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到2025年8月31日最后一家會員店關閉時，盒馬將徹底告別曾被視為“第二增長曲線”的會員店業態，五年巨額投入化作本土零售行業轉型的一本厚重教科書。

高光與退場：一場本土會員店的五年沉浮

2020年10月，盒馬會員店在上海浦東高調亮相。彼時，會員店模式被看做是阿里巴巴新零售戰略的重要組成部分。

創始人侯毅豪言要“打造中國人自己的會員店”，試圖對標Costco和山姆會員店。并自稱大多數特供研發商品，都可以完美競爭Costco。很快單店客單價超千元、兩月盈利的神話被曝光，盒馬還計劃三年內開出50家店。侯毅曾豪言：“三年內會員店將成為盒馬第二大增長來源”。此后一年半，盒馬以“五周四店”的瘋狂速度擴張，2023年巔峰時期門店達10家，會員近300萬。

盒馬鮮生創始人侯毅

然而2023年底，盒馬突然暫停會員續費，取消“線下專享價”；2024年4月又恢復會員權益，將免運費門檻從99元砍至49元。消費者被反復折騰，信任度遭遇危機。2024年Q2會員續費率暴跌42%。更致命的是，會員店商品與盒馬鮮生高度重疊，爆款海鹽太妃糖、榴蓮千層在普通門店同樣可購，會員卡頓成“雞肋”。

假貨事件成為壓垮駱駝的最后一根稻草。2023年，假冒“歐萊雅”“雅詩蘭黛”化妝品流入盒馬供應鏈，客服“只退款不認假”的態度引發信任危機。與此同時，山姆憑借瑞士卷、烤雞等獨家爆品年銷超10億元，Costco靠茅臺、愛馬仕制造話題熱度，盒馬的差異化優勢蕩然無存。

盒馬“售假"危機

2024年，盒馬新任CEO嚴筱磊上任后，戰略轉向"盈利優先"，會員店因高投入、長回報周期被列為“非核心業務”。這一戰略性撤退，標志著盒馬對業態的重新聚焦，放棄會員店等探索性業態，集中資源于盒馬鮮生和盒馬NB（鄰里業務）。盒馬會員店自此進入死亡倒計時。

敗局解碼：燒錢游戲中的三重致命傷

長遠來看，盒馬會員店在發展過程中面臨三大核心問題，最終導致了其失敗。

一是定位撕裂。盒馬會員店模式相當于超市保安穿西裝的尷尬。盒馬會員店始終在“高端俱樂部”與“菜場優等生”間掙扎。一面對標山姆主打中產品質，一面用奧萊店和折扣化策略下沉市場，導致消費者認知混亂。可以說盒馬既想對標高端會員制，又試圖推行低價策略，導致成本與體驗失衡。既無法滿足高端客群對品質的要求，又難以實現低價優勢。“會員店商品在鮮生店都能買到，還不用交年費”，一些用戶早已直言戳破其尷尬本質。

會員花258元年費等于買張“免運費券”

二是成本黑洞。根據計算其單店3億銷售額才能回本。會員店是場殘酷的資本游戲：盒馬單店年租金3000萬、人力成本2000萬，毛利率僅10%-15%，遠低于山姆的20%-25%——這意味著單店年銷售額需超3億才能盈虧平衡，但多數門店未達預期。要命的是，盒馬會員店始終依賴盒馬生鮮的供應鏈，沒有獨立的采購體系和商品研發能力。這導致盒馬的產品差異化不明顯。而山姆憑借全球供應鏈其庫存周轉也可壓至30天，盒馬生鮮損耗率卻高達25%，是行業平均水平的兩倍。

盒馬會員店始終依賴盒馬生鮮的供應鏈

三是會員價值一點也不值。會員花258元年費等于買張“空頭支票”。“山姆有流量密碼牛排，Costco有加油站補貼，盒馬只有免運費券。”行業專家段積超的諷刺直指核心痛點。盒馬自有品牌占比僅10%，且缺乏獨家爆款。會員權益淪為“薯片+紙巾”的敷衍禮包，年費瞬間變成“信仰稅”。相比之下，山姆和Costco自有品牌高達60%。

行業變局：會員店紅海中的生死淘汰賽

盒馬并非孤例。本土會員店集體潰敗已成行業現象：家樂福2023-2024年關閉3家會員店。

麥德龍PLUS會員店關停4家門店，永輝倉儲店2024年7月全面退場。山姆與Costco卻逆勢擴張。山姆以每年6到8家新店速度狂飆突進，2025年中國門店預計將達53家，會員費收入增長超35%；Costco雖僅7家店，但憑借“開市客到家”小程序將配送半徑擴至10公里，單店年銷售額還是碾壓本土玩家。

可以說中國零售行業正經歷殘酷的分層和冰火兩重天。

超市競爭激烈

根據2024年超市Top100榜單顯示，前十強企業銷售額占比達66.6%，沃爾瑪（中國）以1588.45億元銷售額連續四年蟬聯榜首。市場集中度不斷提升，頭部企業主導行業發展。

在高端戰場上，山姆推出“卓越會員”體系，以洗車、加油等增值服務將客單價拉至400元以上。在下沉市場：盒馬NB通過“本地直采+白牌商品”將毛利率控至18%以下，6萬元低門檻加盟策略加速擴張。在折扣業態領域：德國奧樂齊憑借9.9元葡萄酒、19.9元牛排橫掃上海社區。

超市Top100榜單

供應鏈能力成為終極護城河。華潤萬家摒棄“堆頭費”等傳統模式，與供應商聯合研發商品；盒馬應用AI算法將生鮮損耗率從25%壓至15%；山姆通過消費數據分析將新品成功率提升至65%，效率戰爭已進入毫米級競爭階段。

超市的終局是“精準匹配”

財務出身的盒馬CEO嚴筱磊上任后，關停會員店使盒馬2025財年GMV突破750億，首次實現全年盈利，線上銷售占比超60%。對于盒馬來說揮淚斬“會員”未必不是一件幸事。在“會員店”消失的同時，盒馬的雙軌戰略也浮出水面。其中盒馬鮮生2024年以“五天一新店”速度擴張，三分之一的門店落地二三線城市，攻入常熟、義烏等長三角縣域，主打下沉。

盒馬NB方面，近300家社區折扣店密集鋪開，以“天天低價、件件爆款”口號主打一日三餐場景。

更大的野心藏在阿里生態協同中。2025年8月，淘寶88VIP首次打通盒馬會員體系，用戶可領取90天體驗卡。盒馬更以一級入口進駐淘寶閃購首頁，借力6億級流量池搶奪即時零售市場。盒馬的一系列操作也讓其首度闖進2024超市百強榜的前三。

盒馬以一級入口進駐淘寶閃購首頁

盒馬會員店的退場，揭示了中國零售業從野蠻生長到理性回歸的必然。當山姆會員店在蘇州張家港新店擺上99元/kg的澳洲牛排時，盒馬NB正將崇明島的雞蛋定價壓至5.9元/盒——兩種業態在平行時空各自狂奔，再無交集和沖突。

超市行業的競爭本質已從“商品搬運”升級為“需求匹配”。“企業的唯一目的就是創造顧客。”盒馬用五年時間驗證了一個殘酷真相：在中國做會員店，光有勇氣遠遠不夠，供應鏈的鋼筋鐵骨與用戶需求的精準狙擊，缺一不可。也說明有些事情嘗試失敗，不等于是災難。關鍵是從此找準自己的位置。

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