懷出版熱忱傳文化

秉育人初心促創新

——專訪華東師范大學出版社董事長王焰

人物簡介

王焰，編審，華東師范大學出版社董事長，兼任中國大學出版社協會副理事長、上海市編輯學會會長。從事圖書出版工作37年，策劃重點圖書數百種，策劃的《中國文字發展史》《中古漢字流變》等多種圖書獲得包括中國出版政府獎在內的各類大獎。策劃的《人工智能基礎（高中版）》，是我國第一本面向中學生的人工智能教材。個人曾榮獲第十三屆韜奮出版獎、上海出版人獎、全國新聞出版行業領軍人才、中宣部2019年文化名家暨“四個一批”人才等榮譽。

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主編：您親歷改革開放后出版業變革，從一線編輯成長為中國出版業最富有朝氣的領軍人物之一。作為一位兼具編輯家、管理者與鮮活個體等多重身份的出版人，您如何看待這三個角色在職業生涯中的交織與碰撞？

王焰：我的出版生涯始于1988年，至今已深耕37年，這一路的選擇與成長，既與時代環境緊密相連，也源于對出版行業的熱愛與堅守。1981年我入學華東師范大學中文系，1985年留校工作，最初并未直接接觸出版工作，但在學校的工作經歷讓我對文化傳播產生了濃厚興趣。1988年，我進入校出版社成為一名文學編輯，彼時還是鉛排時代，編輯成長速度遠不及現在。不過，我始終保持著對文字的敏感和對優質內容的追求，加上當時出版社正推進改革，我有幸跟上改革浪潮，參與策劃并編輯了多本暢銷圖書，如“二十世紀國學叢書”，正趕上當時興起的國學出版熱潮，叢書上市即售完加印，叫好又叫座，這讓我堅定了在出版行業走下去的信心。

在職業生涯的關鍵節點，身份的轉變與角色的切換讓我收獲良多。做編輯時，我深刻體會到“與作者同頻”的重要性。有的作者需要深入溝通和理解，我憑借耐心與真誠，總能找到與他們交流的切入點。我認為，編輯不僅要具備扎實的編?；竟?，更要擁有敏銳的洞察力，能精準發現書稿的核心價值，并用簡潔準確的語言與作者交流并產生共鳴。記得有位作者的學術書稿初看晦澀，但我從中捕捉到其對某一領域的創新性見解，經過多次溝通，不僅完善了書稿內容，還與作者建立了長期合作關系，這種思想與靈魂的碰撞，讓我感受到出版的獨特魅力。

后來，我走上管理崗位，從編輯轉型為出版社董事長、社長，還兼任校資產公司黨委書記，雙肩挑的職責讓我面臨全新挑戰。作為學中文出身的人，我感性思維較強，但企業管理需要極強的理性。為了勝任崗位，我系統學習管理學理論，從制度建設、組織架構搭建到薪酬體系設計，每一項工作都力求規范嚴謹。我親自參與重要制度條文的定稿，反復打磨語言表述，確保制度具有可操作性，因為我堅信“制度的底層架構是管理的根基”。在選題把控上，盡管外界普遍認為社長應聚焦經營，但我始終堅持主導選題方向，對每條產品線的定位嚴格把關。

回顧37年的出版生涯，我始終認為，無論身處何種角色，“人生底色”都至關重要。情懷不能是空洞的口號，而應建立在理性基礎上；職業選擇不僅要考慮個人興趣，更要肩負起文化傳播的責任。正是這份堅守，讓我在出版行業的浪潮中不斷前行。

02

主編：您曾帶領華東師范大學出版社創造了13年連續增長的閃亮業績，實現了“仰望星空”的出版情懷與“腳踏實地”的專業堅守完美融合。您在大學出版社發展中有哪些重要的戰略思考？如何打造大學出版社獨特的出版價值？

王焰：大學出版社的發展，關鍵要把握“依托母體而不局限母體”的平衡，核心戰略可概括為學科聯動、雙向賦能、開放對標，這也是我社能在教育出版、學術出版領域持續突破的關鍵。

首先是深度聯動母體高校優勢學科，實現“同頻共振、雙向奔赴”。這是大學出版社最核心的戰略根基——母體大學的學科實力，直接決定了出版社的核心競爭力。以我社為例，華東師范大學的教育學是全國A類學科，人文社科（如中國哲學、中國文字學、詞學）也實力突出，我們便將出版方向與這些優勢學科深度綁定。一方面，與教育學部簽訂戰略合作協議，對領域內的重要作者采取“人盯人”策略，確保優質稿件不流失；另一方面，主動結合國家戰略節點策劃選題，比如在教育強國建設背景下即將推出“教育強國研究書系”，慶祝改革開放40周年時推出“教育現代化的中國之路——紀念教育改革開放40年叢書”，以及“教育公平研究譯叢”“2035中國教育發展戰略研究”等，既服務了國家需求，也將學科資源轉化為出版成果。更重要的是，這種聯動不是“單向索取”，而是“雙向賦能”：高校學科為出版提供內容支撐，出版社則通過系統出版專著、叢書、學術資料，反哺學科建設。比如華東師范大學中國文字研究與應用中心是教育部人文社會科學重點研究基地，與我們長期合作，從資料整理入手（開展字體字形流變研究），到推進理論著作、普及手冊以及文字專題研究成果的出版，形成了較為完整的學術產品鏈。這不僅讓基地成果得到系統傳播，還助力其成為該領域的學術高地。這種“學科—出版”共生模式，是大學出版社區別于其他類型出版社的獨特優勢。

其次是“立足母體、跳出母體”，以開放視野對標行業高標準，打破資源局限。大學出版社雖依托高校，但不能被“校園圍墻”束縛——出版社是高校所有部門中少數不受地域、學科限制的機構，可邀約全國乃至全球的作者，與世界頂尖出版機構合作。我社始終堅持“向上合作”：文學出版對標文藝社，社科出版對標三聯書店、商務印書館，古籍出版對標專業古籍社。即便是從細分領域（如在詞學領域推出詞譜研究和詞人專題整理）切入，也始終以行業高標準要求自己。我們還突破“校屬”標簽，主動獲取校外優質資源。比如，邀約北京大學、復旦大學等大學的學者參與選題策劃與出版，讓出版視野不局限于華東師范大學校內。這種“既依靠學校又不依賴學校”的思路，讓我們跳出“校園出版社”的小圈子，在更廣闊的市場中形成競爭力。

最后是打造獨特出版價值，還要注重“原創培育與品牌沉淀”。優質原創是出版價值的核心，沒有好的原創內容，無論是學科聯動還是國際化輸出，都是空中樓閣。我們在每個重點學科領域都堅持“長期深耕、體系化布局”，比如詞學出版，不追求大而全，而是找小切口，逐步形成品牌；教育學、中國文字學領域的出版，也經過多年打磨形成品牌矩陣。有了原創品牌，才能實現價值輸出，比如我們的教育類著作能走向國際，正是因為前期積累了足夠的原創經驗。

總結下來就是，大學出版社要守住根基，激發創新創造活力，從而沉淀原創品牌價值。既要扎根母體高校，深耕并發揮學科優勢，又要勇于跳出校園，在行業競爭中對標一流標準，最終通過持續的原創成果輸出，塑造不可替代的出版價值。

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主編：教育出版的星空下，既有“弦歌不輟”的傳承，又有“銳意革新”的求索。您提出了“大教育”理念，既深耕教材教輔的基本盤，又積極開拓MCN、KOL等新業態，構建了“一課一練”“大夏書系”等品牌矩陣。面對教育出版的高度同質化，您認為大學出版社應如何通過塑造品牌的獨特價值內核，實現超越短期熱點的長尾效應？

王焰：大學出版社做教育出版，要實現品牌與產品的持久成長，核心在于“長期主義+內容深耕+品牌矩陣”，這也是我社踐行“大教育”理念的關鍵所在。

首先是堅守長期主義，不追逐短期流量。教育出版的核心用戶是教師與學生，產品價值需要時間沉淀，這決定了品牌不能“急功近利”。我社的《大學語文》、“一課一練”和“大夏書系”等品牌能屹立不倒，關鍵在于我們不輕易更換品牌、不盲目跟風改方向。比如“一課一練”，行業里很多教輔品牌做兩三年就因市場疲軟換名字，但我們始終圍繞它迭代：根據教學大綱調整內容、配套數字化資源（如二維碼解題、線上課程）、持續做宣傳推廣，甚至跟著教學形態變化優化呈現形式。正是這種“代代打磨”的堅持，讓品牌在用戶心中積累了信任感，使它成為跨越代際的經典。

其次是用內容價值筑牢品牌根基，破解同質化難題。教育出版同質化在所難免，但優質內容能讓品牌脫穎而出。我們從不把品牌當成單純的包裝，而是讓它與精品內容深度綁定：一方面嚴格品控，比如“大夏書系”里每本書都要經過多輪審校，絕不允許編校不合格、質量差的書混入，避免品牌口碑受損；另一方面聚焦用戶真實需求，像“一課一練”不搞題海戰術，而是聯合一線教師設計分層訓練題，貼合課堂教學節奏，既幫學生鞏固知識，又不給他們增加額外負擔。這種“以內容立品牌”的思路，讓品牌形成差異化優勢，即便市場上同類產品多，用戶也會優先選擇信任的品牌。

最后是構建品牌矩陣，發揮“頭部帶腰部”的外溢效應。我們不提倡在一條產品線上無序打造多個小品牌，而是選擇頭部產品作為核心品牌，再圍繞它拓展周邊產品。比如，在基礎教育領域，以“一課一練”為核心品牌，明確其“同步課堂、夯實基礎”的定位，再開發其他配套產品；在教師教育領域，以“大夏書系”為核心，延伸出多個子系列。核心品牌的影響力能帶動周邊產品銷售，形成品牌矩陣效應，既降低了新品推廣成本，也讓整個產品線更具抗風險能力。

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主編：從“一冊在手”到“一屏萬卷”，教育出版的載體之變，意味著出版人需以匠心重構教育服務的維度。您推動設立十幾個專業分社和事業部、打造全教育階段產品線的實踐，是否意味著出版的核心已從單純內容供給轉向參與構建教育服務生態？您在實踐中如何平衡內容匠心與服務創新的關系？

王焰：從知識出版供應商向教育服務供應商轉型，是教育出版行業發展的必然趨勢，華東師范大學出版社早在十多年前就意識到這一方向，并通過構建教育出版生態圈、建設數字化平臺、深耕線下場景等實踐，逐步推進轉型。

在轉型初期，我們便明確核心目標：不再局限于賣書，而是要成為教育服務供應商，圍繞用戶（教師、學生、學校）的需求，構建“一個選題多種形態、一套產品完整服務”的教育出版生態圈。我們提出“教育解決方案”的概念，即針對某一教育場景（如課堂教學、教師培訓、學生課后輔導），不僅提供紙質圖書，還配套開發數字化資源、課程、工具等，形成“一站式”服務。以一套初中數學教材為例，我們不僅出版教材教輔，還為教師提供配套的課件、教學設計手冊、教學視頻，為學生提供課后練習、閱讀拓展資源，甚至為學校提供教材使用培訓服務。用戶通過書中的二維碼或智慧樹云平臺，即可獲取所有配套資源，實現“一書在手，服務全有”。這種“圖書+資源+服務”的模式，打破了傳統出版的邊界，讓我們從圖書生產者轉變為教育資源整合者。

數字化平臺建設是我們轉型的重要支撐。十多年前，我們便投入資源打造了智慧樹云平臺，作為社內數字化的底層架構，該平臺實現了內部數據的閉環管理，所有數字化資源（如音頻、視頻、課件、題庫等）均歸集到平臺上，既便于資源的統一管理與更新，也為用戶提供了便捷的獲取渠道。比如，學生購買“一課一練”后，會登錄“教育匯”App獲取聽力材料、觀看解題視頻；教師可在平臺上下載課件、獲取教學案例。平臺不僅提升了紙質圖書的用戶黏性，還為我們積累了大量用戶數據，為后續優化產品與服務提供了依據。不過，我們也清醒地認識到，目前純數字產品的市場競爭力仍有限，尤其是以市場化運作為主的出版社，缺乏政策支持，純數字產品的變現能力遠不及依托政府資源的平臺。因此，我們采取“實事求是、量入為出”的策略，數字化資源優先服務于傳統紙質產品，通過“紙電結合”提升用戶體驗，待市場成熟后，再逐步探索純數字產品的商業化路徑。

線下場景的深耕，是我們轉型的另一重要抓手，也是區別于線上平臺的核心優勢。以“大夏書系”為例，我們圍繞這一品牌打造了“大夏讀寫節”，組織教育專家、名師走進學校、走進社區，開展講座、讀書分享、教學研討等活動，直接與教師、家長、學生面對面交流，了解他們的真實需求，提供個性化的教育建議。在廈門市海滄區，我們還開展了長期的線下教育服務合作，組建專業團隊進駐當地，為學校提供教師培訓、課程設計、教學評估等“一站式”服務，這一案例也充分印證了“線下服務+線上資源”模式的有效性。

從知識出版供應商到教育服務供應商的轉型，是一個長期且復雜的過程，沒有固定的模式可循。但只有圍繞用戶需求、立足自身優勢、持續創新服務形態，才能在轉型中找到屬于自己的道路，實現從“賣產品”到“做服務”的跨越。

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主編：結合華東師范大學出版社在學術出版領域的經驗與成果，請您談談面對學術出版的數字化與國際化趨勢，大學出版社未來可探索哪些新方向新思路？

王焰：大學出版社做學術出版，核心優勢在于與母體高校的深度綁定，以及對學術價值的堅守。以我社為例，首先要明確一個現實：學術出版離不開資金支撐，我社將80%的精力和資源投入教育出版，正是靠教育出版的盈利，為學術出版“輸血”——沒有教育出版的市場收益，很難心無旁騖地做純粹的學術書。這是大學出版社做學術出版的基礎邏輯，先解決“活下去”的問題，才能談“做精品”。

我們做學術出版，第一個特點是摒棄功利性，不依賴課題補貼。我社做學術出版的最重要的標準就是“學術含金量”——書稿只要達到出版水準、有真正的學術價值，哪怕沒有任何外部補貼，我們也會推進出版。比如我們正在跟進的學校的重大社科項目，聚焦教育領域的知識體系建構，有很多突破性觀點，我們的編輯會和作者一起深入探討內容框架，提煉核心價值，并擇取最佳出版時機，既保證學術時效性，也避免優質成果被埋沒。

第二個特點是兼顧當代性與經典性。一方面，我們會緊跟時代需求，捕捉學術熱點與國家戰略方向，比如圍繞“中國自主知識體系建構”策劃選題，讓學術出版服務于當下的學科發展；另一方面，我們也會沉下心做“長線經典”，比如“經典與解釋”系列，收錄古典學、政治學領域的經典著作，雖然相對小眾，但對學術傳承意義重大。此外，我們還重視學術資料的整理，像《中國學術編年》《中國現代學術編年》等大部頭著作，按年份梳理學術脈絡，成為很多學者研究的重要參考，這種“資料性學術出版”，也是大學出版社彰顯學術價值的重要方向。

在數字化與國際化趨勢上，我們的思路是“務實探索，借力發展”。數字化方面，我們認識到自身數字化能力有限，就與專業機構合作，將學術編年、經典著作等轉化為數字資源，方便學者檢索、引用，既擴大學術影響力，也提升資源利用率。國際化方面，我們更看重“學術認可”而非“形式輸出”，比如我曾看到我社的書擺在了普林斯頓大學東亞圖書館的書架上，我社圖書的海外館藏影響力持續增強，這說明我們的學術出版物真正進入了國際學界的視野并獲得關注。未來，大學出版社可在兩個方向發力：一是“聚焦細分領域做頭部”，不用追求所有學科都強，像我社就集中資源做教育學，只要在某個領域做到最優，就能吸引頭部作者和資源。二是“深化編學研聯動”，依托母體高校的學科優勢，與院系、科研基地建立長期合作關系，比如我們和華東師范大學中國文字研究與應用中心合作，從資料整理到理論著作，系統推進出版，既有力支撐了學科發展，也逐步形成了特色鮮明的學術出版品牌。

總結來說，大學出版社做學術出版，關鍵是“守得住初心、找得到定位”：用市場板塊的盈利支撐學術板塊的純粹，用精準的領域布局打造核心優勢，再借助數字化、國際化手段增強影響力，這樣才能在學術出版領域走得穩、走得遠。

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主編：從“案頭校對”到“教育服務者”，這種對出版人編輯力的新詮釋已經超越了傳統范疇。在激烈的人才競爭中，您認為大學出版社應如何基于自身特色，培育一支兼具專業深度與創新活力的編輯隊伍？

王焰：首先，要賦能編輯，推動其從“要我做”向“我要做”轉變，這意味著要為編輯提供充足的平臺與發展空間。以我社年輕編輯為例，有些編輯個人特點十分突出，在工作初期，社內存在一些不同的聲音。但我之所以全力支持年輕編輯迅速成長，正是看到了他們身上執著且專業的特質。編輯工作具有很強的實踐性，編輯的成長必須在實踐中完成，同時我們還要幫助編輯“找對方向、跟對人”。如今，對編輯的要求越來越高，他們不再是單一的審稿編輯，而是要成為“六邊形戰士”，編輯、寫作、營銷等多方面能力都要具備。因此，在培養編輯時，要著重突出實踐，讓編輯在實際做書的過程中不斷提升自身能力。

其次，要給予編輯試錯的空間。沒有任何一個人能保證自己做的每一本書都取得成功，即便是經驗豐富的出版人也不例外?；诖耍覀儾灰詥伪緯鳛榻洜I考核的依據，而是對部門的整體效益進行考核。這樣一來，編輯就不會因為某一本書暫時不太理想而承受過大的壓力，從而更有勇氣去嘗試創新選題。同時，不進行個人考核，而是強調部門的整體利益，以此促進資源的共享和團隊的協作。像教育出版領域的很多項目，僅憑個人的力量是無法完成的，必須依靠團隊協作才能做好。這種考核方式能夠讓大家齊心協力，共同把“蛋糕”做大。

再次，企業的價值觀和文化至關重要。真正優秀的人才，不僅僅看重薪資待遇，更在意與企業的文化是否契合。對于那些有潛力的編輯苗子，管理者要有眼光，為其定制專屬的發展方案，為他們賦能、提供平臺。

最后，管理者的胸懷是關鍵，要營造良好的內部氛圍，減少內部消耗和摩擦。作為管理者，要能容得下不同的人，傾聽不同的聲音。同時，不搞派系和小團體。多年來，出版社的發展穩中有進，這與社里團結協作、積極進取的文化倡導有很大關系。管理者必須有胸懷，才能讓團隊保持和諧，讓員工們能心無旁騖地去創新和策劃。

總之，通過賦能編輯、給予試錯空間、打造契合的企業文化以及管理者具備寬廣胸懷等策略，能夠有效激發編輯的創新能力與策劃能力，推動編輯隊伍建設和出版事業發展。

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主編：從知識出版供應商轉型為教育服務供應商，社里創建的智慧樹云平臺勾勒出知識生態的重構圖景。當紙質教材遭遇數字浪潮，出版人應創造怎樣的核心價值，使服務真正延續知識的生命力而非物理載體的替代？

王焰：坦誠說，我們在融合發展上還有很長的路要走，目前更多是基于自身實際的探索。我們構建智慧樹云平臺，最關鍵的一步是從一開始就打通了底層架構，這讓我們沒走彎路。對單體出版社而言，能搭建起一個可自主運作、實現內部數據閉環的數字化底層平臺，其實已經算基礎扎實了。所有數字化資源、用戶數據都歸集到自有平臺，不會分散在各個外部渠道，這為后續服務提供了很大便利，但這一步需要資金支撐，小出版社如果沒有足夠投入，確實很難做到。

不過，我們在探索中最核心的認知是：現階段數字化資源必須為傳統紙質產品服務，而不是試圖脫離紙本搞純數字替代。直到現在，我們都認為完全脫離紙本的純數字產品，銷售是極其困難的，當然，這也是我們“十五五”期間需要重點突破的方向。從實際效果看，數字化能給傳統產品賦予極強的附加值，從而提升用戶黏性。比如我們的教輔書里，聽力材料、解題視頻、拓展閱讀等內容，都需要用戶掃碼登錄智慧樹云平臺獲取，一年下來平臺的訪問人次能達到幾千萬。用戶為了獲取這些增值服務，會更傾向于購買我們的紙質書；同時，他們在平臺上的使用行為，也讓我們能更精準地了解需求，進一步優化產品，形成“紙本+數字”的雙向賦能。

當然，我們也清楚自身局限。我社所有業務都基于市場化運作，教輔銷售、數字服務都是從市場上一分一厘掙出來的，這就決定了我們做數字化必須“量入為出、務實落地”。比如我們從國家文資辦、上海文創等申請到的課題類數字產品，不會只當成“完成任務”的課題交差，而是會全力推動轉化——要么變成能直接服務用戶的工具，要么探索商業化變現路徑。接下來我們的重點就是逐步提高數字產品在整體營收中的占比，嘗試讓數字化從服務紙本的配角，慢慢成長為能獨立創造效益的主角，甚至在人工智能領域，探索在教育垂直領域做AI大模型產品化的可能，不過這還需要后續深入研究。

總結下來有三點：一是別盲目追求“高大上”的數字形態，先做好底層數據閉環，把數字化和現有核心產品結合，用增值服務提升用戶黏性，這是最穩妥的起步方式；二是根據自身資源稟賦定策略，市場化出版社更要聚焦用戶真實需求，把數字服務做深做透；三是重視數字產品的效益轉化，別為了做數字化而做數字化，無論是服務用戶還是商業變現，都要明確目標，避免資源浪費。

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主編：社里提出教育出版“走出去”的N個“1+1”模式，成功推動如“一課一練”等成果出海。在中國教育出版“走出去”的實踐中，您認為最需要解決的問題是什么？如何將中國獨特的教育理念與文化精髓進行有效的世界性轉碼，使其成為世界文化圖譜中的獨特坐標？

王焰：“一課一練”出海不是偶然，核心思路是：“走出去”是第一步，“走進去”才是關鍵。我們要的不是產品輸出的噱頭，而是讓中國教育出版成果真正進入國外課堂、被當地用戶接受。我自己就曾在英國的中小學課堂里看到學生用我們的“一課一練”英國版做題，那種落地的感覺特別實在，是真正“走出去”了。具體做的時候，有幾個關鍵步驟不能省。

第一是“深度本土化改編”，絕不是簡單翻譯。比如“一課一練”英國版，我們專門在當地組建了由一線教師、教育專家組成的改編團隊，根據英國的數學課標，刪減不符合當地教學進度的內容，補充他們重視的探究性知識點；把人民幣計算改成英鎊計算，把中國的生活案例換成英國學生熟悉的場景；適當調整題型，增加“小組討論題”“實踐任務”，貼合英國探究式學習的理念。正是這種“貼著當地需求改”的做法，讓產品最終通過了英國教育部門的審核，進入了幾百所學校。

第二是“構建本地合作網絡”。不是自己跑到國外“單打獨斗”，而是找當地有影響力的合作伙伴，在英國，我們與哈珀·柯林斯出版集團合作，他們負責渠道發行、市場推廣和售后服務，我們負責內容把控和品牌維護；在新加坡，我們甚至組建了本地團隊，實時跟進當地教育政策變化，快速響應學校、教師的需求。這種“本土團隊+本土伙伴”的模式，能幫我們避開很多文化、政策上的坑，也讓產品更接地氣。

第三是“拒絕表面化合作”。比如有些“走出去”項目，就是簽個協議、翻譯幾本書、拿點項目經費，但產品并沒有進入當地市場。我們更傾向于“深度共建”，比如，與國外出版社聯合策劃選題，像《中國研習》就是和英國出版社一起調研當地學生對中國文化的認知需求，共同設計內容框架，既有中國教育的先進經驗，又契合當地的文化語境；再如，我們正在推進的奧數、人工智能教育類產品出海，也是先和目標國家的教育機構溝通，了解他們的課程體系，再針對性開發，確保產品能真正融入當地教學場景。

總結下來，做國際化的核心就是“沉下心”：不急于求成“搞形象工程”，先花時間研究目標市場的教育體系、文化背景；不迷信“翻譯即出?！保岬猛度胭Y源做本土化改編，甚至在當地建團隊；多和國外的出版社、學校、教育機構“坐下來聊”，從單向輸出變成雙向合作，只有這樣，中國出版“走出去”才能走得穩、走得遠。

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主編：當出版業站在文化強國的歷史坐標上，您如何看待出版情懷與市場邏輯的辯證統一？作為上海市編輯學會會長，從“管理一家出版社”到“研究一地出版業”，在這種角色轉變中，您覺得該如何引領出版業走向更遼闊的未來？

王焰：在文化強國建設的大背景下，出版業雖在產業規模上不算“大產業”，但其肩負的文化傳承與傳播使命，使其具備遠超一般文化產業的邊際效應。這種特殊性源于出版業的雙重屬性：一方面，作為中宣部主管的宣傳思想文化部門，必須緊密對接國家發展戰略，將國家對于中華文明傳承創新、中華優秀傳統文化現代表達、中外文明交流互鑒等要求落到實處；另一方面，作為內容產業，需將高校等科研機構的重大研究課題轉化為出版成果，讓學術價值轉化為文化價值與社會價值。對于每一位出版人，包括年輕編輯而言，清晰把握這一使命定位是從業的基本前提，也就是既要敏銳捕捉國家戰略需求，又要深耕內容，讓出版成果成為連接學術與大眾、傳統與現代、中國與世界的橋梁。

作為上海市編輯學會會長，我和團隊一起在編輯培養方面圍繞“學界聯動、經驗共享、青年賦能”三個方向推出了創新舉措，力求破解當前編輯成長中的痛點。

首先是“跨界學會交流，搭建學界與業界橋梁”。編輯的專業成長離不開學界支撐，我們主動推動編輯學會與美學學會、古典文學學會等學術團體開展定向交流，為編輯對接優質專家資源。比如此前與上海市古典文學學會合作，組織中青年學者與社內古籍編輯深入對話，上海作為古籍出版重鎮，這類交流讓編輯精準把握學術前沿，也讓學者了解出版需求，雙方反饋都極為積極。這種“一對一”的學會聯動更具針對性，能有效提升編輯的學術敏感度與選題策劃能力。

其次是“優秀編輯小型研討，聚焦實戰經驗分享”。針對上海地區評選出的優秀編輯（含中青年編輯），我們摒棄“一本正經的會議模式”，采用“主題發言+困惑交流+合作對接”的輕互動形式。在當前行業環境劇烈變化、出版人普遍焦慮的背景下，讓編輯坦誠分享工作中遇到的實際問題，比如如何應對數字化沖擊、如何平衡選題的學術性與市場性，然后通過同行經驗交流找到應對思路。這種研討不僅能促進編輯間的經驗互鑒，還能挖掘潛在的合作機會，增強行業凝聚力。

最后是“青年編輯論壇，釋放年輕群體創新活力”。我們將青年編輯論壇打造成上海社聯優秀項目，核心是讓青年編輯“站在前臺”。如今的青年編輯對人工智能等新技術上手更快、想法更活躍，論壇中我們鼓勵他們分享在數字化編輯、新媒體營銷等領域的探索，比如如何利用AI提升編校效率、如何通過短視頻推廣學術圖書。這種“以青年為主導”的活動，既能讓他們獲得組織歸屬感，又能碰撞出創新火花，為出版業注入新鮮活力。

在出版情懷與經營的平衡上，我始終堅持“務實為基，情懷為魂”——情懷是出版的精神支撐，但脫離經營的情懷是空談；經營是出版的生存根基，但沒有情懷的經營會失去方向。出版業的本質是“理想主義與現實主義的結合”：一方面，出版需要理想主義情結，對事業的熱愛、對內容的敬畏、對審美的追求，都是支撐出版人長期深耕的核心素養。比如做學術出版，我們會投入資源做“冷門絕學”“長線產品”，這些項目可能短期看不到市場回報，但從文化傳承角度看，若干年后或許會顯現其重要價值。我們在引進部分硬核學術著作時，首要考量的不是市場性，而是其對學科發展、對學術研究的參考價值，這便是情懷的體現。另一方面，提高經濟效益是出版業的關鍵所在，沒有經營支撐，情懷便成了空中樓閣。我常說要保住教育基本盤，即聚焦教育出版等盈利性強的領域，比如我社80%的資源投入教育出版，通過“一課一練”“大夏書系”等品牌實現可持續盈利，這是保障出版社“活下去、能發展”的基礎，另外20%則是用精干團隊做學術出版、經典出版等有文化價值但盈利性弱的項目，這些項目需要“慢工出細活”，甚至要“坐冷板凳”，但正是這類項目彰顯了出版的學術文化價值。

在實際操作中，我們既要避免“唯情懷論”，也要警惕“唯盈利論”。面對重大課題出版，我們不會等課題結項后再啟動，而是主動與學者溝通，提前抽取課題核心內容出版，避免“課題結項、內容過時”的尷尬；面對規劃基金項目，我們會緊跟政策導向，但也不盲從，會預留資源做一些有長期價值的項目。對出版管理者而言，平衡的關鍵在于“帶頭下場”。我擔任社長這十余年，不僅要懂經營，還要親自牽頭策劃盈利性選題，用實際成果證明“情懷與盈利可以兼顧”，同時為資源薄弱的小部門和年輕編輯對接資源，讓整個團隊在“能掙錢、有底氣”的基礎上，更有動力去追求文化價值。

情懷讓出版有溫度、有高度，經營讓出版有根基、有未來。而編輯作為出版使命的踐行者，其成長既需要學界資源的滋養，又需要實戰經驗的積累，更需要在行業變革中保持創新活力。唯有如此，出版業才能在文化強國建設中真正發揮“壓艙石”作用。（訪談設計：龍杰、劉佳；執筆：吳婷）

來源 | 中國編輯

審核 | 杜彬彬