面對中國競爭愈發(fā)激烈的新能源汽車市場，傳統(tǒng)的4P營銷理論（The Marketing Theory of 4Ps）受到了極大的挑戰(zhàn)，以產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）為核心的營銷方法適合成熟市場，而不適合還在劇烈變動的新興領(lǐng)域。我們需要一種動態(tài)的、關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)的營銷體系來幫助企業(yè)思考自身的階段、競爭的格局以及未來的策略。

所以在4P的基礎(chǔ)上，增加關(guān)聯(lián)性、敏捷性和動態(tài)性，可以得到4M模型，即MVP-PMF-GTM-MTU。

其中MVP可以看作從最基礎(chǔ)的產(chǎn)品功能入手，為用戶設(shè)計(jì)和制造出一個“可以買”的產(chǎn)品；而PMF則更進(jìn)階到，通過對用戶需求洞察，為一部分有規(guī)模的用戶量身定制他們需要的產(chǎn)品，也就是設(shè)計(jì)并制造出用戶“值得買”的產(chǎn)品；前兩步圍繞著需求-設(shè)計(jì)-生產(chǎn)這些要素，第三步則要進(jìn)入商業(yè)世界，通過GTM將產(chǎn)品真正導(dǎo)入到市場，通過營銷使其成為用戶知道并“想要買”的產(chǎn)品；而最后一步MTU是讓用戶在購買使用之后，通過體驗(yàn)服務(wù)，對產(chǎn)品的評價為“推薦買”。

如果一家企業(yè)能夠完整的經(jīng)歷產(chǎn)品這四個階段，就會接收到不同的能力考驗(yàn)：在MVP階段，考驗(yàn)的主要是企業(yè)能否將一個簡單的設(shè)計(jì)制造出來，并且可以不斷地去優(yōu)化它；進(jìn)入到PMF階段，因?yàn)橛辛酥圃斓牡讱猓托枰タ紤]如何造一個有價值的、用戶需要的、好用的產(chǎn)品，這里的關(guān)鍵是在于洞察用戶、提煉需求、總結(jié)功能、懂得取舍以及不斷地調(diào)研、優(yōu)化和迭代；進(jìn)入GTM之后，要求更多的就是商業(yè)化的能力，這里核心的是如何做到價值傳遞，即將產(chǎn)品的價值通過營銷傳達(dá)給消費(fèi)者；到了MTU階段，就考驗(yàn)企業(yè)持續(xù)的運(yùn)營能力，將產(chǎn)品力、品牌力持續(xù)提升并轉(zhuǎn)化為用戶使用體驗(yàn)，最后通過用戶運(yùn)營產(chǎn)出積極的口碑。

4M不僅可以概括企業(yè)的行為，也可以對行業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行模擬，我們可以借助跨越鴻溝理論當(dāng)中的劃分——一個全市場或品類市場中，用戶的劃分大概可以是2.5%的創(chuàng)新者，他們積極的擁抱技術(shù)創(chuàng)新帶來的早期全新產(chǎn)品；13.5%的早期采用者，他們愿意跟隨創(chuàng)新者的腳步，成為第二批嘗鮮者；34%的早期大眾，他們是實(shí)用主義者，只有當(dāng)產(chǎn)品跨越鴻溝，被驗(yàn)證真正有價值之后才會使用；最后兩個部分是34%的晚期大眾，他們是保守主義者，只有市場超過一半以上的用戶都選擇了新產(chǎn)品的時候他們才會行動，以及16%的落后者，他們內(nèi)心保有對新技術(shù)新產(chǎn)品最徹底的懷疑，不到最后一刻不會改變自己。

基于這種劃分，在行業(yè)階段的發(fā)展中：MVP階段就對應(yīng)著創(chuàng)新者為主導(dǎo)的階段，他們樂于接受即便是不那么完美的新產(chǎn)品；PMF階段則是早期采用者主導(dǎo)的階段，這個時候產(chǎn)品日趨成熟，這部分用戶也異常活躍；當(dāng)產(chǎn)品跨越鴻溝，就要進(jìn)入商業(yè)化的GTM階段，如何通過營銷贏得大量的實(shí)用主義早期大眾，是重要的課題；最后針對保守主義和懷疑主義的用戶，則需要通過MTU的過程來不斷地轉(zhuǎn)化。

當(dāng)我們用這個模型去分析理想汽車在增程品類當(dāng)中的發(fā)展的時候，就會得到一個很匹配的結(jié)果，但是如果看小米汽車，就會產(chǎn)生一個疑問，小米的SU7究竟在什么階段，YU7呢？這兩款產(chǎn)品如果都在早期，那么又怎么會獲得如此好的市場反應(yīng)？YU7甚至創(chuàng)造了發(fā)售一小時大定超過28.9萬的市場“神跡”，這又是為何？

如果按照此前的分析方法，SU 7作為小米汽車的首款車，一定還是處于MVP的階段，起作用就是對自身產(chǎn)品價值實(shí)現(xiàn)能力的驗(yàn)證，而YU7作為此后的跟進(jìn)車型，也一定在PMF階段，在SU7對用戶需求的測試基礎(chǔ)上，繼續(xù)完善產(chǎn)品特性，真正做到對需求的充分覆蓋。

如果階段的劃分無誤的話，那么關(guān)鍵的問題是，小米汽車如何在MVP和PMF階段就能做到發(fā)布即上量、款款皆爆款呢？正好是因?yàn)樾∶灼嚨倪@個現(xiàn)象，給4M框架增加了一些額外的分析要素，為了解釋小米現(xiàn)象，下面我們嘗試在總體市場發(fā)展階段、企業(yè)自身能力以及產(chǎn)品的4M要素對比三個方面來進(jìn)行解讀。

一、小米SU 7和YU 7所在的市場是什么樣的？

2024年底的時候，月度新車新能源滲透率已經(jīng)超過了50%，進(jìn)入到2025年，雖然由于傳統(tǒng)的春節(jié)淡季以及冬季對新能源銷售的影響，但根據(jù)1-5月的上險量數(shù)據(jù)來看，依然可以拉齊到48%以上，隨著天氣轉(zhuǎn)暖，后續(xù)滲透率的提升顯而易見，全年平均滲透率在53%-55%的可能性非常大，這已經(jīng)到達(dá)新車銷售層面的一個統(tǒng)計(jì)學(xué)上的重要節(jié)點(diǎn)。

不過市場并不是均勻分布的，如果按照價格段的角度來打開銷量數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)在0-5萬的市場里，新能源的滲透率奇高，可以說傳統(tǒng)油車幾乎退出了這個市場的競爭，不過這個市場的量本身就很小，下面還有所謂老頭樂和一眾九號、愛瑪?shù)墓簦脩舻男枨笠彩浅鞘谢虺青l(xiāng)之間的200公里以內(nèi)的純粹代步，小電車非常具備性價比，同時還有國家置換補(bǔ)貼等政策的刺激，讓新能源汽車拿下了第一個絕對優(yōu)勢市場，雖然前景并不可觀。

而在全市場銷量最大的占據(jù)了全部新車消費(fèi)50%以上的區(qū)間5-15萬里面，新能源產(chǎn)品并沒有占到多少優(yōu)勢，甚至還處于一定的下風(fēng)。但轉(zhuǎn)到20-30萬這個市場，就可以看到，新能源的占比來到了接近60%，這是又一個新能源車的優(yōu)勢領(lǐng)域，雖然沒有達(dá)到絕對占優(yōu)的水平，但平均一個月也有至少15萬臺以上的份額，恰好，SU7和YU7都在這個價位段當(dāng)中。

相信小米汽車在選擇自己前兩款車進(jìn)入市場的時候一定考慮過這個問題，就是進(jìn)入新能源品牌和銷量優(yōu)勢市場，同時這個市場還有兩個很容易對標(biāo)的產(chǎn)品，那就是特斯拉的Model 3和Model Y。這就跟當(dāng)時理想選擇做理想ONE和L9的情況大不相同，無論從事實(shí)數(shù)據(jù)的維度還是用戶感知的維度來看，20-30萬的市場，在2024-2025年都是新能源的優(yōu)勢市場，成熟且競爭激烈，可以說這個市場已經(jīng)進(jìn)入到了GTM甚至是MTU的階段，不再是早期的MVP和PMF階段了。

這也就意味著，小米同時面臨著機(jī)會和挑戰(zhàn)。一方面，市場足夠成熟、容量足夠大，這對于一個新能源汽車產(chǎn)品來說是機(jī)會；但同時另一方面的挑戰(zhàn)就是，如果小米的前兩款產(chǎn)品只停留在MVP和PMF階段，就必然無法拿下這個已經(jīng)競爭白熱化的市場。所以這就涉及到第二個問題，小米汽車本身就不是無本之木，小米集團(tuán)多年的深耕，已經(jīng)具備了一些關(guān)鍵的競爭要素，對此我們還是要再看一下小米汽車的能力。

二、小米汽車從小米得到了什么？

說到小米汽車必須要先看一下小米集團(tuán)。發(fā)展初期小米的業(yè)務(wù)基本依賴于手機(jī)單品，規(guī)模和想象空間還被困在一個特定的市場當(dāng)中。隨后，小米開始思考和構(gòu)想生態(tài)布局：以小米手機(jī)等為核心打造一個覆蓋家居、出行等的萬物互聯(lián)的小米生態(tài)產(chǎn)品圈，先用“互聯(lián)網(wǎng)+”改造升級傳統(tǒng)細(xì)分領(lǐng)域，再圍繞小米手機(jī)和生態(tài)鏈產(chǎn)品打造一個智能互聯(lián)的小米生態(tài)帝國。

從這樣的視角來看，2013年前，小米基本就聚焦在智能手機(jī)業(yè)務(wù)，而后的十年左右時間，也就是在2024年前，逐步形成了智能手機(jī)+IoT與生活消費(fèi)產(chǎn)品+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)（軟件）業(yè)務(wù)模式，而在2024年發(fā)布了SU7之后，拼上了新的一個版圖，即智能汽車。

小米的發(fā)展一直沿襲著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思路，通過擴(kuò)大用戶基盤和提升用戶粘性來不斷的提升規(guī)模和盈利。由此也很容易總結(jié)出小米生態(tài)的基本邏輯：圍繞用戶生態(tài)持續(xù)擴(kuò)增為核心，兩條路徑增長——品類路徑和忠誠度圈層路徑（擴(kuò)大基盤+提升復(fù)購），用戶規(guī)模是支撐硬件銷量和營業(yè)額增長，以及實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)流量變現(xiàn)的核心；借助用戶生態(tài)的擴(kuò)增占領(lǐng)不同的“生態(tài)位”，進(jìn)而豐富品牌生態(tài)和實(shí)現(xiàn)品牌高端化；最后產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈生態(tài)作為用戶生態(tài)持續(xù)擴(kuò)增的重要支撐。

如果將小米的發(fā)展歷程中的各種能力抽象出來的話，就可以發(fā)現(xiàn)在SU7發(fā)布的階段，小米已經(jīng)具備了很強(qiáng)的MVP能力（雖然不是在汽車領(lǐng)域），同時GTM和MTU也是行業(yè)內(nèi)絕對頂尖的水平。這其實(shí)對4M模型提出了一個全新的挑戰(zhàn)：如果4M可以代表行業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展以及一個產(chǎn)品發(fā)展的順序，但如果出現(xiàn)行業(yè)階段、企業(yè)能力和產(chǎn)品階段錯配的情況，該如何運(yùn)用這個模型進(jìn)行分析？

三、從產(chǎn)品能力的4M分解來看SU7和YU7

首先引入一個汽車行業(yè)內(nèi)常用的評級辦法——源于福特產(chǎn)品屬性競爭力策略分析的PALS（Product Attribute Leadership Strategy）策略，來幫助我們把4M策略導(dǎo)入到某一款產(chǎn)品上。

PALS策略里面，將一個產(chǎn)品的某一個方面的特性針對目標(biāo)市場上的同級別、同品類車型進(jìn)行深入對比，從而得出在這個方面的四個級別：L-Leading 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位；A-Among 行業(yè)領(lǐng)先地位；C-Competitive 行業(yè)內(nèi)具備競爭力 ；U-Uncompetitive 行業(yè)內(nèi)不具備競爭力。從正態(tài)分布的角度來去測算，L大約是行業(yè)前10%，A在20%左右，C為40%的中等水平，U為30%的落后水平。

借助LACU這個工具，我們就可以進(jìn)一步將一個產(chǎn)品當(dāng)中所儲備的4M能力或價值進(jìn)行細(xì)分。可以假設(shè)在一個產(chǎn)品最終被用戶接受的過程中，都需要將企業(yè)的MVP-PMF-GTM-MTU這四方面能力注入到產(chǎn)品里，形成產(chǎn)品的4M組合價值，表面上用戶是接受了某個產(chǎn)品，實(shí)際上是為4M的組合價值買單。

這樣我們定性的先將SU7和YU7兩個產(chǎn)品在四個維度上進(jìn)行LACU賦值。

對于SU7來說，由于小米原有的制造能力的支撐，MVP方面不至于是U，可以得到C；PMF上，給出的產(chǎn)品賣點(diǎn)也非常明確——出色的造型和運(yùn)動特性，但由于是首款產(chǎn)品，PMF上也能得到C；雖然小米的營銷能力很強(qiáng)大，但介于剛剛建設(shè)汽車業(yè)務(wù)，各方面的能力還需要復(fù)制過來驗(yàn)證，所以GTM上可以得到A；最后在MTU層面，憑借著出色的用戶運(yùn)營能力和雷軍的親自下場，毫無疑問小米可以得到L的評級。

再看YU7，有了SU7的鋪墊，MVP的驗(yàn)證方面可以提升到A的水平；也正是有了SU7在用戶需求方面的探索，YU7保留了絕大多數(shù)被驗(yàn)證的用戶“買點(diǎn)”，同時再補(bǔ)充上全新的SUV姿態(tài)以及還算合格的空間屬性，在PMF方面可以得到L；而在SU7市場營銷戰(zhàn)役之后，GTM也能夠跟MTU比肩，同樣都是L了。

這樣看來，YU7的爆單也是有其背后的關(guān)鍵原因，在市場上，很難找到一個“ALLL”級別的產(chǎn)品，況且在這四個維度上第一個因素的權(quán)重遠(yuǎn)不如后面的大（這個問題實(shí)際上小米至今也沒有完全解決好，即便訂單再多，其受限的產(chǎn)能以及初期產(chǎn)品的品質(zhì)依然不能達(dá)到預(yù)期），憑借在產(chǎn)品、營銷和用戶轉(zhuǎn)化這三個領(lǐng)域的L成績，YU7把SU7積累的能量和價值全部都引爆了出來。

結(jié)語：不可復(fù)制的時代商業(yè)奇跡與有跡可循的商業(yè)模式

從不同角度觀察YU7的到目前的成功，能發(fā)現(xiàn)不同的路徑。我們姑且按照4M的維度來復(fù)盤的話，就可以在初期找到一個關(guān)鍵核心和四個方法——最中心的是雷軍作為IP，四個方法是塑造了一種基因（紐北賽道的運(yùn)動基因），聚焦了一類產(chǎn)品（優(yōu)秀的外造型和為用戶篩選的情緒價值）；制造了一系列話題（以微博為中心，多平臺引爆）；沉淀了一種敘事（雷軍、小米和粉絲們）。

很顯然，如果按圖索驥，并且原班復(fù)制的話，即便過程一模一樣，結(jié)果也會差之萬里。這個世界上只有一個小米，也只有一個雷軍（雷軍掀起了一番車圈高管自傳播的熱潮，最終也不過因成了那個東施效顰的成語的有效性）；SU7和YU7找到了一個精準(zhǔn)的且足夠大的市場，并給予這個市場中的用戶足夠的產(chǎn)品價值和情緒價值；即便是第一次造車賣車，小米多年積累的營銷和用戶運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，也讓雷軍有著足夠的底氣。

即便如此，小米依然是如履薄冰。汽車這個大行業(yè)，會教所有那些不尊重它的玩家做人。競爭、內(nèi)卷、紅海，并不意味著毫無市場規(guī)律和打贏邏輯，4M就提供給我們一種視角，可以在行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品的維度來審視發(fā)展的進(jìn)程，并在合適的進(jìn)程當(dāng)中做出最有利于自己的取舍判斷。的確我們無法復(fù)制YU7這個汽車行業(yè)的奇跡，但是只要人類的商業(yè)故事還在不斷上演，世界終究會獎勵洞察且尊重本質(zhì)并善用規(guī)則的人。