文丨阮怡玲

編輯丨 鄔宇琛

阿里工號11的戴珊曾給過“老白兔”一個形象的定義：那些看起來勤勤懇懇、實際產(chǎn)出不高，還時不時說點風(fēng)涼話的人，就是“老白兔”。

過去幾年，“老白兔”一度是互聯(lián)網(wǎng)公司公開批判的對象。但那時行業(yè)仍風(fēng)光，巨頭們有錢、有資源，既能對外擴(kuò)張，也能對內(nèi)安撫，招新人、養(yǎng)老人都不算難。如今環(huán)境變了，增長變慢、故事退潮，大廠對“老白兔”的容忍度也隨之下降。當(dāng)企業(yè)不再處在一路狂飆的軌道上，這些“老人”的位置也變得愈發(fā)微妙。

在基層員工眼中，他們占位、壓艙、影響晉升；在管理者心里，他們既帶不動業(yè)務(wù)，又動不得——清理他們的成本，往往比留著更高。但更尷尬的是，在降本增效的周期里，老白兔似乎已并非個人的問題，而是組織縮編的必然產(chǎn)物。

一種新的現(xiàn)實也浮現(xiàn)了——在大廠，人們清除老白兔，但也培養(yǎng)老白兔。

有事勿擾

五年前，周乾剛進(jìn)百度時，一度很疑惑，為什么給高職級的員工發(fā)消息時，對方常常不回復(fù)，甚至如果不多催幾次或者打電話，永遠(yuǎn)不會回復(fù)。

后來，一位高職級的同事主動給周乾分享了秘密——他會主動立一個人設(shè)，“生人勿近”。“為什么呢？”周乾好奇地問。“其他人知道我不好合作，就會知難而退，避免那些對我利益很小甚至沒利益的事兒找上我。”同事回答，臉上帶著笑容。很多年后，提及老白兔，周乾第一時間想到的是他：圓滑，無害，不工作人很好，一工作很難合作。

百度的內(nèi)部通訊軟件叫“如流”，在軟件里，每個員工都有等級標(biāo)簽——紅度（0-2年），藍(lán)度（2-5年）、銀度（5-9年）、金度（9年以上）。入職不久后，周乾很快就發(fā)現(xiàn)，積極回復(fù)消息的人大部分都是紅度；而藍(lán)度以上的人，都學(xué)會了“已讀不回”。沒有下文的聊天界面，就是老白兔給周乾的印象。

周子杰在阿里體系工作了四年，提起“老白兔”，他第一時間想起他那位帶教悠閑的身影：早上開著車慢慢悠悠地到客戶公司樓下，點一杯咖啡，悠閑地喝完，再點一杯帶給客戶，見了面除了聊天以外，什么也不做。下午繼續(xù)。不過，當(dāng)時周子杰沒覺得不舒服：“大家都是打工人，我反感人家干嘛呢？人家年輕的時候也是做過貢獻(xiàn)的”。

“老白兔”一詞最早源于阿里巴巴的“阿里人才盤點矩陣”——簡單來說，員工被以價值觀和業(yè)績兩個維度劃分為不同類別，“兔子”指那些價值觀良好，但業(yè)績長期不達(dá)標(biāo)的人。但隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從草莽走向成熟，一批早期員工在公司站穩(wěn)腳跟卻逐漸失去業(yè)務(wù)沖勁，演變?yōu)椤肮g長、產(chǎn)出低、關(guān)系穩(wěn)”的群體——“小白兔”便自然衍生出“老白兔”這一更具批判意味的稱呼。

● 阿里人才評估矩陣。圖源：網(wǎng)絡(luò)

在互聯(lián)網(wǎng)高速成長的時期，大公司們對老白兔的批判就以公開的方式進(jìn)行。2016年，史玉柱就曾在員工大會上分享了他和馬云對“兔子”的討論，他們最后一致認(rèn)同兔子比壞人對公司的危害更大。

此后，清除老白兔的主張就不斷地在各種公司被重提。2019年前后，騰訊、京東都曾表示將優(yōu)化10%左右的中層干部或高管。2024年，淘寶天貓集團(tuán)啟動人力制度改革方案，通過取消職級P序列、按季度短期考核，給中高層施加更大的業(yè)績壓力；百度近兩年持續(xù)推進(jìn)高管輪崗計劃，在裁員計劃中對老員工毫不手軟。

尤其在去年10月，百度的季度總監(jiān)會上，創(chuàng)始人李彥宏談到輪崗計劃時再次明確提及“老白兔”這個老概念：“人才沒有流動，最后留下來的可能都是老白兔，都沒有戰(zhàn)斗力了，那肯定不行。”

然而口號與現(xiàn)實之間，橫亙著復(fù)雜的組織生態(tài)。當(dāng)一家互聯(lián)網(wǎng)公司步入成熟期，業(yè)務(wù)增長放緩，組織結(jié)構(gòu)固化，"老白兔"必然會出現(xiàn)。特別在互聯(lián)網(wǎng)大廠們紛紛降本增效的當(dāng)下，組織需要指認(rèn)出老白兔進(jìn)行清除，而裁掉之后在部門里留下的人，極有可能就會成為下一個老白兔。與其說老白兔是某種群體，不如說是組織的產(chǎn)物。

梁昊文畢業(yè)后的第一次跳槽，進(jìn)入了一家互聯(lián)網(wǎng)中廠，這家公司曾是電商賽道的明星玩家，如今已風(fēng)光不再。入職后，很快他就發(fā)現(xiàn)了自己的特殊，他所在的部門超過50人，但像他一樣入行沒幾年的年輕人屈指可數(shù)，同事的平均年齡比梁昊文大5歲以上。最關(guān)鍵的是，公司里主管數(shù)量超過50%，管人的比被管的還要多。有時候他下樓買咖啡，經(jīng)常看到眼熟的“老人”在樓下聚在一起抽煙。煙霧繚繞，寫字樓之間是風(fēng)口，風(fēng)一吹，梁昊文總被那些人的煙嗆一口。

當(dāng)他從別人口中第一次聽到什么是“老白兔”時，他才反應(yīng)過來，原來自己的公司到處都是老白兔。

在互聯(lián)網(wǎng)的黃金時代，公司們瘋狂地吸納人才，老白兔也得以在亮眼的增量下心安理得地被庇護(hù)。而如今，老白兔的復(fù)雜性被突出了——人們有時埋怨但除不掉，人們有時同情但無法改變。而當(dāng)人們開始羨慕起老白兔，他們也成為職場中真正難以消解的存在。

“我們的目標(biāo)是準(zhǔn)點下班”

很快，梁昊文發(fā)現(xiàn)了公司為什么充斥著老白兔。

入職后，他進(jìn)入公司的系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)整個頁面像是小學(xué)計算機(jī)課程里的網(wǎng)頁頁面，“粗糙、落后、低效”，他心里劃過一個念頭，“這不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司嗎？”除此之外，他在前東家看到的許多已經(jīng)被系統(tǒng)和AI取代的工作，在這兒全部都得依靠手工，比如品牌自發(fā)投廣后的入賬流程。

在這家公司，一周里最多的工作，就是做PPT。每周周會，老板問下屬們“這周去跑了多少客戶？反饋如何？有什么預(yù)期？”十幾個PPT做完，和老板匯報之后，公司業(yè)績沒有任何變化。梁昊文知道，就算自己不跑客戶，明年這些品牌依舊會續(xù)約；真正的業(yè)務(wù)增長與否，與他無關(guān)。

無效的忙碌越多，梁昊文的心里越是在打架。很多時候，他和自己的帶教一起加班到半夜一兩點，他突然會醒悟般地想：這份工作到底在忙什么？

直到有一天，梁昊文自己設(shè)計了一套能提升工作效率的表格，希望和主管配合一起梳理重合客戶的數(shù)據(jù)，但被主管拒絕。梁昊文很不理解，他問主管，“但是這樣做不是會更清晰嗎？”主管則回復(fù)他，“怎么快怎么來，不要太細(xì)節(jié)，我們的目標(biāo)是準(zhǔn)點下班”。公司狼多肉少，絕大多數(shù)在互聯(lián)網(wǎng)上行期被提拔到管理崗位的人都像主管那樣，想著達(dá)到及格分就好。他終于意識到，“我的公司不僅有老白兔，而且整體來看，公司本身就是一只行業(yè)里的老白兔”。

某種程度上，“老白兔”看似是某些人的惰性產(chǎn)物，但在更深的層面，它實際上是一種組織問題的外溢。自媒體《大廠青年》的主理人廠哥的判斷是：“哪家互聯(lián)網(wǎng)公司越像國企，老白兔就越多。”業(yè)務(wù)周期停滯、系統(tǒng)陳舊、組織慣性沉重，是老白兔滋生的土壤。

中廠的處境，可以平移到很多大廠的部門。比如周乾就認(rèn)為，目前互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入收縮的周期，各大廠里有較大增長空間的業(yè)務(wù)鳳毛麟角，百度更甚。于是，大部分相對高職級（P/T6以上）或是“高齡”（30歲，甚至28歲以上）的員工基本上沒有什么晉升空間，自己這塊業(yè)務(wù)還隨時可能被公司“干掉”，人們自然沒心思熱情地推進(jìn)工作了。

至于部門裁員之后，留下的員工會自然而然地被邊緣化，只有更懂公司規(guī)則的人才能繼續(xù)活下去，所謂的“老白兔”們也就變得更多。“老白兔是果，不是因。”周乾說。

● 老白兔成了龐大組織里的必然產(chǎn)物。圖源：視覺中國

年齡帶來的負(fù)擔(dān)也是老白兔形成的現(xiàn)實原因——大廠35歲的分界線顯而易見，買房、孩子、家庭責(zé)任，在悄悄改變每個人的工作方式。在阿里某電商部門工作四年多的張世超告訴鏡相工作室，在他所在的部門，70%員工都在三十歲以上，如果陷入晉升的瓶頸，加上生活的壓力，老白兔的狀態(tài)便難以逆轉(zhuǎn)。年輕、能干的人，通常在兩三年后選擇跳槽或創(chuàng)業(yè)。留下來的，自然而然地被蒙上“老白兔”的影子。

當(dāng)然，老白兔變得越來越多，或許還因為老白兔的定義本來就寬泛，充滿了評價者的主觀判斷。2020年后，互聯(lián)網(wǎng)紅利消退、大廠紛紛轉(zhuǎn)向“降本增效”，“老白兔”更是迅速從管理術(shù)語演變?yōu)橐环N道德化標(biāo)簽：它不再僅描述績效問題，更暗含“占著資源不干事”“打壓新人”“躺平混日子”等負(fù)面指涉。公司用它合理化裁員，員工用它宣泄不滿，而身處其中的人，往往在被指認(rèn)為“老白兔”的那一刻，才驚覺自己早已被系統(tǒng)悄然歸類。

在張世超看來，公司眼里新人比老人更聽話，更好用，更有拼勁，而老人不僅產(chǎn)出人效不高，而且心思更重，不好管理，很多老白兔自己有想法，不會聽別人的想法——能力只是幌子，年齡與經(jīng)驗成了原罪。

種種之下，老白兔就如此批量誕生。

除不掉的老白兔

人們對老白兔的態(tài)度是復(fù)雜的。

一方面，在職場上，人們有個共識：“老白兔”這個概念最早被認(rèn)為是價值觀良好，但業(yè)績差的老員工，性格上有諸如無害、溫和的特點。

比如一位中廠員工就提供過一個典型樣本。一位公司早期員工休產(chǎn)假歸來后因為和進(jìn)度脫節(jié)，被安插在某個營銷部門，而該營銷部門的領(lǐng)導(dǎo)資歷、年齡都不及這位員工，于是在不能被得罪的情況下，這位早期員工成為了部門里的老白兔，每天在公司“摸魚、吃飯、到點下班”。該部門領(lǐng)導(dǎo)離職時，這位老白兔還極其感激地給她送了一盒巧克力。

但實際上，很多基層員工也在職場上切身體會過老白兔帶來的傷害。

梁昊文清楚地記得，自己曾有一次被品牌要求在周六上午投放廣告，但按照流程，他需要產(chǎn)品的同事在廣告上線之前點一個按鈕。他提前一天溝通，但對方并未回復(fù)，只是在工位上點了個頭。第二天，廣告沒準(zhǔn)時上線，他緊急聯(lián)系對方，結(jié)果對方中午12點才回道：“剛起床。”后來他得知，這位資深產(chǎn)品對資深員工一向配合，但對新人卻常常敷衍。

在一家被視為是老白兔溫床的早期互聯(lián)網(wǎng)公司，員工林可記得自己有位老白兔領(lǐng)導(dǎo)，因為想晉升而不能晉升，想走但沒魄力的負(fù)面狀態(tài)，經(jīng)常對下屬打壓，“文案里如果有一個詞語沒寫好，就會從這個詞語攻擊到人的能力，性格問題。下屬特別痛苦。”

在許多基層員工看來，“老白兔”的真正破壞力在于“占著資源不干事”。他們拒絕配合的常用話術(shù)包括：“我覺得這個收益不夠”“這個不太合理”“我沒太懂”“你再算算”，溝通成本極高；哪怕說服了，又來一句“等排期”——到最后，很可能時間、精力都消耗了，但什么事也沒做成。

但與基層員工的抱怨相比，“老白兔”這個概念的創(chuàng)造更多是來源于公司層面的擔(dān)憂。廠哥認(rèn)為，如果一個低效員工長期安然無恙，其他人可能效仿，形成一個能力一般卻彼此抱團(tuán)的“老白兔圈層”。公司也擔(dān)心一部分“老白兔”心態(tài)失衡：升不上去、走又不敢走，就轉(zhuǎn)而撈外快、接外活，甚至在暗處侵蝕組織。

● 老白兔被認(rèn)為具有“傳染性”。圖源：視覺中國

但為什么老白兔這么棘手，卻永遠(yuǎn)除不掉？

老白兔常被人詬病的一點就是能力不足，但能力并不等于業(yè)績——業(yè)績有時候是存量，但能力是增量。許多管理層認(rèn)為，待在老白兔的位置上，能讓下屬把事做成，就是他們的價值。

這些深諳大廠文化和規(guī)矩的老人們，總能在業(yè)績之外找到自己的用武之地。比如匯報。在大廠，匯報是個精細(xì)活。不同的公司匯報規(guī)則不一樣，不同老板匯報喜好也不一樣。據(jù)周乾的了解，有些領(lǐng)導(dǎo)會故意調(diào)來老白兔型的人，教會其他人“卷”匯報。很多部門的員工有業(yè)績，但不會講故事；而老白兔類型的人，也許業(yè)績比不上別人，但特別會講故事，特別會做匯報。

進(jìn)入百度后的前幾年，周乾是部門公認(rèn)的“卷王”，加班到十點半幾乎是常態(tài)。他每天噼里啪啦地敲鍵盤算數(shù)、干活，而同部門另一名同事，則在糾結(jié)匯報怎么寫。兩人留到最晚，表面客氣，心里卻互相看不順眼。然而，等到考核，他的績效仍比不上同事。一次晉升會上，他發(fā)現(xiàn)那個業(yè)績遠(yuǎn)不如他、卻特別會匯報的同事得了晉升。

那人后來直言：“我知道業(yè)績比不過你，所以我不寫業(yè)績，只寫思考。”這是周乾的價值觀第一次被顛覆——在大廠，努力和成果并不總能換來回報，深諳規(guī)則的人反而能爭取上升空間。這也是老白兔經(jīng)常能生存的原因。

即便單看業(yè)績，許多所謂“老白兔”也未必構(gòu)成非清不可的理由。一位互聯(lián)網(wǎng)公司的HRBP坦言，在不少崗位上，真正“能頂上去的人”其實極其稀缺。而且不是每個組織的決策者都有接受陣痛，果斷換人的魄力。換人后，新招的員工往往需要數(shù)月熟悉業(yè)務(wù)、重建協(xié)作關(guān)系。在此期間，業(yè)務(wù)不僅難有增長，甚至可能出現(xiàn)滑坡。

更關(guān)鍵的是，在行業(yè)整體進(jìn)入下行周期后，增量空間收窄，公司對穩(wěn)定運行的依賴實際上遠(yuǎn)大于對爆發(fā)式增長的期待。此時，一個熟悉流程、能兜底的老員工價值反而凸顯。更麻煩的是，老白兔往往成群。若只清一人，留下的可能會排擠新人，造成協(xié)作癱瘓。維穩(wěn)的成本往往高于清理的收益。

因此，清除“老白兔”并非簡單的決策。它不僅涉及招聘、培訓(xùn)等顯性成本，還可能因業(yè)務(wù)斷檔、團(tuán)隊波動帶來隱性損耗。當(dāng)這些成本疊加，清除老白兔反而可能成為組織的一種負(fù)擔(dān)。

公司想處理，卻沒有代價更低的方式；員工想替代，卻沒有足夠的空間；組織想前進(jìn)，卻背著太多不得不留的人。公司悄悄成了兔子窩。

人人都想成為老白兔

晉升失敗后，周乾意識到，自己必須適應(yīng)這個體系。于是，他開始認(rèn)真學(xué)習(xí)匯報技巧：復(fù)盤錄音、參考同事結(jié)構(gòu)、整理案例和數(shù)據(jù)。

每做成一件事，他就拉著領(lǐng)導(dǎo)做匯報。剛開始的時候他特別尷尬，說得亂七八糟。一場匯報結(jié)束，周乾問“有什么問題嗎”，得到的回答都是“沒有”。但回來后他的直接領(lǐng)導(dǎo)跟他說，“他們剛才其實可能都沒聽懂你在說什么。”就是在這樣“死皮賴臉”的練習(xí)里，兩個月后，他覺得自己的匯報能力從30分提升到了45分。

在半年后的晉升會上，周乾全票拿下第一。可他并未如預(yù)期喜極而泣，而是感到平靜甚至有些痛苦，按他業(yè)績至上的價值觀，“這本該是我應(yīng)得的，但遲了半年才到手”。

周乾開始理解老白兔——他們在職場中生存得如此穩(wěn)健，是因為深諳規(guī)則、善于在組織結(jié)構(gòu)里找到自己的立足點。他甚至開始羨慕：一位老白兔拿了N+1后直接實現(xiàn)提前退休，利息足以覆蓋生活成本。周乾想：“我罵他嗎？我罵的是他阻礙自己往前；你問我想成為他嗎？我相信，所有人都想。”

在公司固化的組織結(jié)構(gòu)下，老白兔的狀態(tài)成為一種低風(fēng)險、可復(fù)制的生存策略——不只是老員工在遵循，越來越多新人也在向老白兔看齊。

今年，公司里一位高級專員的離職給梁昊文帶來了巨大的震撼——勤勤懇懇工作四年的同事，完成了老板分配的重點項目，并且很好地完成了帶新人的任務(wù)之后，年底獲得了90分以上的績效高分，在所有人眼中，她幾乎是毫無懸念會被選中晉升的人，但最終，她卻沒有在公示的升職名單中看到自己的名字。梁昊文后來聽說，這位同事回家哭了一整晚。他刷到她的朋友圈：“越努力越搞笑。”不久后，這位同事離職。

梁昊文陷入一種悲觀之中，“我找不到一個老員工的模版能讓我保持工作的熱情，這些故事讓我感覺我在這家公司的結(jié)局注定是悲劇”。他開始不再無腦“卷”，拒絕填寫無理由表格；與客戶交流時，他更關(guān)注品牌業(yè)務(wù)邏輯，而非自己的操作。他也開始做長期規(guī)劃了——今年做到75分，明年再沖90分，他準(zhǔn)備為簡歷和跳槽鋪路。

“誰讓老白兔把小白兔的蘿卜吃了呢？”他說。

● 圖源：視覺中國

努力有風(fēng)險，低效很安全。

周乾如今也成為了“銀度”。來到這個位置，他感覺他被迫地與從前討厭的人越來越像。他開始避免對他來說無意義的溝通——比如哪怕明明看到了某個對部門整體有益的問題，但因為對自己績效幾乎毫無助益，也懶得再提。畢竟環(huán)顧四周，所有人都在絞盡腦汁打磨故事、爭奪資源，他不能落后。

如流私信里，熱情“紅度”們帶來了新的項目溝通，周乾打開，一眼看上去就是有價值但沒故事的項目。周乾想對他們說點勸導(dǎo)的話，但想了想還是算了，自己沒好處，還容易留人話柄。他終于明白，當(dāng)初的“已讀不回”就是體面的拒絕。 他關(guān)掉了聊天框。

（應(yīng)受訪者要求，除廠哥外，文中人物均為化名）

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