成立近50年的波司登歷經(jīng)多輪品牌轉(zhuǎn)型，已是國民羽絨服的代名詞。

2018年后，這位“羽絨服一哥”戰(zhàn)略再度轉(zhuǎn)軌，品牌向上聚焦高端化，動輒兩千以上一件的波司登羽絨服屢屢推新，集團(tuán)正在加速脫下大眾羽絨服平價的外衣。

只不過，當(dāng)整體消費環(huán)境趨于理性、消費人群迅速分化，波司登主品牌整體價值升維來到了變革的深水區(qū)。近期，波司登披露了2025/26上半財年（截至2024年9月30日）業(yè)績報告透露出微妙的風(fēng)向，報告期內(nèi)，公司歸母凈利潤11.9億，同比提升5.3%，營收89.3億，僅微增1.4%。

目前，除了羽絨服主業(yè)還能勉力支撐整體營收，波司登的貼牌加工管理、女裝、多元化服裝等業(yè)務(wù)已在全線下滑。

并且，這些年波司登主品牌向上帶來的營收利潤飆升勢能，已明顯減緩，同時，集團(tuán)包含雪中飛等錨定大眾市場的子品牌業(yè)務(wù)規(guī)模、增速表現(xiàn)也不復(fù)以往，尤其在線上渠道上，受到了競對者較大的沖擊。

品牌向上對國有品牌無疑是一種世紀(jì)性難題。對年過七十的波司登董事長高德康來說，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要的魄力與定力一直不少，只是相較品牌溢價，高端打造需要的時間與耐心則更像一種奢侈品。

一、變革深水區(qū)

近期，波司登發(fā)布了2025/26上半財年業(yè)績報告，整體來看，集團(tuán)核心業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定，不過，多元化業(yè)務(wù)表現(xiàn)已較為疲軟。某種程度上說，這也是波司登屢次轉(zhuǎn)型、變革駛?cè)肷钏畢^(qū)后復(fù)雜形勢的縮影。

過去多年，聚焦羽絨服主賽道、主打主品牌高端化是波司登董事長高德康的核心經(jīng)營理念，在公司關(guān)鍵節(jié)點，這位年過七十的掌舵者依舊能殺伐果斷，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定力較強(qiáng)，曾提出“降價就是自殺”、“品牌自信是最高領(lǐng)導(dǎo)力”。這也讓，近些年波司登主品牌價值升維迅速提高了集團(tuán)的毛利率，基本維持在60%左右，遠(yuǎn)高于轉(zhuǎn)型前2017年的46%。

只不過，波司登從大眾品牌躍升到高端賽道后，溢價帶來的增長與盈利勢能在當(dāng)下已大幅放緩。2025/26上半財年，波司登營收增速從雙位數(shù)跌至1.4%，與前些年高速狂奔形成鮮明反差。

并且，報告期內(nèi)集團(tuán)89.3億元營收中，羽絨服業(yè)務(wù)就貢獻(xiàn)了65.7億元，同比增長8.3%，增速超過大盤，占比高達(dá)73.6%，集團(tuán)對羽絨服品類的較強(qiáng)依賴始終存在。再加上，波司登的渠道建設(shè)也出現(xiàn)了一定分化，羽絨服業(yè)務(wù)來源于批發(fā)營收為37.01億元，占比達(dá)56.4%，自營收入為24.11億元，占比僅為36.7%。

對經(jīng)銷商的高度依賴，同步引發(fā)集團(tuán)利潤的攤薄，報告期內(nèi)，波司登品牌羽絨服業(yè)務(wù)毛利率同比下降2個百分點至59.1%。此外，在競爭與季節(jié)因素影響下，波司登廣大經(jīng)銷商往往會因庫存壓力，傾向于降價去庫存，直營店與供應(yīng)商價格難免出現(xiàn)錯位，由此導(dǎo)致的品牌價格不統(tǒng)一，也是對品牌高端定位的一種潛在損害。

事實上，羽絨服行業(yè)整體有限的規(guī)模體量幾乎決定了其中企業(yè)的規(guī)模與成長上限，也決定了波司登對多元化的探索從未停止腳步。多去多年，波司登曾多次沖擊“四季化”，例如，集團(tuán)2008年曾收購男裝品牌，2010年收購女裝品牌杰西，2015年到2016年主導(dǎo)收購多個女裝品牌。

只是以上拓展效果并不算好。其中關(guān)鍵人物，則直接指向高德康之子高曉東：過去二十多年，高曉東一直參與著集團(tuán)事務(wù)，然而，其主導(dǎo)集團(tuán)業(yè)務(wù)表現(xiàn)或許未達(dá)預(yù)期。

相關(guān)報道指出，高曉東曾主導(dǎo)倫敦旗艦店，因連年虧損于2017年關(guān)閉，再加上2013年到2017年，其主導(dǎo)房地產(chǎn)、高速公路等非羽絨服業(yè)務(wù)，也因虧損最終被削停。目前，高曉東分管的多元化業(yè)務(wù)僅占集團(tuán)營收的0.9%，僅從業(yè)務(wù)體量上來說，已經(jīng)相對邊緣化。

事實上，到了2025/26上半財年，波司登非核心業(yè)務(wù)正出現(xiàn)全面收縮。

例如，波司登貼牌加工管理營收20.44億，同比下降11.7%。曾被視為波司登多元化關(guān)鍵落子之一的女裝業(yè)務(wù)，報告期內(nèi)營收2.51億，同比下降18.6%，并且，業(yè)務(wù)核心品牌柯利亞諾及柯羅芭毛利率大幅下降14.3%，再加上波司登的多元化服裝業(yè)務(wù)收入僅0.64億，同比下降45.3%。

以上非核心業(yè)務(wù)的收縮，也讓波司登業(yè)務(wù)斡旋空間持續(xù)收窄。多年來，波司登董事長高德康與其妻梅冬一個主外、一個主內(nèi)，后者主要負(fù)責(zé)公司負(fù)責(zé)日常管理與運(yùn)營。面對多元化，梅冬曾表示：“我們不是為了多元化而多元化，我們拓展多元化品類的目的是要讓羽絨服賣得更好。”

為此，梅冬曾將開拓重心轉(zhuǎn)向戶外服裝，以防曬服和沖鋒衣為主打。只是，波司登動輒四五百元的防曬服，再加上小眾行業(yè)爆發(fā)式增長勢能衰減，目前波司登的防曬業(yè)務(wù)規(guī)模體量不再有更大突破。

事實上，類似夏季沖鋒衣等輕量產(chǎn)品，本意是在春夏為波司登門店引流，從而守住羽絨服的淡季空缺的價值洼地。只是目前來看，以上業(yè)務(wù)對集團(tuán)的規(guī)模的推動作用，已經(jīng)很難歸入第二增長點的討論中。

二、成于高端

2016年，波司登轉(zhuǎn)型四季化折戟、業(yè)績一度腰斬時，高德康曾反思：“消費者提到羽絨服就想到波司登，但不知我們現(xiàn)在做什么。這種‘品牌老化’如果不徹底解決，波司登就沒有未來。”

彼時的波司登，多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略指導(dǎo)下，曾發(fā)力男裝、女裝、童裝等，試圖把自己變成全品類的服裝集團(tuán)，結(jié)果卻造成了庫存積壓、營收腰斬，集團(tuán)凈利潤從10億跌至1億出頭。

隨后，高德康大刀闊斧開啟了集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)，由此聚焦波司登主品牌，正式品牌向上。2018年，波司登在紐約時裝周高調(diào)亮相，與多位國際頂級設(shè)計師合作聯(lián)名。后續(xù)，波司登屢屢出現(xiàn)在國際秀場，頻繁登陸米蘭、倫敦等時裝周，并簽下楊冪、肖戰(zhàn)、易烊千璽、谷愛凌等流量明星。

一番密集系統(tǒng)的操作下來，到了2023年，波司登營收已破200億，達(dá)到232.1億元，歸母凈利潤達(dá)30.74億元。2024年，公司營收、歸母凈利潤進(jìn)一步增長至259億元、35.14億元。

在此期間，波司登的價格也開始暴力抬升，一度從從千元級別沖擊萬元。數(shù)據(jù)顯示，2017年，波司登吊牌均價僅為1000元左右，主打大眾平價市場。2018年后，波司登主品牌提價幅度超過30%，后續(xù)幾年，波司登主品牌客單價逼近2000元左右。

為此，波司登CFO朱高峰曾明確表示，未來幾年目標(biāo)均價將達(dá)到2000元左右。波司登執(zhí)行董事梅冬也曾表示，將繼續(xù)加碼3000元以上價格帶市場。

產(chǎn)品矩陣上，這些年波司登密集推新，2019年推出“登峰1.0”系列，售價破萬，2021年則推出“登峰2.0”，最高售價達(dá)1.48萬元。再加上“極寒”、“泡芙”、“高端戶外”等細(xì)分系列，波司登的價格錨點也持續(xù)攀升。

支撐其波司登價格拉升的，是集團(tuán)密集甚至夸張的“大撒幣”式的品牌重塑，試圖用營銷費用催熟品牌調(diào)性。例如，2018至2024財年，波司登銷售及分銷開支由24.52億元激增至80.55億元，年復(fù)合增長率達(dá)21.92%，遠(yuǎn)超同期營收17.37%的年復(fù)合增長率。并且，僅2025財年中期（半年時間），這筆費用就高達(dá)22.75億元。

短短數(shù)年間，波司登累計砸下了近400元用于營銷品牌。這也意味著，如果購入一件2000元的波司登羽絨服，可能有近800元是在為明星代言、紅毯走秀、廣告營銷等買單。

值得注意的是，波司登持續(xù)漲價也遭遇了不少爭議，焦點指向在于，如果一件產(chǎn)品價格漲幅超越本身體驗時，話題就會頻頻爆發(fā)：比如，從先前一條售價700多元、充絨量卻僅有3克的羽絨褲沖上熱搜，再到黑貓投訴平臺數(shù)千條投訴，消費者對波司登價格與質(zhì)量是否匹配的討論，始終沒有停止。

三、限于高端

面對波司登的高端化討論，高德康曾表示：“降價就是自殺，品牌自信是最高領(lǐng)導(dǎo)力。”

在高德康看來，中國品牌要走向世界，不能一直靠低價和性價比。他曾強(qiáng)調(diào)，波司登必須從“批發(fā)模式”轉(zhuǎn)向“品牌模式”，價格的提升是品牌溢價能力最直觀的體現(xiàn)。他認(rèn)為，如果一個品牌不敢漲價，說明它的產(chǎn)品沒有技術(shù)含量和情感價值。

品牌向上挽救了2018年后的波司登的業(yè)績，只不過，當(dāng)波司登高端化轉(zhuǎn)型步入深水區(qū)，價格躍升與產(chǎn)品定位也難免出現(xiàn)錯位。事實上，近些年波司登高舉高打的高端品牌營銷，本質(zhì)上，在于用短期策略去抵消品牌沉淀所需的時間。

不過，包括羽絨服在內(nèi)的快消品要想真正讓高端定位成立，時間只是前提，在此基礎(chǔ)上，一個品牌包括文化積淀、圈層界定、人群消費價值認(rèn)同乃至社交貨幣化等等維度，都需要品牌的精耕細(xì)作。

并且，波司登目前大眾品牌的底色仍難一時消除，這也讓波司登從低打高造成了較大阻礙。目前不少電商平臺里，波司登主品牌的月銷量更高產(chǎn)品，依舊是300-1000元的中低價位段產(chǎn)品，而定價較高的產(chǎn)品，銷量則相對不高。

這也能夠一定程度上佐證，目前大眾對波司登價格的接受程度，依然停留在性價比區(qū)間。這也是一個大眾品牌向上時，難免出現(xiàn)的邏輯性難題。尤其是在高端化市場，產(chǎn)品個性區(qū)隔更加顯著，這往往意味著，一款產(chǎn)品要想以規(guī)模化打通精細(xì)化運(yùn)營，本質(zhì)與高端消費人群的消費習(xí)慣相悖，正因如此，這也要求波司登需要結(jié)合不同人群消費場景，持續(xù)推新擴(kuò)充自己的產(chǎn)品庫。

目前來看，高端羽絨服品牌競爭較為激烈，人群區(qū)隔度較大。例如，以 Moncler 為代表的奢侈時尚類羽絨服，人群使用場景主要集中于高端滑雪度社交活動，而始祖鳥、Kailas 為代表的戶外羽絨服，則更多服務(wù)高海拔攀登、滑雪探險等極限運(yùn)動人群，此外，以加拿大鵝為代表中產(chǎn)人群羽絨服，則主打冬季長途旅行、高緯度地區(qū)城市生活等，不同品牌針對人群消費的使用場景劃分足夠精細(xì)，并且提供功能屬性同時附帶價值也是主打。

從這點上說，波司登若要真正滲透高端市場每一個使用場景，自身產(chǎn)品推新都將意味著一次“再創(chuàng)業(yè)”，此時，如何協(xié)同爭取到內(nèi)部更多資源、又該如何應(yīng)對外部多樣化競爭，都是波司登品牌向上需要直面的持續(xù)挑戰(zhàn)。

此外，波司登目前渠道建設(shè)相對下沉，門店仍集中在非一線城市，在場景即品宣的當(dāng)下，其高端化品牌構(gòu)建仍有一定的結(jié)構(gòu)性矛盾。截至2025年9月30日，波司登羽絨服業(yè)務(wù)常規(guī)零售門店3558家，從城市分布來看，約67.2%的門店分布在三四線城市，一二線城市僅占32.8%。

正因如此，當(dāng)高端羽絨服的核心消費群體高度集中在北上廣深及新一線城市的頂級商圈時，波司登目前“高端產(chǎn)品+下沉渠道”呈現(xiàn)出的一定錯配，容易讓“中間派”消費者搖擺。目前來看，波司登從2018年開啟的品牌向上除了營銷端、設(shè)計端發(fā)力，這些年線下渠道要實現(xiàn)轉(zhuǎn)軌，真正達(dá)成品牌形象提升，仍需時間。

四、失守與堅守

甘蔗沒有兩頭甜。在波司登主品牌價值升維的同時，由于集團(tuán)自身主動提價，可客觀造成了對大眾羽絨服市場的主動“出讓”。

這也導(dǎo)致了，波司登品牌全力向上幾年，也是其他品牌羽絨服迅速搶占大眾市場真空期的幾年。

成立于1972年的老派羽絨服鴨鴨這些年經(jīng)歷重組，品牌換新，開啟年輕化戰(zhàn)略，徹底擁抱了直播電商，幾乎成為羽絨服大眾市場爭奪戰(zhàn)的最大贏家：2019年，鴨鴨線上GMV不足1億元。

到了2023年，鴨鴨全渠道GMV增至約150億-200億規(guī)模，并且憑借自身較強(qiáng)的“KOL+KOC”矩陣，加上達(dá)人分銷和全天候品牌自播，也迅速填補(bǔ)了波司登漲價后留下的300-600元羽絨服市場。

鴨鴨的崛起，高端市場競爭激烈，也讓波司登身處羽絨服的中間地帶，受到上下市場的雙層擠壓。一方面，在國內(nèi)傳統(tǒng)電商平臺，波司登在1000-2000元價格帶仍有強(qiáng)大號召力，不過在直播電商領(lǐng)域，波司登聲量正被鴨鴨以及其他主打性價比的“白牌化”羽絨服包圍。

另一方面，高梵則精準(zhǔn)切入了羽絨服2000-5000元的價格帶，自身主打“黑金鵝絨”與奢侈品級面料，直接對標(biāo)Moncler但價格對半，加上高梵目前在一線城市核心商圈迅速布局，也成為波司登高端市場的典型競對。此外，包括始祖鳥、北面、駱駝等戶外品牌，也開始以沖鋒衣和“三合一”羽絨服，在跨界競爭中切走了不少年輕消費者的冬季預(yù)算。

實際上，波司登并不愿將大眾市場拱手讓人，面對大眾市場的失守，波司登仍擁有雪中飛和冰潔兩張底牌，只不過，當(dāng)前波司登內(nèi)部品牌矩陣一方面資源分配不均、規(guī)模難以實質(zhì)突破，另一方面，品牌矩陣定位搖擺甚至互相“打架”，則讓集團(tuán)收復(fù)大眾市場時效果不算太好。

本應(yīng)是波司登大眾市場“防火墻”的雪中飛，這些年嘗試了品牌升級，新款羽絨服售價一度突破2500元，直接與主品牌價格區(qū)間“打架”，并且，雪中飛的“時尚羽絨服”系列則與波司登主品牌的“都市戶外系列”設(shè)計風(fēng)格和目標(biāo)客群上有所重疊，內(nèi)部率先資源損耗。

到了2025/26上半財年，雪中飛收入3.78億，同比下降3.2%，毛利率則跌至47.9%。同一時期，冰潔營收僅0.15億，暴跌26.1%，品牌規(guī)模收縮明顯。

相關(guān)報道指出，波司登內(nèi)部資源的失衡，一定程度與波司登高德康夫妻檔治理模式密切相關(guān)。波司登創(chuàng)始人高德康其妻梅冬，多年來主抓波司登主品牌運(yùn)營，已經(jīng)形成強(qiáng)力掌控，比較親近主品牌老員工，資源由此也向波司登主品牌高度集中，這在某種程度上，也讓子品牌獲取資源難度提升。

過去多年，波司登能平穩(wěn)度過數(shù)輪周期、數(shù)次破局，已是中國傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的典型樣本。只是到了當(dāng)下，隨著消費市場從規(guī)模化轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)作，社會消費市場更加分化，尤其在服裝這一高度個性化的市場，單一品牌要想以規(guī)模運(yùn)作去擊穿市場多元化格局，難度會持續(xù)提升。

此時，當(dāng)波司登高端營銷催熟出現(xiàn)一定失效、大眾市場出現(xiàn)區(qū)域失守時，考驗高德康的，不僅僅是品牌向上需要的長期價值沉淀，還有將有限游戲變?yōu)闊o限競爭的戰(zhàn)略堅守。

--THE END--