出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜西貝

1月15日下午開始，西貝關閉102家門店的消息，以創始人賈國龍朋友圈 “自白” 的形式炸開了餐飲圈。這場覆蓋超30個城市的收縮，也成為西貝創立38年來規模最大的一次調整。

在輿論場上，這家以西北菜聞名的餐飲企業在近四個月的時間內多次成為話題焦點。從2025年9月預制菜輿論發酵到如今閉店落地，125天的掙扎后，西貝門店總數將從峰值時的370家收縮至約270家。

文中，賈國龍強調自己“不懂公關”，是一位“踏踏實實做了38年實業的人”，并提及了一萬七千名員工在過去125天中的努力。

但如果我們暫且放下公關是否缺失的討論，回歸到一個更本質的問題：如果沒有這些輿論事件，西貝關閉的這102家門店，是否就能避免關店的命運？

數據背后的經營壓力

此次關閉的102家門店，均為西貝內部篩選出的末位營收門店，租金成本、客流數據等硬性指標是主要篩選依據。這一決策的背后，是西貝早已存在的經營難題。

西貝單店凈利潤率僅為5%，而部分門店的固定成本已接近每月50萬元。按照這個成本結構，門店每月需達成80萬元營收才能保本，盈利空間本就狹窄。

從商業邏輯上看，餐飲門店的關閉通常源于幾種核心因素：選址失誤、成本失控、客流下滑、模型不盈利。西貝此次關閉的門店中，有不少位于非核心商圈或新興社區，這些位置在開業初期或許憑借品牌影響力吸引客流，但長期來看，若周邊消費力不足或競爭過度，關店幾乎是必然。

另一方面，西貝長期堅持的高成本運營模式，包括草原羊等優質食材、較高的員工福利、嚴格的履約承諾，在門店客流充沛、客單價接受度高的情況下可以維系，但在整體消費趨于保守、同類競爭加劇的環境中，這種模式會顯著壓縮單店盈利空間。尤其是在非一線城市或非核心地段，消費者對價格的敏感度往往更高。

以此為基礎，結合賈國龍在朋友圈發出的“質問”：“連續十一年中式烹飪正餐營收第一名，難道是靠公關走到今天嗎？”

這話半對。西貝能走到今天，靠的確實是草原羊、西北菜等產品標簽，是一萬七千名員工的執行力。但 “不靠公關” 不等于不需要溝通。

2025 年下半年，西貝被卷進預制菜爭議時，網絡上的質疑是大多集中在：中央廚房備菜=預制菜、急凍保鮮=不新鮮等。這本是一個可以用國家預制菜標準、中央廚房鎖鮮工藝快速厘清的認知差。當網友吐槽西貝菜價高時，企業本該拿出草原羊采購成本、食材損耗數據等來回應，但最終卻紛紛演變為“被惡意污蔑”的情緒對抗。

在預制菜輿論發酵前，餐飲行業本就整體面臨消費復蘇放緩的壓力，西貝的高客單價定位已開始遭遇挑戰。其核心客群以家庭消費者和老年人為主，對價格敏感度較高，而此前約92元的客單價，在“性價比為王”的同類餐飲品牌中并不具備優勢。

從行業規律來看，連鎖餐飲的門店擴張必然伴隨優勝劣汰，西貝2024年底已關閉過數十家末位門店，此次102家的閉店規模，本質上是前期擴張積累的經營矛盾的集中釋放。

依此來看，輿論事件只是加速了這一進程，而非引發問題的根源。

壓垮駱駝的“額外稻草”

2025年9月的預制菜風波，給本就承壓的西貝帶來了直接沖擊。羅永浩吐槽“西貝幾乎全是預制菜還賣得貴”的言論發酵后，西貝全國門店單日營收減少200多萬元，最嚴峻時全國門店客流暴跌45%。

為應對危機，西貝也采取了補救措施：將中央廚房的加工工序轉回門店，推出現串羊肉串、現包餃子等品類，對30余道產品降價近20%，客單價從92元下調至75元，同時啟動多輪消費券發放和外賣半價活動。

但這些動作未能完全扭轉局面。降價的“感知度”未達預期，而門店現制模式又導致上菜時間延長，成本與體驗的矛盾進一步凸顯，客流量始終未能恢復至此前水平。

客流驟降40%后，原本就處于盈虧平衡線邊緣的102家末位門店，徹底陷入虧損泥潭。但需要明確的是，輿論只是放大了經營短板，即便沒有這場風波，這些門店的營收數據也難以支撐其持續運營，只是閉店的時間可能延后，規?；蛟S會縮小。

再來看賈國龍的朋友圈，他提到“有些接了年夜飯的門店，雖然立刻關閉損失會更小，但我們會履行對顧客的承諾，再堅持一個月”。

這份虧了錢也要履約的擔當，確實是西貝 38 年實業底色的體現。但放在關店 102 家的大背景下，這份所謂的“擔當” 算得過來賬嗎？

餐飲行業的履約成本從來不是孤立的。堅持一個月履約年夜飯，需要保留門店員工、承擔食材損耗、支付場地租金。 這些成本，本可以通過提前溝通顧客、轉移年夜飯至附近門店來分攤，但西貝選擇了 “硬扛”。

此外，關于“儲值卡隨時可用、想退立刻退” 的承諾，這確實是對顧客權益的保護，但西貝似乎沒考慮到：大規模閉店后，剩余門店會面臨儲值卡集中消費的壓力。 當大量顧客涌向少數門店核銷儲值卡，門店的翻臺率、服務質量都會受影響，反而可能引發新的體驗差評。

賈國龍說 “我本人沒有西貝之外的任何資產”，這話很真誠，但真誠解決不了商業問題。餐飲企業的抗風險能力，從來不是靠老板 “只有一套房” 的道德感，而是靠輿論溝通效率、成本管控彈性、顧客信任轉化的系統能力。閉店不虧心是底線，但閉店后如何活下去才是更現實的命題。

擴張與運營的失衡

西貝的經營壓力，還源于長期以來擴張節奏與運營能力的不匹配。在追求規模增長的過程中，部分門店的選址和運營未能跟上品牌發展步伐，導致單店競爭力參差不齊。

賈國龍在后續的反思中也提到，要“放慢擴張，把欲望收縮一下，把目前的300多家店穩健經營好”。這一表態印證了品牌此前在擴張策略上的調整需求。快速開店帶來的規模效應，并未同步轉化為運營效率的提升，反而因門店數量增多導致管理難度加大，部分門店的服務質量和菜品穩定性出現波動。

此外，西貝對“預制菜”的定義與消費者認知存在偏差，這一溝通短板在輿論中被放大，但本質上反映的是品牌對消費者需求的忽視。賈國龍后來坦言“長期忽視了顧客的聲音”，這一問題并非輿論事件中才出現，而是長期存在的運營隱患。

賈國龍在朋友圈中表示“一萬七千名西貝員工盡力了”，并承諾閉店門店員工工資“一分錢不差”。這些細節也顯示出此次閉店是西貝經過審慎考量后的戰略收縮，而非被動潰敗。

回到最初的問題：沒有輿論事件，102家末位門店大概率也難以長期存續。輿論只是讓經營矛盾提前暴露，迫使西貝加快了調整步伐。在凈利潤率微薄的餐飲行業，只有把單店盈利能力、運營效率和消費者體驗做實，規模才有意義。

過去，餐飲企業的競爭是產品 + 選址 + 成本的三維博弈?，F在，競爭維度已經擴展到認知 + 情緒 + 社交。一家餐廳，不僅要菜好吃，還要讓顧客知道你的菜好吃。你不僅要履約，還要讓顧客感受到你的履約誠意。你甚至要想盡辦法讓顧客愿意為你的品牌故事買單。

“而西貝的問題，恰恰是認知建設的缺席：它有草原羊的好食材，卻沒講清楚草原羊為什么值這個價。它有閉店履約 的好行為，卻沒讓更多顧客感受到西貝的商業底線。它有一萬七千員工的團隊，卻沒把員工福利行業前列轉化為企業社會責任的標簽。”有行業人士對虎嗅如此表達，在他看來，西貝是一家好企業，但很可惜，企業沒有為自己做出正確的傳遞。

未來，西貝能否憑借約270家核心門店穩住局面，關鍵在于能否解決長期存在的成本與定價、擴張與運營的平衡問題。而這場閉店事件，也為所有連鎖餐飲品牌提供了一個啟示：規模增長的前提，是建立在健康的經營基礎之上，否則再熱鬧的擴張，終究要回歸經營數據的本質。