北京
作者丨張雨薇
校審丨汪海排版丨葛暢
“最近退掉了大部分代理的品牌，幾個(gè)以前合作的廠家都給我下了‘封殺令’，以后別叫我經(jīng)銷商了，請(qǐng)叫我倒?fàn)敚 ?/p>
說這話的是某區(qū)域的頭部經(jīng)銷商王總（化名），而就在幾個(gè)月前，他還跟我們說，上半年銷量整體漲了20%，利潤(rùn)更是提升了29%。在一片“生意難做”的感慨中，他屬于少數(shù)還能往前沖的一類。
可現(xiàn)在，他卻選擇主動(dòng)退出。
最開始我只把這當(dāng)成個(gè)人選擇，可在近幾個(gè)月走訪的過程中，這類聲音越來越普遍。過去是不賺錢了不想干，現(xiàn)在賺到錢了也不想干，為什么？
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“壓貨”正在壓垮經(jīng)銷商的耐心
華東的老張做了十幾年商貿(mào)生意，過去他一直信奉一句話：庫里有貨，心里不慌。
但今年下半年，他的心態(tài)變了。
“以前怕缺貨，現(xiàn)在怕開會(huì)。最怕業(yè)務(wù)員輕飄飄來句‘先把量報(bào)一下，完成后返利’。”
老張領(lǐng)著我們?nèi)タ磦}庫，明明旺季剛結(jié)束，庫房里還堆著滿滿的貨，其中三分之一是舊包裝，幾托盤廠家強(qiáng)推的新品上也落了層灰。
任務(wù)從80萬漲到150萬，今年又直接漲到230萬。
大區(qū)經(jīng)理每次都拍著胸脯保證：“這點(diǎn)量肯定賣得完，你要對(duì)品牌有信心！”
但現(xiàn)實(shí)是，庫里那幾十萬的貨，一放就是半年。
“最高峰的時(shí)候庫存接近120萬，有倆月差點(diǎn)連員工工資都發(fā)不出來。”老張的聲音里滿是疲憊，“再壓一次貨，我真得賣車了。”
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價(jià)格體系從內(nèi)部崩塌
如果說壓貨、任務(wù)重還能咬牙扛一扛，價(jià)盤的失控，則是直接摧毀了經(jīng)銷商的信心。
休食經(jīng)銷商李總（化名）舉了個(gè)典型例子：某品牌餅干在小店的零售價(jià)格是6-7元（120g），而在零食折扣店，僅售4.9元（80g）。
廠家解釋說，這是多渠道布局的策略，并且按克重?fù)Q算下來，經(jīng)銷商的價(jià)格其實(shí)更低。
但消費(fèi)者哪會(huì)去算克重？他們只看價(jià)格。
“以前亂價(jià)的是竄貨的、二批，現(xiàn)在連廠家自己都在打破規(guī)則。”李總語氣無奈，“守規(guī)矩的反而賺不到錢，我們?cè)趺锤蛻艚淮俊?/p>
代理價(jià)格、平臺(tái)價(jià)格、折扣店價(jià)格……不同渠道的價(jià)格在同一個(gè)市場(chǎng)里混戰(zhàn)，經(jīng)銷商眼睜睜看著，卻一點(diǎn)辦法都沒有。
他們既拿不到最低價(jià)，也控制不了貨往哪流，更沒法去向客戶解釋為什么這里賣得貴、那里賣得便宜。
時(shí)間久了，大家也漸漸明白：不是自己賣不動(dòng)，而是有些貨，剛到手里就已經(jīng)失去了競(jìng)爭(zhēng)力。
最終形成一個(gè)惡性循環(huán)，品牌端的銷量數(shù)字一直在漲，但渠道的忠誠度和持續(xù)經(jīng)營的能力卻被一點(diǎn)點(diǎn)掏空。
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服務(wù)越來越重，利潤(rùn)越來越薄
“養(yǎng)一個(gè)業(yè)務(wù)員，工資四五千，加上油費(fèi)、各種人情往來，一個(gè)月沒八千下不來。有時(shí)候跑一天下來，凈利潤(rùn)連油錢都不夠！”王總說道。
廠家的要求卻越來越多：標(biāo)準(zhǔn)化陳列必須拍照上傳、終端拜訪要用小程序打卡、每周動(dòng)銷計(jì)劃、每月數(shù)據(jù)報(bào)表……
這些要求本身并無不妥，在很多品牌看來甚至是管理的基本功。
問題在于，深度服務(wù)，必須要有深度利潤(rùn)來支撐。
而經(jīng)銷商端的利潤(rùn)越來越薄，卻還要硬扛這些動(dòng)作，就注定了這是一場(chǎng)不斷消耗的戰(zhàn)爭(zhēng)。
最終擺在他們面前的就只剩三條路：要么虧錢履約，硬扛服務(wù)成本；要么不完全執(zhí)行，被扣返利、利潤(rùn)更不可控；要么干脆徹底退出，和品牌解綁。
于是我們看到，越來越多經(jīng)銷商從承擔(dān)全盤責(zé)任的品牌代理，轉(zhuǎn)向更靈活的“組貨商”，也就是所謂的“倒?fàn)敗薄?/p>
王總告訴筆者，從一級(jí)代理變成倒?fàn)敚此普袅似放泼矸萁导?jí)了，但實(shí)際上是摘除了風(fēng)險(xiǎn)。
第一、資金更安全：
現(xiàn)款現(xiàn)貨，有訂單才進(jìn)貨，哪兒便宜從哪兒調(diào)。沒有壓貨任務(wù)和庫存壓力，每一分錢都在流動(dòng)，資金更靈活可控。
第二、選品更自由：
不用被單一品牌的排他條款限制，不必硬接難賣的產(chǎn)品。終端需要什么，就組織什么，真正回歸服務(wù)終端的角色。
第三、經(jīng)營更高效：
不用養(yǎng)一支龐大隊(duì)伍去應(yīng)付廠家的檢查、填表、拍照。甩掉那些繁瑣的非經(jīng)營成本，只賺清清楚楚的價(jià)差，反而活得更輕松。
相比之下，傳統(tǒng)代理模式要面對(duì)的是：不斷壓貨、拖延回款、返利不穩(wěn)、價(jià)格混亂、服務(wù)成本高企……
這么一比，不選“倒?fàn)敗蹦Ｊ剑炊@得不夠理性。
必須說明，本篇報(bào)道并不是鼓勵(lì)大家都去“倒貨”，也無意激發(fā)廠商矛盾。
過去幾年，壓貨、價(jià)盤、利潤(rùn)失衡這些問題一直存在，只是競(jìng)爭(zhēng)加劇之后，它們從背景噪音，變成了壓在經(jīng)銷商身上的大山。
走訪過程中，能感受到絕大多數(shù)經(jīng)銷商并非不愿意做品牌。相反，提起曾經(jīng)一起打市場(chǎng)、一起熬淡季的日子，很多人眼里還會(huì)帶著光。
但情懷可以撐一時(shí)，撐不住長(zhǎng)期虧損。
如果代理能獲得合理的利潤(rùn)、基本穩(wěn)定的價(jià)盤和起碼的安全感，誰又愿意放棄自己多年積累下來的渠道資源？
今天我們看到的所謂“去品牌化”，在很大程度上，是經(jīng)銷商用腳投票的結(jié)果：
他們并不是不要品牌，而是不要那些只會(huì)把風(fēng)險(xiǎn)壓給他們的品牌。他們?cè)敢飧冻觥⒃敢馀浜稀⒃敢庖黄鸫蛘蹋疤崾恰麧?rùn)和服務(wù)要掛鉤，投入和回報(bào)要對(duì)得上，風(fēng)險(xiǎn)不能只壓在一頭。
從這個(gè)意義上說，經(jīng)銷商從代理轉(zhuǎn)向“倒?fàn)敗保仁且环N無奈的自保，也是對(duì)過去那種“靠壓貨拉增長(zhǎng)、靠亂價(jià)沖規(guī)模”玩法的抗議。
真正值得思考的是，渠道逐漸走向理性和成熟，品牌方愿不愿意、也敢不敢，和經(jīng)銷商一起，把規(guī)則重新談一遍？
如果答案是愿意，那所謂“去品牌化”，或許只是一個(gè)階段。
如果答案是否定的，那么經(jīng)銷商“寧愿做倒?fàn)敳蛔龃怼钡默F(xiàn)象，大概只會(huì)變得越來越普遍。
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