火光沖天的營收增長背后，是深不見底的虧損巨壑。

2025年8月14日，京東交出了一份堪稱“撕裂”的成績單：收入以22.4%的增速狂奔，利潤卻遭遇腰斬。最刺眼的，是新業務一個季度狂虧148億——相當于每天一開門，就先燒掉1.6億元。

而站在這場“冰與火”交響曲中央的，是久未如此頻繁露面的劉強東。

從親自送外賣到深夜與騎手吃火鍋，這位年過半百的創始人，正以近乎搏命的姿態，帶領京東殺入早已血流成河的外賣戰場。敵人強大如美團、餓了么，盟友稀少，彈藥正以驚人的速度消耗。

所有人都在問：京東為何要打這場看似不可能贏的仗？劉強東的孤注一擲，究竟是一場深思熟慮的戰略豪賭，還是一位昔日梟雄的悲情突圍？

答案，藏在每一份外賣訂單里，藏在每一聲配送提示音里，更藏在京東能否熬過接下來這“最漫長的十二個月”里？

01 外賣業務，變成資金黑洞

京東2025年第二季度財報呈現出前所未有的反差。一方面，公司營收增速達22.4%，創近三年來新高。

另一方面，凈利潤卻遭遇腰斬，歸屬于普通股股東的凈利潤為62億元，同比大幅下滑51%。這種“增收不增利”的狀況在京東歷史上頗為罕見。

營收增長主要來自兩大板塊：京東零售收入3101億元，同比增長20.6%；新業務收入139億元，同比增長199%。然而正是新業務的高速增長，拖累了整體盈利能力。

京東物流表現穩健，2025年上半年營收985.3億元，同比增長14.1%。經調整后凈利潤達33.4億元，同比增長7.1%，成為京東體系內少有的保持收入與利潤同步增長的業務單元。

2025年2月，京東外賣正式上線。4月11日，京東宣布對外賣投入百億補貼，向全體用戶發放最高每天20元的補貼。這場補貼大戰讓京東付出了沉重代價。

據測算，京東外賣年化虧損總額可能會超過阿里宣布的500億投入。僅僅一個季度，新業務板塊經營虧損就達到148億元，平均每天虧損超1.6億元。

這些錢主要花在了哪里？一方面是騎手成本。京東已與超15萬名全職騎手直簽勞動合同，并為其繳納五險一金。另一方面是對用戶補貼和商家支持的資金投入，京東試圖通過價格優勢在已被美團和餓了么占據的市場中殺出一條血路。

2025年二季度，京東外賣日訂單量突破2500萬單，覆蓋350城、吸引150萬商家入駐，新業務收入因此暴漲199%。更關鍵的是，它帶來了京東最渴望的東西：流量與用戶黏性。

· 40%的外賣用戶同時購買了京東零售商品，3C家電類目瀏覽率提升30%

· 季度活躍用戶數、購物頻次雙雙增長超40%，Plus會員消費頻次飆升50%

但這份流量代價高昂。每一單外賣背后是6-12元的虧損，15萬全職騎手的五險一金年化支出超45億元，營銷費用同比激增127.6%。當美團、餓了么以“0元購”反撲，京東的現金流警報已然拉響——上半年經營現金流凈額僅61.47億元，同比萎縮超八成。

在外賣光芒下，京東的根基正悄然松動。盡管電子家電品類營收增長23.4%，但其中“以舊換新”政策補貼的貢獻難以忽視。一旦政策退潮，增長可能迅速萎縮——2024年前三季度（無強力國補時），3C業務增速曾停滯在0.6%。

為什么京東要堅持投入如此巨額的資金參與外賣大戰？劉強東的一席話道破了天機：“在京東買餐飲外賣的消費者中有40%的人會交叉去買京東的電商產品”。

京東集團首席執行官許冉在財報電話會議上表示，外賣和即時零售是京東很重要的長期戰略方向。數據顯示，二季度京東集團的季度活躍用戶數和購物頻次均實現超過40%的同比增長，這很大程度上得益于外賣業務的引流效果。

京東外賣的定位不同于競爭對手。許冉強調京東不會參與“惡性補貼”，認為這沒有模式創新，也不產生增量價值。京東試圖打造“品質外賣”的形象，目前已吸引超150萬家品質餐飲門店入駐。

02 三場戰役，創始人壓力倍增？

劉強東回歸后的京東，并非一帆風順，經歷了三次戰役。

第一次戰役，是社區團購。2021年初，由劉強東親自帶隊的京喜拼拼正式上線。相對遲緩的入局時機，使京東不得不依賴巨額補貼作為擴張手段。到2022年初，劉強東在集團戰略會上承認了京喜的失敗。

第二次戰役，是POP生態建設。劉強東全面掌控業務后，希望為京東重塑低價心智，目標是讓第三方商家（POP）占比達到60%。然而數據顯示，廣告和傭金收入增速幾乎跟商品收入增速一致，暗示3P的GMV增長并不理想。

第三場戰投，就是當前的外賣困局。與前兩次相比，這次戰役的規模更大，代價更高，僅僅一個季度就虧損147億元，遠超京喜拼拼兩個季度虧35億元的水平。

三場戰役，暴露出京東的一個深層問題：劉強東之下，京東沒有二號位。

與競爭對手相比，京東對劉強東的綁定要強得多。美團有王莆中，阿里有蔣凡，這些“年輕人”都是實際的決策核心。而京東名義上的CEO許冉，主要作用更多在于具體執行或者代替老板接受采訪。

這種差異導致劉強東既要與王興和馬云對抗經驗，又要與蔣凡和王莆中比拼精力。一位年過半百的創業者，不得不在商戰最慘烈的階段重新披掛上陣，與比他年輕十幾歲的對手廝殺。

劉強東本人也越來越高頻地介入業務管理。從最初只是帶隊業務高層，到后來頻繁露面做人事調整，再到如今親自送外賣、陪一線員工吃火鍋。這種介入程度的變化，反映出了京東人才梯隊的不足。

面對困境，京東試圖走出一條差異化路線。京東提出“品質外賣”定位，堅決杜絕不正當競爭。

在供給端，京東外賣與行業頭部企業展開合作，通過“比品質”“比服務”，堅守品質定位和食品安全底線。截至二季度末，入駐的品質商家已超過150萬家，品質正餐訂單占比持續提升。

京東還推出了創新業態：七鮮小廚定位“品質餐飲合營制作平臺”和首個餐飲實體基礎設施品牌“七鮮美食MALL”。通過“100%后廚直播”“品質餐飲發展計劃”雙舉措，實現消費者信任與商家經營效率雙向破局。

這些舉措背后是京東對供應鏈的重視。劉強東明確表示：“我們只圍繞著’供應鏈’展開，跟供應鏈無關的事情，我從來不碰”。京東真正想要的是生鮮供應鏈。

03 長期主義，能否笑到最后？

京東管理層對外賣業務表現出長期主義的態度。許冉表示：“我們不看一兩年的得失，要看五年、十年”。在他們看來，外賣是流量高地，是用戶粘性的入口。

劉強東說過，“做企業不能只看一年兩年，要看十年二十年”。外賣這場仗，的確需要極強的戰略定力和現金流護體。京東的底氣來自于十幾年積累的零售和物流體系。

但是，外賣行業的殘酷現實是：市場早已卷成血海，誰敢停補貼，用戶立馬跑。美團干了十幾年才熬出頭，餓了么至今還在虧。高盛預測，未來一年，整個外賣圈還要虧掉幾百億。

京東能否撐到“血虧變盈利”的那一天，取決于兩個核心：一是能不能用零售和物流的優勢改變外賣成本結構和服務體驗，二是能不能用高頻流量反哺低頻零售，讓整個京東生態形成正循環。

京東的底牌是其強大的零售和物流體系。

截至2025年6月30日，京東物流運營著1600多個倉庫和由云倉生態平臺上第三方業主經營的2000多個云倉，倉儲網絡總管理面積超過3400萬平方米。

京東物流已有10架自有全貨機實現常態化運營，并在2025年上半年新開通中國深圳—泰國曼谷、中國成都—緬甸仰光等多條往返國際貨運航線。

這些基礎設施構成了京東參與長期競爭的底氣。劉強東賭的是新消費時代的入口和主動權。這場豪賭，輸贏難料，但敢賭，就有機會。

04 出路在何方：三場必須贏的戰役

京東的未來，取決于三個關鍵轉型能否落地：

1. 外賣止血戰：2025年內將單均虧壓縮至5元內，依賴中央廚房降本30%

2. 技術替代戰：用AI將物流人力成本占比從21%壓至15%以下，對沖騎手社保壓力

3. 生態協同戰：打通外賣→即時零售→電商的轉化鏈路，讓2500萬日單真正變成用戶黏性

許冉在財報中承諾：“核心零售利潤率保持健康，長期高個位數目標不變”。但這句話的前提是——新業務必須從“流量入口”進化為“盈利引擎”。

這份半年報映照出中國電商的殘酷現實：當流量紅利消失，增長只能以真金白銀為燃料。京東用148億虧損換來40%的用戶活躍度增長，這筆賬是否劃算？答案不在財報里，而在未來十二個月的現金流刻度中。

“所有偉大的戰略，終要回答一個樸素問題：燒掉的錢能否變成護城河里的水？” 此刻的劉強東，左手舉著火把照亮前路，右手握著冰水冷卻灼傷。而鋼絲繩下的萬丈深淵，名叫時間。