4、作為自營體系，1P直接有利于提升菜鳥營收與毛利。目前盈虧平衡消息，已對菜鳥股東們以及潛在投資人釋放了新的估值空間。你知道，菜鳥IPO此前因外部大環境因素擱淺。但并不意味著未來不會重啟。而現階段，反而是它鍛造品牌、能力、強化差異化競爭力以及財務面的最好窗口期。看看阿里集團多個體系與它的協同就明白。它其實是目前海內外商業平臺、全球化戰略的核心發動機之一。

當然，今天的菜鳥速遞還缺乏體量。沒有規模經濟效應，即便盈虧打平，如果不涉入更多生鮮或冷運支撐的更多品類，頂多只能維持小而美。

菜鳥速遞顯然不會停留在此。我們看到，7月4日，它已經升級了“生鮮平價寄”覆蓋范圍，全面覆蓋了全國七大特色桃產區，并繼續堅持免收所謂保鮮費。

事實上，2024年是它的特色經濟市場戰略元年。生鮮只是它發聲的關鍵一步。我們看到它正在穩健地擴張新的品類。我們還看到，7月11日，它開始進一步“卷”同城快遞了：它宣布，在廣州升級同城快遞服務，提供同城半日達，當天14點30分之前的訂單，均可當天送達。這一服務主要面向廣州城區商家，同城小批量的服裝調貨、鮮花生鮮水果銷售等場景商家對此業務有較大需求。

顯然它的擴張不是那種盲目上馬全品類服務、借助價格戰沖刺規模。事實上品類選擇非常精準。作為自營業務，確實最忌躁進，畢竟你鍛造的是品質與成本結合的體驗。夸克認為，這符合它自身以及整個菜鳥平衡發展的意圖。阿里2024財年年報顯示，菜鳥單元營收990.2億，同比增28%，屬于集團體系增長最快的單元之一。調整后由盈轉虧13.4億，除了投資，主要是因撤回IPO申請而后續涉及員工安撫與激勵。

回到文章標題。我們并不認為，菜鳥速遞“生鮮平價寄”能將順豐的價格拉下來，中短期也不可能真正改變行業現狀。不過，我們認為，2024年應該是菜鳥砸實業務模式并強化與阿里海內外生態協同的關鍵窗口期。它的種種動作都帶有重塑價值鏈、為行業除魅的味道。

夸克，最小的粒子，微末的洞察。