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　　年后第一天，數(shù)十人的工作組全面進駐萬科。工作組的負責人，當然是新上任的萬科董事長辛杰。

　　以類似海南省救助海航的經(jīng)驗，走到工作組這一步，一般意味著企業(yè)進入重整階段，官方徹底承認了萬科的危機。拯救萬科的行動，正式開始。萬科的管理層，也開始被拉清單問詢摸底公司情況。

　　連業(yè)已退休的王石，也不例外。

　　《企業(yè)破產(chǎn)法》等法律中規(guī)定，成立工作組可以確保處置過程符合法律法規(guī)，保證各方的權(quán)益。無論是海航還是安邦危機，都是由工作組來收拾的。

　　海航的工作組由海南省政府牽頭成立的，而安邦是由銀保監(jiān)會接管，最終也都沒有引發(fā)系統(tǒng)性風險。

　　和海航或安邦工作組不同，萬科工作組顯然是完全由深圳市政府牽頭成立的，成員全是深圳國有企業(yè)抽調(diào)上來。

　　現(xiàn)在看，萬科目前的危機還沒有上升到廣東省或更高監(jiān)管部門：

而完全由深圳“承辦”。

　　從海航集團的工作組流程上來看，當時工作組組長顧剛進駐后，第一項重要任務(wù)是摸底。

　　他們首先把公司所有財務(wù)集結(jié)起來，然后他們花費了幾個月的時間，對海航集團及旗下2000余家企業(yè)的資產(chǎn)、負債、關(guān)聯(lián)往來等逐一核查，理清整個集團的資產(chǎn)底數(shù)、管理結(jié)構(gòu)、股權(quán)關(guān)系和債權(quán)關(guān)系。

　　在數(shù)輪經(jīng)濟周期里穿越過來的四十一歲的萬科，接下來發(fā)生什么新聞，也許都不意外。

　　2

　　萬科基本所有部門都在改組。

　　根據(jù)萬科公告的人員變動，戰(zhàn)投部、財務(wù)部、法務(wù)部總經(jīng)理，以及萬科最大的兩個區(qū)域——北京區(qū)域和華東區(qū)域的總經(jīng)理全部換人，由工作組成員擔任，分別是：

戰(zhàn)投部總經(jīng)理趙正陽，深圳資產(chǎn)管理副總經(jīng)理； 財務(wù)部總經(jīng)理肖靜華，深鐵集團專家； 法務(wù)部總經(jīng)理商德良，深鐵集團專職監(jiān)事； 北京區(qū)域總經(jīng)理王智余，深鐵置業(yè)副總經(jīng)理； 華東區(qū)域總經(jīng)理陳武，天健興業(yè)房地產(chǎn)總經(jīng)理；

　　萬科最有實權(quán)的幾個部門或城市公司，就這樣換了領(lǐng)導。當然，從名義上來說，戰(zhàn)投部、法務(wù)部、財務(wù)部原先的合伙人和負責人還得到了保留。

　　在萬科內(nèi)部，這些實權(quán)人物的第一頭銜原本是合伙人，比如前華東區(qū)域總經(jīng)理吳鏑，她首先是萬科華東區(qū)域的首席合伙人，然后才是總經(jīng)理。這也是萬科職業(yè)經(jīng)理人文化最顯著的特征。

　　但現(xiàn)在，合伙人們的權(quán)力消失了。在生死存亡面前，職業(yè)經(jīng)理人的小繾綣，已經(jīng)不重要了。

　　萬科公布的人員變動公告中，戰(zhàn)投部總經(jīng)理排在首位。包叔的好友獸爺是“戰(zhàn)投幫”這個詞的發(fā)明者，戰(zhàn)投幫也曾是前董事長郁亮管理公司的權(quán)力核心部門。

　　2009年年底，在搭建3000億規(guī)模的管控平臺之時，郁亮對萬科進行了一輪結(jié)構(gòu)調(diào)整，讓戰(zhàn)投部兼并了其他不少部門：

戰(zhàn)投部從此開始凌駕于萬科的所有部門。

　　2007年，萬科分管人力資源的解凍在哈佛廣場旁的一個酒吧認識了留學生孫嘉。29歲的孫嘉成為戰(zhàn)投部副總經(jīng)理。

　　2025年2月5日，萬科戰(zhàn)投部新的副總經(jīng)理是36歲的鄢伯通。一代新人換舊人，前途無量的總是年輕人啊。

　　而在拯救萬科的這場行動力，大換血只是最簡單的一步。

　　3

　　深圳政府是有擔當?shù)摹?/p>

　　過去幾年，暴雷的地產(chǎn)公司應(yīng)該都向地方政府求助過，最著名的是恒大向廣東、建業(yè)向河南發(fā)出的求助信。河南政府嘗試出手了，但杯水車薪。

　　救建業(yè)都這么難，何況是體量幾乎大建業(yè)n倍的萬科？

　　深圳愿意在此刻接過萬科重整的重任，冒了很大風險，擔了很大責任。既有經(jīng)濟責任，更重要的是政治責任。

　　別的不說，救助一家混合所有制的房地產(chǎn)公司，本身也有一定道德風險。

　　中央多次強調(diào)過，不兜底企業(yè)債務(wù)，讓企業(yè)自救。在這種情況下，之前深圳國資積極表態(tài)，有足夠“子彈”支持萬科，就太寶貴了。

　　怎樣避免萬科走到保交樓的那一步，工作組面臨巨大的挑戰(zhàn)。

　　海航工作組光摸海航的家底，就摸了一年。更不用說，怎么控制風險外溢？萬科的資產(chǎn)肯定沒猶如八爪魚一般的海航復雜。

　　但社會影響，萬科也不亞于海航。

　　比如債權(quán)人可能反對政府主導的重整方案，尤其是境外債權(quán)人，可能引發(fā)英美法系內(nèi)的法律爭議。

　　哪怕是境內(nèi)銀行、信托等金融機構(gòu)，面臨壞賬計提壓力，怎么去溝通？需要央行流動性支持，怎么去溝通？

　　海航工作組負責人后來說，經(jīng)歷了無數(shù)推演、爭吵，熬過了無數(shù)個通宵，去了無數(shù)次北京，才讓海航迎來新生。這一過程，他們遵循的原則只有兩條：

市場化、法制化。

　　更重要的是，大換血后的萬科，還能不能有戰(zhàn)斗力？有人算過，萬科至少需要維持每個月200億的銷售。

　　有萬科城市總跟包叔說，員工已經(jīng)開始觀望摸魚：

覺得領(lǐng)導應(yīng)該都干不長了。

　　深圳已經(jīng)做出選擇，舉特區(qū)之力，把萬科救回來。

　　?深圳火車站的名字是總設(shè)計師1991年題的，只有兩個字，深圳，沒有“站”字。民間的解讀是，深圳是改革開放排頭兵，不能站。?