越來越多醫院正從單科診療模式走向資源整合，「自帶」打破專科壁壘屬性的MDT模式，已成為大勢所趨。然而，MDT實踐知易行難。其在落地過程中仍面臨機制建設、利益協調、流程再造等多重挑戰。健康界特別策劃「管理創新引領腫瘤MDT發展」系列報道，探討共性話題、發掘典型案例、傳播有益觀點，構建多維賦能平臺。本文將帶您探索一家獨具特色的三甲醫院「腫瘤中心」建設實踐范本。

多學科診療（MDT）模式的重要性，早已在業界形成共識。然而，作為一項系統工程，MDT在實際運行中卻屢屢碰壁。

分散于各科室的專家團隊通常面臨三大難題：時間協調難——各科室排班有差異，專家難聚齊，會診效率低；執行偏差大——討論結果常因科室利益或行政壁壘等因素難以完整落實；治療連續性差——患者輾轉于不同科室，易因銜接不暢錯過最佳治療時機。

面對腫瘤MDT實踐中存在的問題，業內普遍意識到，「腫瘤中心」建設或可另辟蹊徑。

在前期充分調研、協商、規劃的基礎上，2023年5月，溫州醫科大學附屬第五醫院（麗水市中心醫院）在全國率先創建了實體化運行的腫瘤中心，以物理資源整合、機制創新和學科深度融合，探索出一條高效、可持續的MDT實踐路徑。從此，患者無需因治療方案調整輾轉不同診區，在同一個病區內就能實時接受腫瘤MDT服務。

據了解，該院腫瘤中心成立以來，相關病種的病例組合指數（CMI值）從原來科室的0.44提升至0.63，次均費用從1.48萬元降至1.36萬元，平均住院日下降0.83天，四級手術量同比增長65.4%，患者滿意度提升至99.68%。此外，相關科室新開展了20余項臨床試驗項目，總項目經費達3000余萬元。

該院如何以「實體化腫瘤中心」建設為突破口，通過多學科深度融合和機制創新，探索出特色發展路徑？

破舊立新

從「虛擬討論」到「實體整合」

麗水市中心醫院腫瘤中心的建設，源于對傳統診療模式和MDT困境的反思。

該院腫瘤中心主任涂建飛告訴健康界，早在2012年，醫院就嘗試引入MDT模式。但在將近10年的實踐中，患者體驗與治療效果有限。「由于參與MDT的醫生分屬于不同的科室、隸屬于不同的行政體系，有時候較難聚集在一起開展MDT，執行上也容易出現較大的偏差。」他表示。

基于MDT的種種問題，在長期的臨床和管理實踐中，該院黨委書記紀建松逐漸萌生了一個設想：將各種治療手段整合到一個中心里，使得MDT更加便捷、常態化。為此，他發起了廣泛而深入的討論，探討如何整合腫瘤相關專科的力量，打造一個實體化的腫瘤中心。

如此，一方面可促進各專業之間深入交流與合作，使醫生們更全面了解各種治療方式，為患者提供更精準、更合適的治療方案；另一方面，中心還可以集中收治某些病種，匯集相關病種數據，開展更多臨床研究工作，進一步提升醫療水平。

基于如此設想，在充分調研、協商、規劃的基礎上，醫院于2023年5月啟動實體化腫瘤中心的運行，力圖探索建立以患者為中心，以疾病為鏈條的診療模式。不同于過往虛擬的MDT模式，中心以器官系統為軸心重構診療單元，將腫瘤相關科室按病種關聯性進行物理整合。每個病區配備完整的多學科團隊，實現「空間共融、人員共管、資源共享」。

溫州醫科大學附屬第五醫院（麗水市中心醫院）腫瘤中心

然而，要打破學科之間的壁壘，不是一件容易的事情。涂建飛介紹，腫瘤中心先是將腫瘤內科、放療科、介入科、呼吸科一部分等8個相關病區進行整合，便已涉及約70名醫生、100多名護士，如何將這些科室全部打亂并合理重建，醫院前前后后討論了將近一年多。

「我們也調動了前一年所有腫瘤診療相關數據，根據病種的患者數量和接近性，看相互之間如何組建比較合適」，涂建飛介紹，最后形成六大亞專科病區，分別是頭頸食管中心、胸部中心（2個病區）、胃腸中心、肝膽胰中心（1.5個病區）、腫瘤中西醫結合病區（0.5個病區）。

談及這些病區的組建思路，涂建飛告訴健康界，胸部中心的2個病區，部分是由呼吸科的肺癌部分獨立而出形成，收治肺結節與肺癌患者；頭頸腫瘤和食管癌患者相對較少，但是二者加起來可以組建為頭頸食管中心，泌尿生殖乳腺中心的組建也是同樣的道理；考慮到部分患者需要采用中西醫結合的方法治療，所以組建了腫瘤中西醫結合病區。

無縫協作

腫瘤中心實現MDT全覆蓋

建立腫瘤中心后，每個中心配備獨立的多學科辦公室，原本分屬不同科室的醫生坐到了同一個辦公室里，「轉身即可與其他專業同事面對面交流，一聲招呼，就可以一起討論病情」，據涂建飛介紹，碰到疑難復雜病例，分中心可以快速召集大中心其他相關專科的高年級醫生，專程組織討論。

如此，中心內部基本上實現了MDT的全覆蓋，且MDT能更加方便、高頻率地進行。

腫瘤中心還有一個很大的優點，就是治療方案調整更快。涂建飛介紹，過往MDT討論后，如果一些患者由于病情變化需要更改治療方式，由于專科之間的壁壘或者利益因素，可能會繼續留在原科室進行治療；現在不同專科就在一個病區，如果患者需要更換、增加治療方式或者出現并發癥，可以及時通過多學科的力量進行處置。

腫瘤中心的建設需要循序漸進。涂建飛坦言，當前中心并未將外科整合進來。那么，腫瘤中心與外科之間，是否會出現「搶病人」的問題？

他表示，腫瘤中心也開設了單獨門診。患者在門診完成檢查后，根據情況評估適合留在內科還是外科，「如果病情適合手術，會直接轉到外科；如果暫時不能做手術，就先到腫瘤中心接受治療，如果經過治療后病灶縮小、分期降低，也會轉到外科進行手術。」經過一段時間的磨合，腫瘤中心當前已經實現平穩運行，和外科之間也實現比較密切的輪轉。

溫州醫科大學附屬第五醫院（麗水市中心醫院）腫瘤中心門診

機制革新

「中心制」管理激發活力

腫瘤中心組建后，需要考慮的一個重要問題是：作為一個較為復雜的多學科整合體系，如何既整合資源集中力量辦大事，又有利于學科發展的活力？

醫院不斷創新機制，進行系統性重塑，推出了「中心制」的管理制度——對外統一為腫瘤中心，對內按病區分權，分中心主任負責臨床質量與科研管理和大部分人財物；大中心統籌學科發展規劃與人才調配，比如，涉及到放療、介入、腫瘤內科等全中心需要調用的人員，由大中心進行統一分配。此外，大中心還要負責中心內部人員的輪轉學習。

「大中心并非科室機械合并，而是通過融合實現學科特色化發展，在協作中激發創新。」涂建飛強調，腫瘤中心通過制度設計打破專業壁壘：一方面，鼓勵醫生突破單一專業領域進行發展，比如腫瘤內科醫生經系統培訓后可參與介入操作，放療科醫生能介入靶向治療方案制定；另一方面，要求青年醫生必須完成跨病區輪轉，通過全程參與不同亞專科診療，培養全局視角和復合型能力，而非局限于單一病區。

腫瘤中心構建了立體化學習體系——除各分中心常規內部培訓外，大中心每月組織跨學科聯合學習會，一方面由各病區輪流匯報學科前沿進展，另一方面基于真實病例開展MDT實戰研討。通過高頻次、強交互的學習模式，使醫生逐步形成更加全面、規范的診療思維。

系統性培養機制帶來的改變，直觀可見。涂建飛介紹，以肺癌合并肺動脈破裂出血為例，腫瘤中心運行前此類急癥在腫瘤內科較為常見，整合后通過多學科預警和聯合干預機制，使得大出血發生率近乎歸零，患者中位生存期顯著延長。

溫州醫科大學附屬第五醫院（麗水市中心醫院）腫瘤中心主任涂建飛

科研突圍

從全國標桿到走向國際

實體化腫瘤中心運行一年多時間后，麗水市中心醫院中心CMI值、四級手術量等多項指標顯著提升，與此同時，病種富集與多學科協作也為科研注入新動能。

過往由于病種比較分散，學科沒有突出優勢，臨床研究較難開展，「中心制的整合后，腫瘤相關病種富集了，突然發現很多病區開展臨床研究，具備了得天獨厚的條件，GCP（藥品臨床試驗管理規范）入組數目、效率較之前有了明顯增加。」涂建飛表示，更關鍵的是，基于互相融合的基礎上，中心各學科形成了更多特色技術，也使得這些技術能夠高效應用，給患者帶來更好的獲益。

以胸部中心為例，該中心主要以肺癌為研究重點。他介紹，在國際上，肺癌的研究主要集中在新型藥物的開發、放療、靶向治療、化療和免疫治療等方面，各大中心在這些領域的研究已經相當成熟。

相對而言，麗水市中心醫院在介入治療方面具有一定的優勢。因此，胸部中心的研究依托介入技術，結合化療、靶向治療和免疫治療，設計多中心、前瞻性的臨床研究項目。憑借介入技術優勢和患者資源，醫院已在全國范圍內牽頭開展多中心肺癌臨床研究。

由于整合，團隊科研通過聯合攻關，部分成果在國際舞臺得以展現。以2024年為例，中心團隊成員在GEST等國際會議發言8人次，兩篇文章被世界頂級腫瘤大會ASCO、ESMO大會錄用為Poster。正是得益于腫瘤中心的實體化整合，使得這家醫院在某些技術和科研方面，已經具備了與頂級醫院同臺競技的底氣。