首次面向中國市場詳解丸紅的中期經營戰略、在華戰略、與中國企業攜手開拓第三方市場等話題。

研究院專稿 截至2025年9月，巴菲特的伯克希爾?哈撒韋公司（Berkshire Hathaway Inc.）對日本五大商社的投資已從約63億美元飆升至超300億美元，翻了四倍，其中對兩家商社的持股比例已超過10%。巴菲特曾言到“今后50年應該不會考慮賣出吧”，表達了長期持有這些公司股票的意向。

日本五大商社之一的丸紅（Marubeni），在2025年2月發布了《2025-2027年度中期經營戰略》（GC2027），并于4月向中國派遣了新總代表、執行董事下司功一先生。

所謂“中期”，是相對于“短期”和“長期”而言的，周期一般是三年。GC2027為丸紅設定了明確的量化目標，例如到2027年合并凈利潤達到6200億日元以上，3年累計基礎經營性現金流達到20000億日元，ROE維持在15%等。同時，計劃還提出要在2030年前實現市值總額超10萬億日元，為公司長期發展提供了方向和目標。

可以認為，丸紅等日本綜合商社的中長期計劃及其盈利目標所顯示的戰略價值，是巴菲特等外國投資人將長期投資的重點放在商社這一日本獨特群體的重要原因之一。

日本企業（中國）研究院就GC2027、丸紅在華戰略、與中國企業攜手開拓第三方市場等問題專訪了下司功一總代表。以下為對話的主要內容。

中國業務是三年內“加速成長”的重要組成部分

采訪者：結合丸紅剛剛發布的GC2027中期經營戰略（2025-2027年度），我們注意到這一戰略定位為“加速成長的3年”，核心目標是2030年前實現市值總額超10萬億日元。作為負責中國市場的總代表，您如何理解中國業務在這一全球戰略中的角色？

下司功一：從戰略演進歷程來看，GC2021是“變革的3年”，我們確立了盈利基礎；GC2024是“實施戰略的3年”，完成了財務基礎重建與投資布局；而GC2027的“加速成長”，中國市場絕對是重要內容之一。中國位居全球供應鏈的要沖，綠色化、數字化需求龐大。我們認為這和GC2027的三大成長驅動（現有業務擴張、成長性領域投資、Global crossvalue platform構建）高度契合。

此外，在面向中國的權益貿易（從本公司自有權益的商品中發貨）業務中，我們強化澳大利亞鐵礦石、智利銅礦及紙漿等項目的中國市場營銷，助力自有權益的收益最大化。通過這些高質量的貿易運營措施，力求兼顧穩定性與盈利性的平衡。

采訪者：GC2027明確提出“向成長性領域投資”，丸紅會如何落地這些投資方向？是否有具體的領域或合作模式側重？

下司功一：這是個非常關鍵的問題。GC2027明確提出了“向成長性領域投資”，我們致力于在市場增長潛力高的業務領域，拓展高附加值的產品與服務的同時，又借助地域拓展與領域擴張等舉措，構建既追求收益性又兼顧擴展性的戰略平臺型業務。

重點業務包括農資銷售業務、北美移動業務、電力批發與零售業務、食品市場營銷及生產業務、新時代業務開發?新時代企業開發等等。

在農資銷售業務方面，2018年度我們的合并利潤為242億日元，但到了2024年度已經提升到了420億日元，2027年度的目標是560億日元。增長的幅度很大。美國及巴西的農業相當具有競爭力，丸紅在這兩個地方的業務都取得了穩定的發展。我們認為在此積累的經驗也可以應用于中國廣闊的農業價值鏈，在供應鏈優化及數據驅動的生產力提升等方面存在合作空間。

我們在北美移動業務方面同樣取得了不菲的成績。2018年度我們獲得了121億日元的合并利潤，但是我們的目標是在2027年將其提升到與農資銷售業務同樣的560億日元。北美是全球最大的汽車市場（以銷售額計），從車輛設計制造到車輛回收處理，貫穿整個產品生命周期的移動生態業務的需求在持續增加。中國電動汽車（EV）與動力電池領域的創新速度迅猛，若與我公司的業務網絡相結合，有望在采購、循環利用、車隊管理等環節構建雙贏的合作模式。

在電力批發與零售業務方面，2018年的16億日元的合并利潤，在2024年預計將提升到190億日元，到了2027年更要提升到300億日元，發展空間巨大。在中國的新能源與環保信用領域，我們也將積極運用自身專業知識和見解提供解決方案，以及協助企業對市場機制的有效運用。

至于新時代業務開發?新時代企業開發，丸紅不止步于現有業務的商品線，面向2030年投資具有快速發展潛力的業務領域，并推進相關業務的開發。到2024年度末丸紅投入資本2,000億日元，準備用5年時間實現2倍左右的增值。到2027年底預計投入資本5,000億日元，力爭到2030年底實現項目估值8,000億日元這一目標。

機構改革：加速成長＋強化組織能力

采訪者：2025年4月丸紅啟動了“16個大營業本部重組為10個”的機構改革，這對中國團隊的組織架構、業務協同會產生哪些影響？您作為總代表，會如何推動改革落地？

下司功一：這次機構改革的核心是“面向加速成長強化組織能力”。為實現在靈活應對經營環境變化的同時又要確保持續增長這一公司轉型，我們進行了體制改革和調整，為使各部門在眾多業務領域中，向重點領域和增長領域靈活調配資本與人材資源，將16個營業本部重組整合為10個營業部門。，中國公司也將與此保持一致，推進改革和調整。

組織變革離不開“人財（人才）的培養”。我們將進一步貫徹使命本位和實力為本的方針，活用人財數據，將人財資源投入到成長性領域及資本效率更高的領域。在強化業務投資和經營型人財方面，共享和集約全公司的知識經驗，著力培養人材隊伍。

深耕中國市場，助力中國企業“出海”

采訪者：重點想請教您對丸紅中國未來3年的展望。中國GDP的增長速度依舊高于日本等國家，在GC2027的“加速成長”階段中，中國業務會帶來哪些機遇？尤其在中國企業尋求出海機會的時候，丸紅會如何應對？

下司功一：中國經濟總量已經是日本的四倍多，中國1%的發展，換算成日本的話就成了4%，一年新增的GDP就能夠相當于一個中等國家的一年的GDP，這個特點，企業不能小覷。

此外，在數字化、醫療保健等必不可缺的業務領域、以及環保與新能源等我公司重點布局的領域，我們認為市場需求強勁，通過強化與客戶的合作伙伴關系，存在著巨大的價值共創空間。

有些時候，即使我們公司在美洲、澳洲或著歐洲的某些業務做得很好，但其實若沒有中國這一市場的話，就很難做出成績。基于中國在全球供需格局中的重要地位，我們正著力打磨本地市場營銷與供應鏈管理能力，持續提升貿易的質量與穩定性。

當中國企業嘗試出海的時候，丸紅可憑借遍布全球的人脈關系、商業網絡等，以業務合作的形式，與中方企業攜手同行。這種模式雖不同于投資，但決策迅速，能即刻發揮商社的職能。由此，我們可在日中之間構建新型商業模式，以符合當地法規和資本效率的方式推動業務發展。

關于丸紅在中國的投資策略，我們始終將中國市場視為全球戰略的支柱之一。自1972年進入中國市場以來，丸紅已深耕五十余年，累計設立三資企業超過130家，貿易總額長期保持高位，涉及農業、能源、物流、醫療等多個關鍵領域。我們從未動搖對中國市場的信心。

未來，丸紅將繼續以長期主義視角深耕中國市場。同時推動中國企業與全球市場的協同發展——既是綜合商社的使命，即應對時代提出的社會課題，打破業務領域、公司內外、國境等所有壁壘，并通過縱向的進化和橫向的擴張、為社會及顧客提供新的解決方案，更是丸紅公司“正?新?和”經營理念在全球業務推進中的持續實踐。