北京
編者按
追覓科技是一家年輕的科技公司，卻在短時間內成長為覆蓋 120 多個國家、服務超3000萬家庭的全球性品牌。從清華大學天空工場起步，到在全球建立 7000 余家門店，追覓科技的成長路徑，技術驅動、研發復利與全球共創成為增長關鍵詞，也是全球化科技企業持續增長的一次重要探索。
在HBR管理年會2025暨新增長大會上，追覓科技CEO特別助理毛日宏分享了公司從實驗室走向全球的思考。他強調，追覓不是傳統意義上的出海公司，而是一家真正的全球化公司，技術來源于自身，增長來自全球，價值來自用戶。
“我們的重點不是輸出，而是結合當地需求的創造。”
“底層技術會在不同產品間反復復用、優化，讓一項技術的積累在多個領域釋放價值。”
*本篇為“新增長年度大課2025”系列內容之一。該系列由HBR中國發起，匯集九位來自科技、投資、產業、品牌與組織領域的思想者，對“新增長”這一時代命題進行系統解讀，探討在全球格局、技術革命與商業范式重塑的大背景下，中國企業如何重新定義增長邏輯與長期競爭力。
下文來自追覓科技CEO特別助理毛日宏在HBR管理年會2025暨新增長大會上的演講，有刪減和編輯。
追覓 科技是一家年輕的公司，最早我們是一群清華的同學，在學校成立了一個科技平臺天空工場，大概在10多年前，在學校做前沿科技創新項目。從那個時候不斷積累，到后來公司的創業，至今為止我們在各個領域的全球專利申請累計超過8000件，已累計獲得授權專利超3000件。
今天我們的產品從吹風機到掃地機等等，在全球大概有7000多個門店在銷售，覆蓋120多個國家，服務的家庭超過3000萬。
我們之所以成為一家全球化公司，是因為在創業的過程中，看到了巨大的機遇。全球消費者對創新與品質的需求是一致的：他們愿意購買、體驗、反饋，甚至愿意幫助我們推廣。
從底層創新到技術復利
追覓的技術路線，是從 0 到 1，再從 1 到 n+1。我們從清華大學天空工場出發，到產業研發，從底層技術創新到產品體驗優化，去對標全球行業內優秀的公司，并進行迭代和革命性的創新，然后給用戶帶來特殊的、更好的體驗。
追覓堅持高研發投入。我們每年的研發投入占收入的 7%–8%，研發與產研人員占比超過 60%。雖然公司還比較年輕，但是我們還是很愿意在研發方面堅持高投入，去不斷探索創新的邊界。追覓的研發有三種類型：迭代性創新、革命性創新、探索式創新。我們愿意拿出一部分資源投入探索，在更前沿的領域進行探索。
我們也堅持技術的復利策略。追覓的每一代產品，看似不同品類，但底層技術相通。從高速數字馬達、計算機視覺、運動控制到智能算法系統，我們會在不同產品間反復復用、優化，讓一項技術的積累在多個領域釋放價值。
與世界同行
我們并不認為自己是傳統意義上的“出海公司”，而是一家真正的“全球化公司”。
我們的重點不是輸出，而是結合當地需求的創造。在每一個國家，我們都根據當地市場的文化與需求來調整銷售、合作、公益、品牌策略。從歐洲到拉美，從中東到東南亞，每個區域都有不同的打法：代言人、合作模式、公益形式，都與當地文化相關聯。
在全球產業鏈布局上，我們從中國研發出發，與海外零部件供應商聯合開發、共同組裝，形成全球范圍的協同體系。我們將社會責任視為全球化的一部分：進入不同國家市場時，我們與當地供應鏈、工廠、合作伙伴共同成長，為不同地區創造新的產業機會，希望讓大家和追覓一起成長、共榮。
在全球化 1.0 階段，我們主要通過與各地合作伙伴建立渠道。從瑞士、德國到新加坡，我們在落地后逐步深入社區，建立從大型賣場到精品門店的多層級網絡，線上線下結合，不斷迭代。
品牌層面，我們希望讓創新研發獲得應有的回報。所以在海外做品牌時，我們注重質保、設計、迭代與銷售體驗的統一，使用戶真正感受到優質品牌的標準。無論是價格體系、利潤結構，還是品牌調性，我們都以符合當地用戶對高端品牌的認知為目標。但追覓的高端化不是價格上的高，而是創新力與用戶體驗的高。 一個品牌能否立足全球，最終取決于你是誰？你創造了什么價值？你為用戶帶來了怎樣的體驗？
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