四川內江金鴻曲軸有限公司的年輕工程師王鵬程，入職三年來終于從繁雜事務中探出身來。

他不再需要為三四十把刀具的復雜參數絞盡腦汁。打開飛書知識庫，老師傅們沉淀多年的經驗清晰呈現，無需依賴模糊記憶與反復確認。

千里之外的深圳，全棉時代深業上城店店長黃秀麗也感受到了相似的變化。

過去她常陷于“傳遞公司指令”與“反饋一線訴求”的兩難境地。如今，每天關店后，她通過飛書AI工具上傳基礎數據，系統自動生成分析報告，門店的真實狀況得以直達總部，不再需要層層周轉。

這些看似細微卻深刻的改變，源于飛書在各企業的落地。

12 月 3 日，飛書 “AI 效率先鋒大賽” 在上海落幕，這場覆蓋 130 家企業、集結 900 位一線從業者、匯集 230 個實戰案例的全國性賽事，展現了企業內部如何用 AI 幫助一線工作者提升效率。

另一方面，我們也觀察到新的趨勢：一線效率提升的紅利，同時也流向了基層管理者。當匯報自動生成、數據一目了然、指令精準觸達，那些曾深陷“上傳下達”與“瑣事泥潭”的經理、店長和工程師們，被AI推到了一個全新的起點，他們也終于有精力轉向 “團隊賦能者” 的角色，既重塑了自身價值，也成為企業 AI 落地的關鍵推力。

因此，一個全新的命題展現在我們面前：AI 時代，好的基層管理者該是什么模樣？企業又該如何與他們同頻成長，接住技術變革帶來的新可能？

以下，是關于這群基層管理者的真實故事：

文 |楊佳

編輯 | 蔡玉

過去，全棉時代深業上城店店長黃秀麗的工作，更像一個"信息中轉站"。

在全棉時代扎根7年，從店助到管理12人團隊的店長，黃秀麗對每位員工的性格、擅長品類爛熟于心，對公司的戰略規劃也了然于胸。

但在AI普及前，她的時間大多被與“管理”無關的瑣事占據。

全棉時代在全國擁有超 500 家門店，每家門店都是重要的信息終端，總部需依托這些數據調整銷售策略。而在過去，所有數據都依賴黃秀麗這樣的店長手動輸入上傳。

圖 |全棉時代的店鋪分散在各地，每家門店遇到的情況都不同，店長要處理的情況也不同

每一次，黃秀麗都需要從不同系統中導出數據，核對后再匯報。“有時候記錄數據的紙張容易丟失，工作忙起來，確實會有些應付。”

圖 | 黃秀麗（右）正在用紙質資料給受訓的同事們打分

最讓她頭疼的是大促期間。既要構思引流方案，又要擔心執行效果，還要處理突發的客訴。

她幾乎沒有時間深耕真正的管理工作。培訓員工時，只能憑個人經驗搭配公司資料，制作通用模板讓大家反復學習，“不知道每個人真正缺什么，只能撒網式教學”。

今年9月，全棉時代啟用飛書AI后，變化悄然發生。

每天關店后，黃秀麗上傳基礎數據，飛書“一店一群”會自動拆解員工業績、售賣品類和拉新轉化情況，標注出當日與昨日的差異。調整商品陳列時，AI依據新老會員消費屬性推薦方案，同步至區域經理群，反饋通常在一小時內到達。

圖 | 公司層面，也能迅速知道一線執行的問題，繼而給出解決方案

至于培訓，AI會根據她提供的信息，標注每位員工可能存在的短板，“這樣我就知道她們到底是背品不到位，還是拉新上有問題，可以更有針對性地提供培訓。”

以至于黃秀麗感嘆，“以前大部分時間在做報表、傳消息，現在能盯著員工成長和門店運營了。”

同樣從瑣碎數據中解脫的，還有內江金鴻曲軸有限公司的現場工程師王鵬程。作為入職三年的年輕工程師，他曾經為與老師傅的溝通而苦惱——車間里每臺設備配有三四十把刀具，不同工況下參數各異，過去全靠老師傅言傳身教。一旦記憶出現偏差，就可能導致撞機，最高損失達十幾萬元。

圖 | 內江車間的圖

更讓他頭疼的是數據整理。公司推進數字化轉型期間，部分年長工程師不熟悉電腦操作，每月有六七天，王鵬程都要守在電腦前錄入數據，在數萬組數字中排查問題。

一邊是車間工作亟待處理，一邊是匯報截止日期步步逼近，“連琢磨技術的時間都沒有，更別說關注自己的成長”。

公司啟用飛書平臺后，這些難題有了新解法。王鵬程將設備維護數據錄入多維表格，AI自動生成日報，油量消耗異常會即時預警泄漏風險；查詢夾具參數時，公共知識庫中老師傅積累的經驗與操作要點一應俱全。

圖 |王鵬程本人用飛書Ai工作

數據最能說明變化：刀具配送出票失誤率降低 95%，全年節約 9.12 萬元；AI 審核貴重物資避免重復領用，年度減少損失 10.6 萬元；借用物資呆賬率下降 80%，全年節約約 10 萬元。

而對王鵬程個人而言，AI幫他做完那些“瑣碎”的事情后，他每天能多出來1.5 個小時的時間，用于技術鉆研與現場優化，他說自己"終于能做真正有價值的事"。

某種程度上來說，AI 解放了一線員工，更讓基層管理者喘了口氣，也讓他們得以回歸本職：關注團隊成長，優化業務流程。

在企業生態中，基層管理者常被戲稱為“兩面受氣包”—— 既要承接總部指令，又要安撫一線員工，信息傳遞的層層衰減往往讓他們陷入兩難。

黃秀麗對一次雙十一促銷活動記憶猶新。當時她剛調到新門店，公司要求“整箱售賣衛生巾”，導購卻堅持推行“買5送5”的方案——員工擔心顧客不愿整箱購買，影響個人提成。黃秀麗理解員工的顧慮，卻難以及時傳達公司“讓利于消費者、提升客單價”的意圖。

活動結束后復盤，黃秀麗才從零散數據中發現問題，既要向區域經理解釋，又要安撫員工情緒，“那段時間，真的感到很疲憊。”

王鵬程的困境更為具體。傳統工廠沿用“師徒制”，“老師傅們技術過硬，我們新人說不清楚問題時，他們難免有看法；跨部門溝通也不順暢，感覺自己像個傳聲筒，信息傳著傳著就變味了。”身為管理者，師傅們不愿聽他的，這個年輕的小伙子一度很受挫。

這些困境的根源，在于企業內部信息傳遞的層層衰減。全棉時代產品經理盧銳分析說："總部下發的信息，經過大區、小區、門店三級傳遞，到員工時接收率可能只有50%-60%；而基層的訴求要傳至總部，需經過四級流轉，等反饋抵達時，往往已錯過最佳解決時機。"

因此基層管理者，一直奔赴在“救火”的路上。

信息無法上傳下達，也是如今企業們固有的頑疾。為打通信息堵點，企業們曾做過多種嘗試，但效果有限。

全棉時代曾通過表單收集匯報，但員工需手動填寫大量字段，體驗不佳；內江金鴻使用的一些系統因依賴電腦操作、門檻過高，使用率低；羅萊超柔床品早年用自有系統下發任務，也因操作繁瑣難以推廣。

飛書 AI 的出現，為信息流通搭建了直達通道，這才“解放”了這群基層管理者。

如今黃秀麗每晚 10 點通過飛書日報反饋門店問題，5 分鐘內就能收到 AI 給出的適配建議，"結合自己的經驗處理，不用再等一周或半個月的總部回復"。而導購們也能通過系統直接查看公司政策細節，"大家都清楚方向，不用再反復溝通確認"。

這才有了黃秀麗發現“店里面的凝聚力高了，推行事情也更快了”。

擁有2000家門店的羅萊超柔床品，通過“AI+飛書”破解了門店標準化管理難題。此前門店儀容儀表檢查依賴員工人工執行，既有人情因素，又難保標準統一，如今AI自動識別妝容、工服合規性，實現“一視同仁”。項目負責人鄭浩表示：“以前員工檢查會有彈性空間，現在AI判定客觀公正。”

圖 | 羅萊使用AI自動檢查門店儀容儀表檢查

原本需要至少 76 名員工負責的工作，被 AI 承接后，員工們能將注意力轉向門店中更需要督查的環節。

而在金鴻曲軸公司內部，AI創造的收益更是超乎大家的想象：

公司上線 AI 物料預警系統和六分廠 AILY 機器人后，不再依賴基層管理者無頭緒的排斥，收獲了實打實的效益：六分廠試點讓廢品率下降 0.15%，年度節約 24 萬；AI 智能物料預警系統，縮短采購周期，年節約資金160 萬；已落地案例在 3 個成本中心推廣后，預計年收益達 576 萬，三大核心收益合計 760 萬。

圖 | 內江金鴻曲軸公司內部舉辦的飛書“效率先鋒啟動會”

更重要的是，AI 打破了溝通壁壘與操作門檻，實現了 "老員工用語音、年輕人用數據、管理者用決策看板" 的千人千面辦公體驗。

像王鵬程就發現，如今當AI排查出潛在的問題后，去和老師傅們交流時，師傅們好說話多了："以前師傅們他們下車間不帶手機、又不會用電腦，我們溝通起來很費勁，現在大家隨時語音、圖片多種形式溝通，處理事情更順暢了。"

圖 | 師傅們正在使用語音輸入

當信息傳遞不再延遲、工具使用不再有門檻、執行標準不再看人情，基層管理者終于走出“夾心層”困境，專注于創造真正的管理價值。

從瑣事中解脫后，基層管理者正在重新定義自己的角色。他們不再僅僅是“傳聲筒”，而成為連接前線與決策層的“價值樞紐”，開始釋放真正的管理能量。

每天閉店后，全棉時代的店長黃秀麗會仔細研讀飛書推送的銷售數據與AI分析。當發現員工對總部的策略心存疑慮時，不再像過去那樣只能被動等待上級指示，而是立即參照AI分析出的同類問題處理經驗，結合自己門店的實際情況安撫團隊、調整執行，“現在我能在第一時間向團隊闡明公司的安排，讓他們理解如何做。”

圖|黃秀麗能抽出時間，做更多“管理”的事了，圖為黃秀麗正在給新員工培訓

主動創造的空間被進一步打開。當黃秀麗發現通過飛書搭建的“一店一群”可以隨時借鑒其他門店的創新做法時，她開始“偷師”學習那些優秀經驗。一次，她看到某店通過異業合作大幅提升拉新效果，便主動聯系周邊商鋪嘗試合作，最終讓門店的拉新數據翻了一番。

“從被動執行到主動創造，這種參與感完全不同。”黃秀麗說。

零售終端的變革，同樣發生在制造業與生物醫藥領域。

華熙生物的跨專業團隊深入銷售一線，用飛書aPaaS搭建起智能日報系統和員工賦能助手。項目負責人馬海燕強調：“我們始終從業務痛點出發，讓技術為業務服務。”

此前，華熙生物信息流轉存在諸多梗阻：銷售團隊每日產生160篇左右CRM日報，基層經理每月需耗費至少13小時提煉要點；多層周會體系下，各級經理每周還要投入半天至一天撰寫材料，重復處理已有信息，形成“反復造匯報的輪子”的效率黑洞。

智能系統落地徹底改變了這一現狀。“千人千面”的個性化培訓讓新人快速成長，精準的市場洞察傳遞讓決策更具針對性。基層管理者不再是信息的“二傳手”，而是將一線痛點、市場變化轉化為決策依據的“價值提煉者”。

這種轉變正在重構企業的決策邏輯。在傳統金字塔架構中，一線聲音需穿越重重層級才能抵達決策層，信息在傳遞中被過濾、美化，導致決策滯后或失真。而飛書 AI 實現了數據的準確直達，讓總部得以直擊市場最真實的狀況。

盧銳就曾分享了一個典型案例：通過AI對全國門店數據的實時分析，系統預警某區域出現周末家庭客群流失。管理層立即調取相關門店的運營數據，發現這些門店在周末的社群運營和家庭客群服務上存在明顯短板。

后來，公司借鑒優秀門店的成熟經驗，快速優化了該片區商品組合和邀約策略，及時遏制了客群流失的勢頭。

圖|全棉時代的數據看板，通過匯總的數據看板，公司能很快定位情況，不再單一依賴基層管理人員層層分析、匯報

更深遠的變革發生在組織能力的沉淀上。在內江金鴻，王鵬程和同事們正在完成一項前人難以企及的工作：將老師傅們數十年積累的刀具參數、設備維護標準等寶貴經驗，通過飛書知識庫實現數字化留存，“以前老師傅退休，很多獨門絕活就失傳了。”

如今，新員工遇到設備問題可以隨時查詢知識庫，既避免了操作失誤導致的損失，也讓工匠精神得以傳遞。

通過對8個城市32家門店的嚴格測試，羅萊超柔床品用“形象達標門店店效平均提升5.7%”的扎實數據，驗證了儀容儀表標準化的商業價值。

這些變化表面上是工具的升級，本質上是公司決策邏輯的變化。當最了解市場、一線員工的基層管理者，成為公司的“眼睛”時，企業就告別了“拍腦袋”的時代，能夠在市場的風云變幻中，找到最該走的那條路。

在這個快速迭代的時代，最懂市場的永遠是最貼近市場的人。AI 沒有取代基層管理者，而是賦予了他們發聲的力量，讓這些關鍵聲音被清晰聽見、被真正重視。

回顧初次接觸AI工具時的心情，黃秀麗和王鵬程都坦言，最初有些“不適應”。

王鵬程記得，公司剛推廣飛書時，他和同事們覺得“又多了一個要學的工具”；黃秀麗也曾擔心如何讓導購接受這個新工具。

但實際運用后，這份抵觸漸漸消散，甚至公司內部出現了 “自下而上” 主動推行的局面。王鵬程發現，AI 是將他從重復的數據整理中解放出來，讓他有時間鉆研生產優化、成本管控等核心業務；黃秀麗則感受到，AI 讓管理更精準高效，她得以抽出更多精力關注員工的情緒與成長，團隊凝聚力反而更強了。

這背后，是科技對 “人” 在工作中價值的重新定義。AI 擅長的是數據處理、報表生成、流程優化等重復性勞動，而人與人之間的共情力、對現場的洞察力、解決復雜問題的創造力，始終是機器無法替代的核心價值。

在百年前馬克思就說過，只有解放生產力，才能發展，因此當AI將“人”從繁瑣的工作中解放出來后，才有了更多時間去做那些挑戰性的工作。

飛書 "AI 效率先鋒大賽" 匯集的 230 個案例，本質上都是 "人的解放" 的故事。基層管理者告別瑣事，開始關注團隊、關注業務、關注自身成長；企業學會傾聽一線聲音，與管理者共進，在提升效率的同時凝聚人心。

就像康德所言，人才是一切變革的目的。對于AI 時代，這句話可以如此理解：技術下沉，承接繁瑣；人向上生長，創造價值。