2023年湖北武漢神龍汽車的降價事件，猶如打開了汽車行業(yè)的“潘多拉魔盒”，一場前所未有的價格戰(zhàn)浪潮席卷全國。今年以來，汽車價格戰(zhàn)進(jìn)入白熱化，這場看似以低價多賣車為目的的市場行為，背后隱藏著更為復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)邏輯和戰(zhàn)略困境。作為從業(yè)30余年的行業(yè)實踐者，中歐國際工商學(xué)院校友龐勇（AMP25，CMO14）見證過多次汽車行業(yè)價格戰(zhàn)，也目睹了白色家電行業(yè)殘酷淘汰賽的歷史進(jìn)程。本文中，他透過表象，直指汽車行業(yè)價格戰(zhàn)的核心本質(zhì)，并分享了對于破局之道的深層思考。

01

價格戰(zhàn)的現(xiàn)狀與特征：

從市場現(xiàn)象到產(chǎn)業(yè)危機

1950年，英國數(shù)學(xué)家艾倫·圖靈在《計算機器與智能》中提出了一個發(fā)人深省的問題：“當(dāng)我們問‘機器能思考嗎’，我們到底是要表達(dá)什么意思？”這個問題的深刻性在于它超越了表象，直指本質(zhì)。今天，當(dāng)我們審視中國汽車行業(yè)愈演愈烈的價格戰(zhàn)時，同樣需要這種穿透表象的思考能力。價格戰(zhàn)絕非簡單的市場促銷行為，而是中國汽車產(chǎn)業(yè)在轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵期所面臨的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)的外在表現(xiàn)。

根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，中國汽車行業(yè)利潤率已從2018年的7.3%降至2024年的4.3%，2025年第一季度進(jìn)一步下滑至3.9%。這一數(shù)字背后，是2024年汽車行業(yè)新車市場整體零售累計接近2000億元的巨額損失。

更為觸目驚心的是，2025年4月，中國汽車制造商的平均折扣率達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的16.8%，比2024年全年平均折扣率翻了一番。今年前5個月，經(jīng)銷商庫存壓力達(dá)到200萬輛，較去年同期的160萬輛顯著增加。

與此同時，汽車制造業(yè)產(chǎn)能利用率呈現(xiàn)劇烈波動。2024年一季度，產(chǎn)能利用率驟降至64.9%，遠(yuǎn)低于2023年四季度的76.9%，也明顯低于同期整體工業(yè)73.6%的水平。這種大幅波動反映了汽車行業(yè)對短期市場因素的異常敏感性，包括政策變化、需求波動、供應(yīng)鏈沖擊以及價格戰(zhàn)本身的影響。

將視角轉(zhuǎn)向全球市場，我們會發(fā)現(xiàn)中國汽車價格戰(zhàn)的特殊性。近兩年，歐洲市場僅德國車輛價格下降約5.8%，其他國家漲跌不一；美國車輛均價則從2023年的4.8萬美元上漲至2024年12月的4.97萬美元。與此同時，大眾、寶馬、特斯拉等國際巨頭的研發(fā)投入相比2023年都實現(xiàn)了兩位數(shù)增長（僅通用和豐田小幅下降）。在全球車企研發(fā)強度排名中，中國僅有比亞迪進(jìn)入前十名。

這種對比揭示了一個關(guān)鍵事實：中國汽車價格戰(zhàn)并非全球普遍現(xiàn)象，而是特定發(fā)展階段和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下的產(chǎn)物。在電動車產(chǎn)業(yè)鏈日趨完善、技術(shù)創(chuàng)新漸入佳境之際，在中國品牌乘用車市占率歷史性突破50%的背景下，價格戰(zhàn)的持續(xù)發(fā)酵已不能簡單歸咎于企業(yè)競爭，而更應(yīng)反思行業(yè)監(jiān)管和產(chǎn)業(yè)政策的引導(dǎo)作用。

這場價格戰(zhàn)的影響已經(jīng)超越了單純的銷售層面，形成了多維度的系統(tǒng)性沖擊。

整車廠層面陷入“利潤失血、體系崩塌、人才透支與品牌影響力下降”的惡性循環(huán)。單純的價格比拼猶如“泥地互搏”，無論輸贏都有損傷。企業(yè)被迫將資源集中于短期“救火”，無力顧及品牌塑造和客戶體驗等長期建設(shè)。由此引發(fā)的安全事故、質(zhì)量索賠和輿論風(fēng)波，進(jìn)一步損害了汽車品牌的形象和溢價能力。

消費者看似獲得了價格實惠，實則無奈承擔(dān)著隱性成本，面臨售后困局等長期問題。過度價格競爭催生了“價格繭房”效應(yīng)，消費者在持續(xù)降價預(yù)期下形成消極待購心理，反而抑制了市場需求。

供應(yīng)商體系承受著巨大壓力，陷入“賬期困局與投資陷阱”的雙重擠壓。整車廠要求車規(guī)級的產(chǎn)品質(zhì)量，卻只愿支付消費級的價格；要求供應(yīng)商擴大產(chǎn)能，卻無法保證采購規(guī)模。技術(shù)升級和管理改善的降本速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上整車廠“無理”的降本要求。

更為嚴(yán)重的是，價格戰(zhàn)的負(fù)面影響正沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上游傳導(dǎo)。中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會發(fā)布的《維護(hù)產(chǎn)業(yè)鏈整體利益共同抵制“內(nèi)卷式”競爭》指出，汽車企業(yè)“內(nèi)卷”已嚴(yán)重沖擊鋼鐵企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營。部分主機廠要求供貨降價超過10%，遠(yuǎn)超鋼廠可接受范圍，甚至出現(xiàn)按照普通鋼鐵產(chǎn)品定價汽車板的極端案例。

02

價格戰(zhàn)的本質(zhì)：

惡性競爭與核心競爭力缺失

要真正理解當(dāng)前的汽車價格戰(zhàn)，首先需要厘清“內(nèi)卷”與“惡性競爭”的關(guān)系。內(nèi)卷是社會經(jīng)濟模式發(fā)展到一定階段后必然出現(xiàn)的現(xiàn)象，它本身并不等同于惡性競爭，但內(nèi)卷過程中往往伴隨著惡性競爭的產(chǎn)生。適度的價格競爭有利于優(yōu)化行業(yè)資源配置，淘汰落后產(chǎn)能，但當(dāng)競爭超越合理邊界，就會演變?yōu)閾p害行業(yè)整體利益的惡性競爭。

當(dāng)前汽車行業(yè)的惡性競爭主要體現(xiàn)在以下方面：

第一，零部件采購價持續(xù)下降，導(dǎo)致供應(yīng)商被迫在某些方面降低質(zhì)量要求。同時，下游經(jīng)銷商陷入經(jīng)營惡化困境，影響售后服務(wù)的及時性、便利性和可靠性，最終損害消費者權(quán)益。

第二，價格信號嚴(yán)重失真。過度的價格戰(zhàn)導(dǎo)致企業(yè)利潤大幅下降，進(jìn)而削弱研發(fā)創(chuàng)新能力、加重市場觀望情緒、降低產(chǎn)品質(zhì)量，形成惡性循環(huán)。

第三，研發(fā)周期被不合理壓縮。一些企業(yè)為快速推出產(chǎn)品，忽略了在高寒、高溫、高原等復(fù)雜環(huán)境下的充分驗證，為后續(xù)質(zhì)量隱患埋下伏筆。這不僅違背制造業(yè)基本規(guī)律，也損害了行業(yè)整體信譽。

第四，互聯(lián)網(wǎng)“流量思維”的盲目移植。部分企業(yè)過度依賴資本和營銷，追求短期擴張與利益，將“流量密碼”發(fā)揮到極致，卻忽視了汽車工業(yè)的本質(zhì)規(guī)律。

與此同時，這場價格戰(zhàn)本質(zhì)上也是一場“沒有贏家的無核心競爭力競爭”，其特征也表現(xiàn)為三個方面：

• 資源大量消耗卻不創(chuàng)造新價值。競爭方式未能推動行業(yè)技術(shù)進(jìn)步或提升消費者福利，反而導(dǎo)致資源浪費。

• 企業(yè)為短期目標(biāo)犧牲長期發(fā)展。通過削減研發(fā)投入、降低產(chǎn)品質(zhì)量等涸澤而漁的方式追求市場份額，導(dǎo)致技術(shù)停滯與競爭力退化。

• 行業(yè)整體利益受損。過度競爭削弱了行業(yè)活力和長期發(fā)展能力，使整個產(chǎn)業(yè)陷入低水平重復(fù)的困境。

與國內(nèi)車企被動卷入價格戰(zhàn)不同，特斯拉的降價行為提供了有益對比。自2019年國產(chǎn)化以來，特斯拉在中國市場進(jìn)行了多次大規(guī)模降價，但并未受到政府部門干預(yù)。究其原因，特斯拉的降價源于其強大的技術(shù)深度、品牌高度和數(shù)字化體系能力。

作為全球首家應(yīng)用扁線電機與多合一電機的車企，特斯拉在電池技術(shù)領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新，通過18650圓柱電池、NCA三元材料等革新推動電動車?yán)m(xù)航突破。在自動駕駛領(lǐng)域，自2016年推出Autopilot 2.0以來，特斯拉不斷推進(jìn)FSD（完全自動駕駛）功能的迭代升級。

更重要的是，特斯拉開放300多項專利，允許其他企業(yè)無償使用，降低了行業(yè)技術(shù)門檻，激發(fā)創(chuàng)新活力。這種基于核心競爭力的降價，與單純?yōu)槭袌龇蓊~而進(jìn)行的價格戰(zhàn)有著本質(zhì)區(qū)別。正如特斯拉最近實現(xiàn)的“Model Y全程自動駕駛交車”所展示的，其價格策略是技術(shù)領(lǐng)先與體系優(yōu)化的自然結(jié)果，而非被動應(yīng)對市場競爭的無奈之舉，特斯拉降價是源于特斯拉本身的技術(shù)深度、品牌高度和數(shù)字化體系能力廣度，利潤是研發(fā)的副產(chǎn)品，是持續(xù)競爭力優(yōu)化的體現(xiàn)。

特斯拉上海超級工廠剛投入運行時，國內(nèi)汽車企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人都迫不及待地去參觀考察，對特斯拉的工廠物流以及數(shù)字化系統(tǒng)等都表現(xiàn)出了濃厚的興趣。但是，除了在智能工廠建設(shè)上容易看到實際成果以外，在服務(wù)體系的標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字化系統(tǒng)和工具鏈、價值鏈優(yōu)化與營銷浪費的控制上，到現(xiàn)在為止，國內(nèi)車企還沒有一個真正具備核心競爭力。

尤其是前幾年企業(yè)一把手牽頭落地體系化和數(shù)字化，但幾年下來，當(dāng)數(shù)字化剛開始引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革、涉及復(fù)雜的場景和組織變革，他們就已經(jīng)沒有耐心持續(xù)關(guān)注和投入了，這讓數(shù)字化體系又陷入過去IT技術(shù)時代的運維狀態(tài)，數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)變革始終無法落地。

03

破局之道：

從價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn)的艱難轉(zhuǎn)型

面對行業(yè)變局，國際品牌展現(xiàn)出更為成熟的戰(zhàn)略定力。奔馳在2024年插電式混合動力車型銷量同比增長13%；沃爾沃撤回“2030年全面電動化”承諾；保時捷將Cayenne燃油版銷售周期拉長至2030年后；雷克薩斯RX 350h以5.38L的超低油耗贏得北美市場；寶馬重啟增程式技術(shù)，強調(diào)“新世代”車型將在多個核心維度實現(xiàn)同步革新。

這些舉措表明，國際品牌更注重技術(shù)路線與市場需求的平衡，他們并非盲目跟風(fēng)或參與價格混戰(zhàn)。

值得注意的是，歐盟委員會貿(mào)易事務(wù)發(fā)言人奧洛夫·吉爾提出，價格承諾可作為對中國電動汽車征收反補貼稅的替代方案。這引發(fā)了一個深刻問題：為何國際市場上可行的價格協(xié)調(diào)機制，在國內(nèi)市場卻難以實現(xiàn)？

從我自身的視角出發(fā)，針對汽車行業(yè)如何規(guī)避價格戰(zhàn)、達(dá)成可持續(xù)轉(zhuǎn)型，提出以下六點建議。

第一，重構(gòu)研發(fā)價值體系，強化研產(chǎn)供銷服協(xié)同，實現(xiàn)真正的汽車智能制造模式，提升技術(shù)的產(chǎn)品化水平，優(yōu)化成本中心考核，提高研發(fā)投資回報率。

當(dāng)前汽車行業(yè)存在大量低效研發(fā)投入，如某新勢力車企兩年投入60億元研發(fā)費用，技術(shù)水平卻未能突破行業(yè)平均水平。所以，必須優(yōu)化研發(fā)資源的配置效率，提升技術(shù)的產(chǎn)品化水平，建立科學(xué)的成本中心考核機制。可以借鑒星巴克“真味無糖”創(chuàng)新體系的成功經(jīng)驗，通過深度用戶洞察和開放式創(chuàng)新，實現(xiàn)研發(fā)投入的高效轉(zhuǎn)化。

第二，強化供應(yīng)鏈創(chuàng)新生態(tài)關(guān)系，由買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向“協(xié)同創(chuàng)新”，使供應(yīng)鏈的新技術(shù)、新產(chǎn)品和新服務(wù)能夠賦能主機廠的差異化和體系化競爭。

中國的汽車產(chǎn)品，無論是在電動化方面還是在智能化方面都趨于同質(zhì)化，缺乏顯著的差異化優(yōu)勢。相較于國際知名品牌，自主品牌尚未建立起基于品牌的差異化競爭力，難以形成穩(wěn)定的消費群體。應(yīng)改變傳統(tǒng)的“零和博弈”供應(yīng)鏈關(guān)系，通過全行業(yè)生態(tài)共建，分?jǐn)偢甙貉邪l(fā)成本，共享底層技術(shù)優(yōu)勢，形成差異化競爭能力。高端車型應(yīng)聚焦智能科技，而經(jīng)濟車型應(yīng)該主打可靠耐用的特質(zhì)，避免同質(zhì)化競爭導(dǎo)致的惡性價格戰(zhàn)。中國車企只有停止內(nèi)耗，才能騰出資源迎戰(zhàn)全球市場汽車產(chǎn)業(yè)新的技術(shù)、模式變革和用戶體驗創(chuàng)新等。

第三，重塑行業(yè)生態(tài)和用戶體驗，形成有高度識別性、深度護(hù)城河和獨特價值的用戶體驗過程，將分散在各個部門的用戶體驗點整合成基于用戶價值實現(xiàn)的體驗閉環(huán)。

使用戶體驗可以成為汽車智能制造的反饋驅(qū)動點，真正實現(xiàn)基于消費者定制的C端競爭力，讓競爭對手不敢輕易發(fā)起價格戰(zhàn)。小米汽車通過澎湃OS系統(tǒng)構(gòu)建“人-車-家”的智能生態(tài)，比亞迪與廣汽豐田開展生態(tài)合作，都是值得借鑒的案例。

第四，數(shù)字化能力重構(gòu)營銷價值鏈，快速識別銷售服務(wù)價值鏈各環(huán)節(jié)的體系堵點和浪費，讓價格競爭倒逼“買賣用服運改聯(lián)”各復(fù)雜業(yè)務(wù)場景的數(shù)字化和服務(wù)能力提升。

在如今物質(zhì)泛濫的年代，年輕的新世代已經(jīng)不能被社會的最大公約數(shù)所定義，他們需要的品牌是“以人為本”的，選擇品牌的理由也不再是“企業(yè)能賣什么”，而是“你是否懂我，你是否代表了我”。但汽車品牌現(xiàn)在還急于擴大市占率，沒有時間思考和落地價值鏈背后的能力、資源和工具等，數(shù)據(jù)驅(qū)動創(chuàng)新更多的只是一句口號。在“范圍經(jīng)濟”取代“規(guī)模經(jīng)濟”時代，重新定義客戶價值和有競爭力的產(chǎn)品，一樣重要。

第五，有效應(yīng)對價格戰(zhàn)背后的復(fù)雜場景無序化。汽車產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，但體驗和價值定義卻更加復(fù)雜，主機廠依然路徑依賴于商務(wù)政策和網(wǎng)絡(luò)數(shù)量等，對數(shù)字化和智能化賦能復(fù)雜場景的數(shù)據(jù)驅(qū)動和業(yè)務(wù)變革流于形式，無法挽救價格下墜。

從泡泡瑪特、lululemon等品牌的成功可以看出，深入洞察細(xì)分人群需求，遠(yuǎn)比寬泛的“大品類、大滲透”策略更為有效。不斷創(chuàng)新體驗，深耕過去看不見的隱藏需求，做深后未來自然會變大。汽車行業(yè)尤其需要這樣的前瞻洞察和模式變革以超越同質(zhì)化競爭。

第六，聚焦“智能車+智慧店”雙輪驅(qū)動的營銷體系新基建，形成核心競爭力，占據(jù)消費者心智。智慧店需要像營銷新基建一樣一次構(gòu)建，持續(xù)迭代，而不是推倒重來。

過去十幾年各品牌大量的營銷費用都沒用于能力基建，更無法復(fù)用和升級。就像華為形成與車企合作的三種模式及“五界”品牌一樣，營銷新基建的平臺化、模塊化、低成本化和可擴展的能力可保證大幅降低營銷投資，快速響應(yīng)市場，正如沒有人會在智能駕駛解決方案方面和特斯拉、華為開打價格戰(zhàn)一樣。

華為整車電氣電子架構(gòu)的開發(fā)模式、長安汽車基于云圖系統(tǒng)落地多品牌渠道協(xié)同的成功經(jīng)驗表明，模塊化、低成本、可擴展的體系能力是應(yīng)對市場競爭的關(guān)鍵。要實現(xiàn)基于營銷新基建方法論的“人車客場云”復(fù)雜場景投資回報模型，避免過去近20年在銷售服務(wù)體系不斷的投資浪費，比如無法評估的流量費效比，無法及時支撐銷量突破的返利系統(tǒng)，無法實現(xiàn)培訓(xùn)和能力提升的即時化與定制化需求等。

在數(shù)字化和智能化技術(shù)的加持下，使銷售服務(wù)體系實現(xiàn)渠道輕量化、組織集成化、資源共享化和運營蜂窩化，才能保證智能車和智慧店雙支撐，避免浪費，實現(xiàn)高質(zhì)量銷售。

當(dāng)我們談?wù)撈囆袠I(yè)價格戰(zhàn)時，我們真正想表達(dá)的是對中國汽車產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的深切期待。價格戰(zhàn)本身并不可怕，可怕的是在價格戰(zhàn)中迷失方向、耗盡資源、喪失信心。中國已經(jīng)連續(xù)16年成為全球最大汽車市場，2024年出口量突破600萬輛，這些成就來之不易。在電動車滲透率超過50%、中國品牌乘用車市占率突破半壁江山的歷史時刻，我們更需要冷靜思考、系統(tǒng)謀劃。

價格戰(zhàn)只是產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程中的一個階段，凡是不能通過價格戰(zhàn)讓自己的體系更強大的行為都是浪費，應(yīng)杜絕“邯鄲學(xué)步”的現(xiàn)象。唯有穿越這一階段，中國汽車品牌才能真正實現(xiàn)向上突破，在全球市場贏得持久尊重。

作者龐勇系國家節(jié)能與新能源汽車路線圖3.0智能制造數(shù)智化服務(wù)小組負(fù)責(zé)人，中歐國際工商學(xué)院校友總會ESG聯(lián)席主任，吉林大學(xué)汽車工程學(xué)院兼職教授。

封面圖片由POOK AI生成，文中創(chuàng)意圖片已獲視覺中國授權(quán)。

來源| 經(jīng)濟觀察網(wǎng)

編輯| 張溪

責(zé)編| 岳頂軍

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