山姆仍面臨多重考驗。

文丨海克財經(jīng) 蘇旻

廝殺多時的國內外賣大戰(zhàn)已隱隱透出幾分降溫在即的訊息。

國家市場監(jiān)管總局官網(wǎng)2026年1月9日晚間披露，近日國務院反壟斷反不正當競爭委員會辦公室依據(jù)《中華人民共和國反壟斷法》，對外賣平臺服務行業(yè)市場競爭狀況開展調查、評估。

截至海克財經(jīng)2026年1月19日本文發(fā)稿，各方密切關注的另一只靴子還未最終落地，相信它已在路上。

消息明確指向的是外賣平臺，但熱戰(zhàn)中的國內三大外賣陣營即美團、淘寶閃購、京東，真正的著眼點絕非狹義餐飲外賣而已，三者不惜以虧損為代價，燒掉巨量資金，希冀收獲更大勝算的無疑是即時零售或稱廣義外賣。即時零售能夠裝下比餐飲外賣大得多的想象空間。

而在即時零售方向，當前磨刀霍霍，已然布下重兵的，卻又遠遠不止如上三家。

這里面尤為值得提及的是全球消費巨頭沃爾瑪旗下零售品牌山姆會員店。

不夠了解山姆的網(wǎng)友往往還在將該品牌歸為傳統(tǒng)線下超市進行打量。但事實上，山姆線上銷售額已強勁超越線下。

山姆中國在這中間貢獻卓著。回顧過去一年，山姆中國加速狂奔，實現(xiàn)了高速擴張與業(yè)績爆發(fā)。

據(jù)沃爾瑪中國官方資料，山姆中國2025年各季度都保持著強勁增長勢頭，其中第二、第三季度交易單量均實現(xiàn)了雙位數(shù)增長（未給出具體數(shù)據(jù)），山姆中國成為沃爾瑪中國最有力的增長引擎之一；拓店方面，山姆中國2025年新開了10家門店，全國門店總數(shù)已增至63家；會員續(xù)卡率和活躍度亦均保持穩(wěn)定上升趨勢。

但與亮眼業(yè)績形成鮮明對比的是，2025年山姆中國多次因為負面輿論登上熱搜，比如2025年7月，因上架溜溜梅、好麗友派、衛(wèi)龍辣條等普通商超都可以買到的商品，引得會員強烈不滿；再如2025年11月，阿里前高管劉鵬跳槽沃爾瑪中國，接任山姆CEO，恰逢山姆APP改版，網(wǎng)友炮轟山姆“大廠作風入侵”；再如2025年12月，有網(wǎng)友發(fā)帖稱山姆極速達配送的麻薯盒里發(fā)現(xiàn)活體老鼠，密集炮火旋即襲來。

一邊是不時陷入輿論風波，消費者信任體系接連遭遇或大或小沖擊，會員忠誠度隨之不同程度受損；另一邊卻是銷售數(shù)據(jù)節(jié)節(jié)攀升，門店數(shù)量水漲船高。

作為一個被國內消費者廣泛認可的“中產超市”，看似洶涌澎湃的輿論風暴顯然并未動搖山姆的品牌形象和信任根基。面對爭議，中產群體非但沒有離場，反而選擇了更大力度地用消費投票。這當中至少有個原因是，能夠精準且規(guī)模化滿足中產消費需求的玩家，目前國內市場上仍然有且只有山姆。

隨著擴張步伐的邁進，山姆中國上探空間有望進一步打開，而風險及挑戰(zhàn)亦或將同時加碼。

01

信任漸成王牌

山姆最新熱點跟羽絨服有關。

在服裝品牌名下羽絨服動輒賣到上千元甚至更高的情況下，山姆一款400g充絨量的羽絨服以499元的價格刷屏社交網(wǎng)絡。“中產涌入超市搶羽絨服”的熱搜再次證明了這個會員制超市在中產群體中的號召力。

無品牌溢價的高性價比、經(jīng)過市場檢驗的選品標準，以及價簽上清晰標注的充絨量、蓬松度等關鍵信息，透明直接的消費體驗滿足了中產群體的挑剔需求。

進入山姆是有門檻的，每年260元的普通會員費是最低標準，另一檔卓越會員更是高達680元/年。消費者愿意每年支付會員費，是對山姆選品能力和品質保證的信任。

即便近年爭議不斷，中產群體也從未因此大規(guī)模離場，關鍵在于山姆多年來構建的信任體系頗為強韌。

梳理山姆此前負面輿論，能夠發(fā)現(xiàn)，其中很大一部分爭議，實屬無傷大雅的挑剔，包括部分自有商品換成了普通超市都有的大路貨，以及阿里前高管接任CEO等人事變動。據(jù)海克財經(jīng)觀察，對這類問題表達不滿的消費者，多為典型的中產群體，而他們與山姆的淵源，或許要追溯到山姆中國前總裁文安德（Andrew Miles）在2016年的表態(tài)。

據(jù)《南方人物周刊》報道，彼時文安德將山姆普通會員卡的年費從150元上調至260元，并強調如果有會員接受不了這個數(shù)字，那他們就不是山姆的目標用戶，山姆需要通過這次升級去完成會員篩選，去測試山姆能帶他們走多遠。

有意思的是，這段話精準定位了山姆的客群，也讓會員費超越了單純的消費門檻，成為中產篩選圈層、衡量生活品質的標尺。對他們而言，山姆和“中產三件套”一樣，既是圈層認同的載體，也是階層標識的象征，更兼具社交貨幣的屬性。

這種深度綁定的圈層認同，讓放棄變得格外困難。正如始祖鳥在2025年9月的西藏煙花秀引發(fā)生態(tài)爭議后，核心客群的消費熱情并未受到明顯影響一樣，山姆的基本盤也是穩(wěn)的。

因此也就不難理解，當這批消費者發(fā)現(xiàn)山姆上架普通超市的大路貨時，爆發(fā)的苛責態(tài)度。本質上這是他們對山姆“高端定位”和稀缺性的監(jiān)督，結果呈現(xiàn)出一種既擁護又苛責的矛盾心態(tài)。

山姆面對的另一類爭議則遠不是無傷大雅這么簡單，它們或已觸及消費信任底線。據(jù)新浪旗下消費者投訴平臺黑貓投訴數(shù)據(jù)，截至2026年1月10日，平臺上包含“山姆”關鍵詞的投訴已超13000條，主要涉及食品有異物、食物變質等問題。

例如麻薯盒子中發(fā)現(xiàn)老鼠的投訴引發(fā)廣泛關注，山姆方面回應稱，經(jīng)綜合商品制作、儲運環(huán)節(jié)的蟲害檢查結果及第三方蟲害技術人員鑒定，初步判斷商品系在取貨點放置期間被周邊蟲害偶然侵入所致。但在普通消費者眼中，這仍是無法回避的質量與食品安全問題。

即便如此，從山姆會員們的整體態(tài)度來看，他們仍表現(xiàn)出相對的寬容。持續(xù)增長的銷售額和續(xù)卡率是最直接的證明。不少用戶表示，盡管山姆出現(xiàn)了一些問題，但依然愿意選擇信任。

至于為什么信任，就像他們愿意為499元的羽絨服買單一樣，拋開花哨的品牌包裝，用高性價比、透明化的選品標準和經(jīng)過市場檢驗的商品力，山姆可以滿足中產對品質保證與身份象征的雙重追求。

02

全靠同行襯托？

更重要的是，即便一些消費者想要放棄山姆，他們也很難在市場上找到能匹配自己需求的替代品。

橫向對比來看，當前國內主流零售玩家，主要包括兩大類，一類是前置倉模式的叮咚買菜、小象超市、樸樸超市等平臺，另一類是盒馬、永輝超市等覆蓋全渠道的零售企業(yè)。

叮咚買菜、小象超市等平臺的主要優(yōu)勢在于30分鐘達的便捷性，服務于日常高頻小額的補給需求，更多聚焦于工薪階層與普通白領群體，很難觸達山姆核心客群。

以2024年為例，據(jù)叮咚買菜財報，2024年上半年，叮咚買菜做到了全國72.9元的客單價，用戶月均下單次數(shù)在4次左右，按此推算，叮咚買菜用戶月均消費額291.6元，年均消費額3499.2元。

而據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2024年中國連鎖百強榜》，沃爾瑪中國2024年總銷售額1588億元，其中山姆中國貢獻近七成，也就是說，山姆中國銷售額超1000億元。此外，山姆中國付費會員規(guī)模經(jīng)估算在同年突破了800萬，按此推算，山姆會員2024年的年均消費額已超萬元。

在國內消費欣欣向榮、線上線下巨頭紛紛下注“消費升級”的那幾年，不少零售品牌曾試圖向高端轉型，以對標山姆，盒馬是其中最為高調的一個。

2020年，盒馬推出X會員店，試水高端會員模式，也采用年費制，每年258元，進店需要出示會員電子卡，主打精選SKU、大包裝、高性價比的會員專屬商品。然而，到2025年8月，盒馬X會員店宣布關閉最后一家門店，標志著5年轉型探索已告終結。

據(jù)海克財經(jīng)觀察，盒馬的問題主要出在客群定位模糊與商品力不足，雖然名義上定位高端，但大部分自有品牌商品與普通門店重疊，會員權益也與盒馬APP上的促銷沒多大區(qū)別，很難形成差異化，此外還有因為人事變動而導致策略搖擺不定，最終盒馬不得不回歸大眾市場。

口碑較好的外資零售品牌如開市客（Costco）、奧樂齊（ALDI），雖然在商品品質和服務上獲得了消費者的認可，但因規(guī)模有限、覆蓋范圍不足等，無法成為山姆的全面替代品。

先說奧樂齊。來自德國的硬折扣超市奧樂齊，單店面積相比山姆要小得多，只有1000平方米左右，定位更偏向于社區(qū)店。截至2025年底，奧樂齊在中國開設有80多家門店，主要集中在以上海為中心的長三角地區(qū)，并計劃在2026年拓展南京、鎮(zhèn)江、揚州等城市，加深其在長三角的布局。

再看開市客。同為會員制倉儲超市，開市客在商業(yè)模式上是與山姆最為接近的競爭對手，在二者的大本營美國市場，開市客在業(yè)績、增速以及整體坪效方面均明顯高于山姆。但開市客進入中國市場要比山姆晚得多，2019年才姍姍來遲，目前僅在上海等少數(shù)城市布局，只有7家門店，遠不及山姆在全國開設63家門店、覆蓋30多座城市的規(guī)模優(yōu)勢。

歸根結底，山姆有其獨特的商品能力、供應鏈能力，但這些能力并非完全不可復制，只是在目前的中國市場，從核心能力到市場規(guī)模，共同構成了山姆中國的競爭壁壘，使其成為中產家庭難以替代的消費選擇。

03

快速擴張代價

1996年，山姆跟沃爾瑪一同進入中國市場，在深圳蛇口開出第一家門店，距今已整整30年。

在進入中國的前20年，山姆始終不溫不火，平均每年開出的新店不到一家。

2016年是一個重要轉折點。彼時，“新零售”概念席卷國內零售市場，業(yè)內一邊是傳統(tǒng)零售企業(yè)的步履維艱，一邊卻又是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)摩拳擦掌、直接或間接下場做零售。

在行業(yè)變革的浪潮中，山姆中國拉開了加速擴張的序幕。在2016-2019年這4年間，山姆新開出14家門店，平均每年開店3.5家。同時，山姆調高了會員年費，并積極布局線上渠道。

2020年之后，山姆的擴張進一步提速。2020年和2021年分別新增5家門店，2022年開出6家新店，2023年開出5家新店，2024年開出6家新店。而到2025年，新增門店數(shù)目一躍為10，跟前幾年相比幾近翻倍。

如此密集的開店節(jié)奏下，屢屢出現(xiàn)各種問題也就不足為奇了。

伴隨門店快速擴張，山姆還在加速推進組織與供應鏈的本土化進程，疊加前置倉網(wǎng)絡的大規(guī)模鋪開，品控體系在規(guī)模與速度的雙重擠壓下出現(xiàn)動搖，質量問題成為其高速擴張不得不付出的代價。

商品的獨特性與性價比一直是山姆引以為傲的競爭力，而這都依賴其強大的供應鏈體系。山姆推進供應鏈本土化，本意是適配本土消費需求、支撐規(guī)模擴張，但在需求快速增長的壓力下，供應鏈端不得不以降低部分品控標準來換取擴張速度。

電商業(yè)務是沃爾瑪中國的一個重要增長點。在2025年4月9日召開的沃爾瑪投資者大會上，沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官朱曉靜透露，當前沃爾瑪中國的銷售額中，超過50%來自線上，其中又以前置倉的爆發(fā)式增長為重點；山姆每家門店可以管理8到15個前置倉，通過“店倉云一體化”的模式，平均配送時間控制在在40分鐘以內，超過80%的訂單能在1小時內送達。

但前置倉的管理未能跟上擴張速度。商品出倉后需經(jīng)過云倉中轉、騎手配送等多環(huán)節(jié)，最終被置于無溫控、無防護措施的小區(qū)取貨點，且騎手為趕時效常出現(xiàn)超載、混裝情況，導致商品擠壓、變質風險劇增。

再看管理層。備受網(wǎng)友詬病的阿里系高管空降，實際也是為了達成山姆的規(guī)模化增長目標而進行的組織變革。

山姆之所以要在當下舍命狂奔，很大程度上源于沃爾瑪中國的戰(zhàn)略需求。在進入中國的前20多年，沃爾瑪作為更加平民化的大賣場，享受到了經(jīng)濟發(fā)展的紅利，鼎盛時期在國內有400多家門店。

但隨著大賣場的式微，沃爾瑪在過去幾年頻繁關店。沃爾瑪官方數(shù)據(jù)顯示，截至2025年10月31日，沃爾瑪在中國的大賣場門店數(shù)量已降至277家。在此背景下，只有山姆會員店大幅擴張，才能撐起沃爾瑪中國持續(xù)增長的勢頭。

不過，值得關注的是，山姆以并不算低的會員費，在經(jīng)濟上行時期擊中了中產群體的品質消費需求和身份認同心理，由此成功打開了高端零售的增量市場。而當一二線城市的中產群體被充分轉化后，山姆的擴張需求，恐怕需要下沉市場來滿足。

作為佐證的是，山姆新增門店開始往晉江、張家港等縣級市布局。這些區(qū)域有著消費能力不遜于一二線城市的高收入群體，但高端零售供給相對稀缺，新店開業(yè)往往能快速獲取增量需求，用增量營收來對沖存量市場的競爭壓力。

眼下，山姆在持續(xù)挖掘這樣的增量市場。而隨著商業(yè)版圖的加速拓展，山姆面對的不只是消費者的嚴苛審視，還有高懸頭頂?shù)谋O(jiān)管利劍。如何在規(guī)模擴張與品質把控之間找到平衡點，是山姆不得不直面的長期考驗。