比音勒芬董事長 謝秉政

作者 | 邱鑫浩

來源 | 邱處機

2003年，當謝秉政決定收購瀕危的比音勒芬品牌并全面進軍高爾夫服飾時，身邊幾乎沒有看好的人。

當時，中國高爾夫尚屬精英極小眾運動，市場上充斥著國際品牌，本土品牌難有一席之地。

但謝秉政卻看到了中國新中產與高凈值人群崛起，帶來的消費升級機遇。

從溫州走出，歷經廣西創業，最終在廣州扎根。經過二十余年的奮斗，謝秉政把比音勒芬從當年那個名不見經傳的品牌，發展成為年營收超40億元的上市公司，其高爾夫服裝已連續八年位居全國市場綜合占有率第一。

一

另辟蹊徑

謝秉政很早便與“服裝”結緣。

上世紀80年代，港風流行，還是“追星族”的他便埋下了做品牌的種子。

后來謝秉政通過徽章、噴繪賺得第一桶金，并于1997年轉型服飾零售，代理運營華倫天奴、圣羅蘭等國際高端男裝。

謝秉政曾有一個著名的“摩托車理論”：在早高峰去擠一輛人滿為患的公交車，不如另辟蹊徑開摩托車。這一理念直接影響了他后來的決策。

21世紀初，面對杉杉、七匹狼等頭部品牌已占據正裝市場主要份額的格局，謝秉政沒有選擇擠“公交車”，而是毅然選擇了當時還屬小眾的高爾夫服飾賽道。

謝秉政通過代理運營華倫天奴、圣羅蘭等國際高端男裝，摸清了高端品牌的運作體系。

他清醒地意識到，中國缺少一個屬于自己的高端服飾品牌，而高爾夫這項自帶高階屬性的運動，不僅是運動，更是社交資本、商務語言和圈層的身份象征。

于是2003年，謝秉政便收購瀕危的比音勒芬，挺進高爾夫服飾賽道。

二

精準定位

比音勒芬的成功，很大程度上得益于其對目標客群的精準定位。

該品牌牢牢俘獲了超過70萬中國中年男人的心，這些VIP用戶貢獻了接近80%的銷售額。某證券調研數據顯示，比音勒芬的核心用戶是40歲以上、月可支配收入3萬元左右的中小企業主、公務員以及國企事業單位中高層管理者。

比音勒芬精準切中了中年男性的穿衣痛點：當休閑服飾難以掩飾發福身材時，一件剪裁得體、不顯肚腩、同時傳遞低調高級感的服裝，便成了“剛需”。

一項千人調查顯示，65%的消費者購買該品牌，只因“版型寬松，穿著舒服自在”。

比音勒芬的渠道策略也頗具特色，尤其是在機場和高鐵站的布局。

謝秉政將機場開店視為一種戰略行為：“在機場開的店即使打平不賺錢，我也賺了這個廣告費”。據他測算，機場一個屏幕廣告平均下來一年要300萬，而開店既能做品牌推廣又能帶來實際銷售。

因此比音勒芬在全國范圍內大規模開設機場店，旨在形成“包圍圈”，讓消費者去哪里都能看得到。

這些場所精準覆蓋了那些“月入三萬、四十不惑”的目標客群。在謝秉政看來，出行人士經常忘了帶衣服，剛好可以去消費，而這些有身份有地位的客人穿出去，又會作為意見領袖影響到另一撥人。

疫情期間，許多品牌關閉了機場店，但比音勒芬堅持了下來。謝秉政認為：“戰略制定還是要靠長期主義，才有后面的收獲，2023年機場一下子就火爆了，你再想進去的話，可能位置就沒有了”。

三

與國家隊共同成長

2013年，比音勒芬成為中國國家高爾夫球隊合作伙伴，這是一次至關重要的戰略綁定。

真正的爆發點在2016年里約奧運會。

那時馮珊珊身著比音勒芬設計的首代五星戰袍，一舉奪銅，實現了中國高爾夫奧運獎牌零的突破。此后，從東京到巴黎，比音勒芬連續三代奧運戰袍升級，成為中國高爾夫一路向上的“儀式感裝備”。

成為國家隊的選擇，無異于為品牌的專業性打上了最權威的烙印。但專業人設不能只靠講故事，最終還需要研發硬投入作為支撐。

比音勒芬很早就提出“三高一新”（高品質、高品位、高科技和創新）的研發理念。

公司已在廣州與巴黎設立雙研發中心，形成全球化的研發布局，有效整合了國際前沿設計理念與本土市場需求。

其設計團隊具備深厚的國際奢侈品牌從業背景，確保了產品在設計、工藝及面料應用上始終保持行業領先水平。

2020年以來，比音勒芬累計在研發方面的投入超過5億元，研發費用占營收的比例常年維持在3%以上。作為一家服飾企業，比音勒芬的研發費用率甚至超過了不少科技型企業。

四

擁抱年輕化

雖然比音勒芬的傳統核心客群是40歲以上的中年人，但為了拓寬市場上限，比音勒芬從去年開始推進品牌的年輕化。

相關數據顯示，2024年青少年高爾夫注冊人數同比增長16%，自2014年至今注冊總量增長超350倍。高爾夫正如同滑雪、登山一樣，從小眾走向大眾，從運動項目延伸為生活方式。

所以比音勒芬選擇擁抱年輕人，也是順勢而為。

于是2024年底，比音勒芬簽約丁禹兮為品牌代言人，又相繼簽約胡一天、李蘭迪為品牌大使，樹立了年輕時尚的品牌形象。

轉變同時顯現于渠道上。

一直以來，比音勒芬線下渠道優勢明顯，主要采取直營和特許加盟相結合的銷售模式。

而近年來，比音勒芬同步加快布局線上渠道，渠道覆蓋天貓、淘寶、京東、唯品會、抖音、小紅書、快手、微信商城、微信小程序、得物等，并通過KOL種草等方式，進一步觸達“新貴”圈層。

效果立竿見影。2025年上半年，品牌新增會員中80后、90后占比合計超70%；小紅書賬號近一半粉絲年齡在24歲以下，年輕人正在用關注和消費為其投票。

財報顯示，2025年上半年，比音勒芬營收21.03億元，同比繼續提升。其中線上銷售2.14億元，同比增長71.82%；線上銷售毛利率達到77.87%，比上年同期增長0.28%。

五

十年十倍增長

盡管業績亮眼，但比音勒芬也面臨著一些挑戰。

其2025年中報顯示，公司上半年凈利潤為4.14億元。雖然在A股上市服裝企業中仍處于前列，但同比下降了13.56%，呈現“增收不增利”的態勢。

凈利潤下滑背后，是銷售費用的高企。財報顯示，比音勒芬上半年銷售費用達8.71億元，同比增長15.51%，其中職工薪酬、門店運營費及電商運營費（增幅44.53%）成為主要支出項。

與此同時，比音勒芬還面臨著日益激烈的市場競爭。FILA品牌高爾夫系列的2025年增速達47%，迪桑特高端線客單價超3000元，在新進者的擠壓下，比音勒芬專業高爾夫服飾市占率從82%降到了69%。

但謝秉政似乎對未來充滿信心。

2023年，比音勒芬20周年時，謝秉政提出了“十年十倍增長計劃”：即到2033年，集團總營收目標突破300億元。為此，比音勒芬同年收購了兩大國際品牌CERRUTI 1881和KENT&CURWEN，布局國際化和年輕化。

今年，比音勒芬又把主品牌進行升級，決定從“高爾夫專業服飾”，邁向“高爾夫專業領先的高端運動戶外服飾”，進一步提高品牌的天花板。

謝秉政曾經感嘆：“做服裝實際上很累的，春夏秋冬，一年過去很快的”。但他也明白，在時尚行業，如果沒有全心全意去做，很容易會落后。

如今，這位出生于溫州的廣東企業家和他的品牌正站在新的起點上，向著更高的目標邁進。

（全文完）

【邱處機簡介】

主理人來自福建龍巖，現在常駐北京。公眾號專注于撰寫商業牛人的成長經歷和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。

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