隨著近些年消費市場競爭的加劇，特別是在手機和新能源汽車領域，有一種類型的工作也變得炙手可熱起來，那就是所謂的GTM，從字面上來看，它代表著Go-To-Market（進入市場），如果去DEEPSEEK它，會得到這樣一句解釋“它指的是一套全面的行動計劃，詳細說明了企業如何將一款新產品或服務推向市場，并最終交付到目標客戶手中，從而獲得競爭優勢并實現商業目標。”當然DS還怕人聽不懂，特意補上一句簡單來說GTM回答了一個核心問題：“我們如何成功地推出這個產品，并確保它在市場上獲得認可？”

給GTM一個從未有過、更本質的定義

那么在真實的世界里，在實際的工作中，GTM到底是什么？如果我們問什么是錘子，一種方法是描述它是一個金屬圓頭下面還有一個木制手柄，而另一種辦法則是說錘子可以把釘子敲進木頭里。實際上在大多數人問GTM是什么的時候，他們更想知道的是GTM這把錘子能干什么。

對此，我給出一句從來未有過的定義：GTM就是在產品上市前，搭建起用戶的需求和企業的供應之間的橋梁，讓隨后的供需關系的建立能夠順暢、平滑。與大多數對GTM的定義視角不同，從“供需關系”出發，能讓我們找到GTM要解決的真正問題，以幫助我們更好的了解其內核，而不是GTM的那些形式上要做的事情。

更想象的來說，GTM并不是錘子，而是一個帶有皮帶的齒輪。想象一個步入成熟的產品供需模式，由兩個齒輪鏈接所構成，一方面是市場上的用戶需求，另一方面是企業端的產品供給。良性的運轉模式就是需求驅動著供給轉動，企業大概知道市場上的需求特性以及需求數量，來調整自身的產品特點和生產節奏，以達到一種供需之間的動態平衡。

上點年紀的人可能都有印象，很早以前存在著一種手搖啟動的汽車，就是在車輛發動的時候，需要通過人力旋轉曲軸來啟動發動機。GTM就有點這個意思，在產品還未發售的時候，企業內部的生產和市場需求的匹配，就好像是處于靜止的發動機，只有通過一系列工作的拉動、校正，才能讓供需走上正軌，這就是GTM的核心用處。

GTM理念的四象限

如果深究起GTM，就不僅僅是“供需”兩個字來形容了。在展開對GTM的深入探討之前，我們需要明確一個問題，一般來說的GTM都會有兩個范疇，狹義上講，就是在產品研發完成后要做的一系列推動上市的規劃和動作。但廣義上來說，又能夠覆蓋從產品研發的動機開始，一直到產品真正交付到用戶手中，以下我們將會主要聚焦在廣義的GTM范疇來討論。

第一步，我們要在“供需”的基礎上問一個問題——誰的供需。站在市場的角度，這個問題很簡單，就是存在著企業和客戶兩方，由此我們就會得到一個四象限圖，橫軸左邊是企業，右邊是客戶，縱軸上面是供應，下面是需求。

從右邊兩個象限看起，右下角是客戶和需求的交匯象限，這是一切市場的起點，也就是“市場機會”所在。客戶在某一類生活場景中，產生了一些需求，這些需求，應該有某些產品可以滿足，那么客戶還需要一個合理的價格和權益來購買這個產品，以及有更方便的購買渠道來實現這個購買動作。

對此右上角就對應了為滿足客戶需求的供應，也就是“市場滿足”。在這里，要有能夠滿足客戶需求的產品，同時有合適的營銷方式讓客戶能夠了解到產品，同時銷售渠道也要能夠讓客戶輕松的購買產品，最后還要能夠保證產品的按時交付以及后續服務的提供。

再看左邊，左下角是企業的需求，一般來說，企業的核心目的是商業成功，也就是有著其“商業目標”。也在目標之上有了對市場占有和盈利的渴求，催生了其對右邊象限，也就是客戶需求的探索，以及基于發現的商業機會，對銷量、盈利以及時間節奏的規劃。

由此推動企業向上，來到了企業的交付象限，核心是對于目標的“商業實現”。基于機會，企業要投入資源進行產品研發，供應鏈召集，生產和渠道的準備，有了這些的逐一完成，才能夠最終實現企業的銷量和利潤的追求。

總的來看，廣義的GTM就是要關注這四個象限當中的所有內容，并一一對應，逐一落實。

GTM操作的九宮格

給GTM找到“需求-供給；企業-客戶”這四象限內容僅僅明確了其操作原則，但馬上就會產生新的問題，即GTM如何去兼顧到這四個方面？對此，我們不得不繼續拆解GTM在供應和需求兩端的細項，從而能夠更好的理解并操作GTM。

首先，在需求方面存在著最核心的三類——產品、內容和商業，而在供應商也有著三個不同的方面——標準，計劃和限制。由此我們就可以得到一個如何操作GTM的九宮格。

從需求側的產品出發，在標準層面，GTM需要明確產品的定位是什么，為了達成這一目標要不斷地進行用戶需求分析，基于需求來匹配產品的商業定位以及構建核心的賣點和應用場景。在此基礎上，需要進行計劃，對相關的調研、研發、供應進行節奏上、資源上的規劃。同時還要在限制層面提出相應的風險項，比如產品可能會存在的不足，研發資源和時間的限制，以及供應鏈和制造的可行性等等。

在內容維度，標準就意味著企業要制定對產品實體之外的內容準備，包括產品營銷包裝、營銷素材以及用戶從什么地方，用什么觸點來接觸這些內容。有了基礎的方向，就需要制定這些內容的實施計劃，比如要有營銷方案，廣告的拍攝方案，網站搭建計劃等等。同時還要思考基于內部和外部視角，這些內容會有什么限制，比如賣點包裝的明顯弱點，素材制作的限制以及人員能力、資源的不足等等。

有了產品和內容，還要思考商業層面的供需關系。在標準上，要確定一個產品的商業目標，即量價利的目標，渠道建設目標以及此后為了提升產品價格競爭力的降本目標。接下來就是去確定實現這些目標的具體計劃，比如價格權益、商務政策、利潤提升等等。同時，無一例外的要去探索限制項，基于當前和未來的角度，限制實現這些商業計劃的內容都有什么。

當然，這個九宮格也還僅僅是GTM業務的方向，具體的執行手段要根據不同的行業來進行適應性的調整。而隨著新能源汽車市場在中國的火爆，GTM在其中發揮的作用越來越重要，為什么汽車企業都在建立GTM體系，可能有一個根本的原因，就是基于汽車行業的特點，GTM更加重要。

為什么汽車行業更需要GTM？

2025年6月，小米YU7上市三分鐘大定就突破了20萬，但是幾個月過去了，YU7賣出去20萬了么？從上險數據來看，雖然YU7在9月交付量已經超過了兩萬臺，但距離其20萬的訂單來說，還是相當的遠。那么問題來了，是小米不想生產那么多么？是什么限制了YU7的交付呢？

這就要回到汽車行業的本質——高投入、長周期、長鏈條。小米交付的難題，核心是在于汽車供應鏈的復雜性，很多零部件的產能要提前三個月甚至六個月規劃，并不是說今天要提高產能，明天就能實現的，所以YU7才會陷入漫長而痛苦的爬產過程。其上險數據曲線，也從側面代表了大多數企業爬產的能力，SOP（正式商品可生產的時間點）的前后會有2000-3000的初期過程，隨后一個月可以翻倍提升，再一個月再翻倍，當然這里也取決于供應鏈的提前準備和生產線物理產能的限制。

基于汽車行業的本質：高投入，一般單產品研發費用在幾億到十幾億之間，試錯成本很高，最需要一次性作對；長周期，研發周期長，新車研發周期不會少于18個月，早期的產品需求和研發目標很容易跟真實的市場脫軌，比如有的產品開發立項時候對標的競爭產品，在量產階段早已經被市場淘汰；長鏈條，汽車的供應鏈應該是目前所有消費品里最復雜的，物料備貨難度大，提產風險高，就要求必須做到供需的精準平衡，才能實現更好的商業目標。

如果沒有GTM，企業只能根據固化的經驗，以一種計劃經濟的方式，盲目的啟動生產供給，去硬匹配市場需求。這就好比是兩個轉速完全不同的齒輪，突然間要耦合在一起，必然會產生巨大的摩擦。

GTM在汽車行業里起到的就是一個齒輪和皮帶適配的啟動過程。客戶的需求循環有著其自身的節奏，從需求的技法到購買準備再到購買行為，以及最后的使用行為，需要在充分的了解并尊重的基礎上，不斷地將信息傳回企業，并調整企業的供給循環，從市場機會的判斷到研發立項再到生產供應，以及后續的迭代。GTM就是通過需求的傳遞，制定GTM策略，供應的反向傳遞以及最后的資源回收來將供給的齒輪進行冷啟動，并帶動到跟需求相配的轉速上，最終將二者耦合。

汽車行業的“GTM飛輪”

參考著名的亞馬遜“增長飛輪”的理論，對應到GTM形象化的帶動供需循環這一個功能上，可以創造一個汽車行業“GTM飛輪”，以此來更清晰的明確出汽車行業的GTM核心要素。

此時我們更關注的是狹義的GTM，即在上市階段的操作。可以將一輛新車的上市分為上市準備期、產品公示期、產品亮相期、預售發布期、上市發布期和首銷期。基于這些階段，新車GTM核心要關注的是在這個大的時間節奏當中的價格走勢（包括用戶的價格預期和實際價格之間的關系）和供需走勢（即訂單和生產之間的關系）。

在產品正式啟動上市營銷動作之后，新車GTM就要快速給出一個價格錨點，并通過營銷活動不斷傳播產品賣點和用戶價值，并借此推高價格預期，當價格預期到達一個高峰之后，啟動預售。預售價格可以略低于此前的價格預期，給客戶一種占便宜的感覺，隨后在上市階段的正式售價鎖定產品的價格基線，在未來的銷售周期內，盡量的通過波動維護住這個價格基線。

與此配合的是供需之間的關系，這也是GTM要做的另一個關鍵控制，即在沒有訂單的情況下，進行銷量預測，并給生產下單，決策初期要準備的產品數量。隨著預售開啟，訂單逐漸明晰，開始不斷的在供需和生產、供應鏈的限制之間尋找平衡，最終達到一個產銷平衡點，實現供需的動態同步。

由此，我們就可以得到一個涵蓋了價格、供需和時間三要素的“GTM飛輪”。

在這個GTM飛輪里，核心的業務內容包括了一系列的動作，如果簡化成一條主線的話，就可以分為八個步驟：“分析——預測——計劃——實施——擬合——校準——平衡——穩固”。這也是GTM飛輪對于組織和人員的能力要求以及能保障成功的必備項。

其中分析主要是對用戶需求、市場競爭狀況的通判了解，然后做出初期價格和銷量之間關系的預測，并制定產品上市生命周期的計劃，開始啟動實施。在實施的過程中要將實際的市場反應與當時的預測進行擬合，并校準預測，推進平衡，持續這個循環之后，最終達到穩固的狀態。在這樣一系列的動作中，要求GTM具備很強的分析預測能力；計劃和拉動執行能力以及變更管理和資源分配的能力。只有具備了這些能力，才能夠真正有效的支撐起飛輪的轉動，最終保證上市階段，產品的供需兩端同頻運轉。

GTM未來會走向何方？

在我們用供需平衡的視角來看GTM之后，就得到了一個完全有別于過去把GTM看作尋找目標客戶群體、確立產品價值主張、制定量價策略、規劃分銷渠道以及落實營銷推廣等一系列動作的全新觀點。甚至通過“飛輪”的創造，讓GTM看起來是一個既有方法論支撐，又有實施手段的企業內部職能。

目前在大多數汽車企業中，GTM還都是用小實體組織加上大虛擬組織配合流程保障來落實的。即有幾個關鍵的GTM成員，在各個縱向組織中選取代表形成GTM操盤小組，以此同步總體策略和拉動各個組織的執行，并利用諸如IPMS流程來固化、控制和管理GTM的效果。

按照當前的發展趨勢，放眼未來，汽車行業的“GTM飛輪”會有兩個必然化的趨勢——實體化和全周期化。

實體化的意思就是GTM組織會逐步從小實體轉為大實體，一旦明確了GTM能夠統籌供需兩側，那么企業就會意識到，原來的縱向的組織運作模式效率是如何的低下，GTM本身就反映了企業真正應該把握的東西，將GTM實體化，就可以更好的了解需求、調整資源、服務市場。

而GTM的實體化最終的結果，可能也會顛覆GTM本身的概念，原本作為新產品導入階段的職能，通過GTM不斷地鍛煉能力，最終會成長為產品全生命周期的運營單位，這有一些像很多組織里設立的“產品線”。用產品線的方式來重構組織的職能，并動態調整屬于產品線的前臺業務和支持產品線的企業公共能力的中臺業務之間的關系，最終形成一個以供需平衡為最小作戰單元的現代型制造企業，這可能是GTM能夠為現代制造業帶來的最大貢獻。