撰文/橫山

這兩年，只要跟開發(fā)商聊起轉(zhuǎn)型，運(yùn)營(yíng)這兩個(gè)字幾乎必然會(huì)出現(xiàn)。

有人說，要向阿那亞學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)；有人說，未來拼的是運(yùn)營(yíng)能力；還有人干脆在組織架構(gòu)上加一個(gè)首席運(yùn)營(yíng)官，仿佛只要把開發(fā)，改成開發(fā)+運(yùn)營(yíng)，就完成了從上半場(chǎng)到下半場(chǎng)的跨越。

問題在于，當(dāng)大家開口必談運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，恰恰暴露了更嚴(yán)重的兩個(gè)缺失，商業(yè)模式的自覺和戰(zhàn)略的自覺。

很多開發(fā)商問我們，“阿那亞這個(gè)事不就是運(yùn)營(yíng)嗎？你教教我們?cè)趺催\(yùn)營(yíng)。”但這根本不是運(yùn)營(yíng)層面的事。

在我們看來，阿那亞首先是一個(gè)商業(yè)模式的選擇，其次是戰(zhàn)略選擇，最后才落到專業(yè)意義上的運(yùn)營(yíng)。開發(fā)商把所有困惑都?jí)涸谶\(yùn)營(yíng)兩個(gè)字上，本身就是一種概念偷換，也是一種認(rèn)知逃避。

要理解為什么運(yùn)營(yíng)突然變得流行，得先看到行業(yè)的集體處境。

高周轉(zhuǎn)時(shí)代結(jié)束了，地不再好拿、貨不再好賣、金融不再無限兜底，原來那套低成本拿地+快速開發(fā)+規(guī)模化銷售的盈利模式被不斷削弱。開發(fā)商本能地想找一個(gè)新支點(diǎn)，而眼前剛好有一個(gè)閃閃發(fā)光的名字——阿那亞。

大多數(shù)人看到的是：阿那亞活動(dòng)多，節(jié)日多，IP多，運(yùn)營(yíng)做得好；業(yè)主粘性強(qiáng)，復(fù)購(gòu)率高，口碑好，社群運(yùn)營(yíng)得好；租售價(jià)格穩(wěn)，資產(chǎn)抗跌，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)得好。

于是，一個(gè)偷懶的邏輯迅速成型：阿那亞的成功=運(yùn)營(yíng)成功；我們要轉(zhuǎn)型=提升運(yùn)營(yíng)能力。

*圖源阿那亞

這在語言層面上很迷人，開發(fā)商不用承認(rèn)自己的商業(yè)模式已經(jīng)過時(shí)，只需要承認(rèn)自己以前不會(huì)運(yùn)營(yíng)；不用重構(gòu)戰(zhàn)略，只需要找到一個(gè)懂運(yùn)營(yíng)的管理者；不用重新定義自己是誰，只需要在現(xiàn)有組織上加幾個(gè)運(yùn)營(yíng)崗位。

如此，運(yùn)營(yíng)成了一個(gè)安全的、沒有人反對(duì)的詞——誰會(huì)反對(duì)把這件事運(yùn)營(yíng)得更好呢？

但問題恰恰在這里：當(dāng)運(yùn)營(yíng)被當(dāng)成一個(gè)大口袋，所有問題都往里塞時(shí)，它本身就失去了意義。

我們?cè)谥v阿那亞運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)時(shí)，先把商業(yè)模式四個(gè)字拆開。商業(yè)模式，說白了就是盈利模式，你為誰提供什么價(jià)值，用什么方式提供，用什么結(jié)構(gòu)把錢賺回來，形成一個(gè)邏輯閉環(huán)。

如果這個(gè)閉環(huán)本身是錯(cuò)誤的，運(yùn)營(yíng)再精細(xì)，也是在錯(cuò)誤的軌道上奔跑。

傳統(tǒng)住宅開發(fā)的閉環(huán)大家都熟，給面目模糊的一群人蓋房子，用最低成本、最快速度、高周轉(zhuǎn)，打一槍換一個(gè)地方，通過挖坑賣樓花、做規(guī)模速度，把利潤(rùn)提前兌現(xiàn)。

這套模式在高增長(zhǎng)時(shí)代并沒什么問題，它對(duì)應(yīng)的運(yùn)營(yíng)也很簡(jiǎn)單：工程進(jìn)度控制、銷售節(jié)奏把握、成本與回款管理，本質(zhì)上是項(xiàng)目管理+營(yíng)銷管理。

*圖源阿那亞

而阿那亞做的，是另一套閉環(huán)。找到一塊稀缺土地，服務(wù)一群有錢有閑、對(duì)生活品質(zhì)和精神價(jià)值有更高要求的人。這群人不只買房，還長(zhǎng)期停留、消費(fèi)、參與活動(dòng)，形成一個(gè)生活共同體。地產(chǎn)收益、度假消費(fèi)、內(nèi)容與品牌溢價(jià)疊加在一起，構(gòu)成一個(gè)長(zhǎng)周期、多維度的盈利模型。

在這套模式里，運(yùn)營(yíng)當(dāng)然重要，但它的重要性在于，把已經(jīng)設(shè)計(jì)好的價(jià)值主張和盈利邏輯持續(xù)兌現(xiàn)；而不是替一個(gè)模糊的、錯(cuò)誤的模式打補(bǔ)丁。

很多開發(fā)商嘴上學(xué)阿那亞，心里卻還停留在原來的開發(fā)閉環(huán)：地還是按老邏輯拿，周期還是按老節(jié)奏算，只是希望通過多搞點(diǎn)活動(dòng)、多做點(diǎn)社群運(yùn)營(yíng)，來提高去化率、撐一撐價(jià)格。

這就好比把一個(gè)短跑型選手，硬往馬拉松賽道上扔，然后告訴他，沒關(guān)系，把配速運(yùn)營(yíng)好一點(diǎn)就行了。但問題不在于配速，而是壓根不適合跑馬拉松。

沒有模式自覺的運(yùn)營(yíng)，只是另一種形式的掙扎。

再往上看一層，是戰(zhàn)略。

我們講阿那亞、講生活方式品牌時(shí)，一再?gòu)?qiáng)調(diào)：阿那亞的邏輯起點(diǎn)，是對(duì)時(shí)代和社會(huì)的洞察。

用在房地產(chǎn)下半場(chǎng)，就是兩個(gè)問題：這個(gè)時(shí)代真正稀缺的空間和生活方式是什么？在這樣的時(shí)代里，一家公司要選擇站在哪塊土地上、為哪群人服務(wù)、用多長(zhǎng)時(shí)間證明自己有價(jià)值？

為此，我們提供幾個(gè)非常冷峻的判斷：

只有一線城市和極少數(shù)二線城市，才有足夠多的“自由人”來支撐高密度、長(zhǎng)時(shí)間的生活方式運(yùn)營(yíng)；

必須有發(fā)達(dá)的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，才能持續(xù)提供內(nèi)容；

*圖源阿那亞

物業(yè)服務(wù)方很重要，只有像華潤(rùn)、中糧、龍湖這類真正持有大量物業(yè)的主體，才有動(dòng)力從建造者轉(zhuǎn)成運(yùn)營(yíng)者，否則租金上不去、成本覆蓋不了，最終會(huì)被算賬壓垮。

這其實(shí)已經(jīng)在劃定一個(gè)邊界，

不是所有開發(fā)商都有資格談運(yùn)營(yíng)，至少不是那種以生活方式供應(yīng)商自居的運(yùn)營(yíng)。

戰(zhàn)略層面的運(yùn)營(yíng)，首先是承認(rèn)自己的局限：城市里有沒有足夠的自由人？公司的集團(tuán)結(jié)構(gòu)，是否允許長(zhǎng)期自持而不是年年要求回款指標(biāo)？企業(yè)到底是想做一個(gè)每年都有新故事的生活方式品牌，還是只是想給舊模式再續(xù)命幾年？

如果這些問題沒有想清楚，所謂運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃，可能只會(huì)變成一份漂亮的 PPT。

戰(zhàn)略不是告訴人怎么做更多事情，而是要講清楚，哪些事從一開始就不該碰。

理解了上面兩層，再來看今天滿天飛的運(yùn)營(yíng)，就會(huì)清爽很多。大致可以分成三類。

第一類，把營(yíng)銷活動(dòng)當(dāng)運(yùn)營(yíng)。

辦市集、辦展覽、辦音樂節(jié)，朋友圈里看上去熱鬧非凡。但這些活動(dòng)如果只是為了蓄客、造勢(shì)，而不是服務(wù)于一套清晰的生活方式主張和用戶關(guān)系結(jié)構(gòu)，那么效果只能是短期流量，而不是長(zhǎng)期關(guān)系。

第二類，把空間裝修當(dāng)運(yùn)營(yíng)。

請(qǐng)個(gè)設(shè)計(jì)師換一批軟裝，做做燈光、裝裝藝術(shù)裝置，就對(duì)外宣稱空間運(yùn)營(yíng)升級(jí)。可入住三年之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)公共空間依然冷清，街區(qū)能拍照、但不好逛，因?yàn)闆]有真正圍繞人的日常動(dòng)線去重新編排空間，也沒有人長(zhǎng)期在場(chǎng)去使用和激活它。

第三類，把社群維護(hù)當(dāng)運(yùn)營(yíng)。

建幾個(gè)業(yè)主微信群、會(huì)員群，偶爾發(fā)發(fā)活動(dòng)信息，拉一拉參與。這些動(dòng)作本身無可厚非，但如果品牌與客戶之間的關(guān)系，仍然停留在給客戶發(fā)送優(yōu)惠與消息這個(gè)層級(jí)，那么，想讓客戶從客體變?yōu)橹黧w，共創(chuàng)、共建、共享品牌，還有非常遠(yuǎn)的距離。

*圖源阿那亞

這三類“偽運(yùn)營(yíng)”的共同點(diǎn)是，把運(yùn)營(yíng)理解成一套可外包、可復(fù)制、可短期見效的技術(shù)動(dòng)作，而不是一套與商業(yè)模式和戰(zhàn)略緊密結(jié)合的長(zhǎng)期實(shí)踐。

所以，我們經(jīng)常看到這樣的場(chǎng)景：運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)很努力，干得也不少，但公司整體仍然在老模式上打轉(zhuǎn)，賣的是老產(chǎn)品，算的是老賬本，走的是老路子。

透過阿那亞的運(yùn)營(yíng)本質(zhì)，我們給運(yùn)營(yíng)排了一個(gè)非常明確的順序：

第一是商業(yè)模式視角下的運(yùn)營(yíng)；

第二是戰(zhàn)略視角下的運(yùn)營(yíng)；

第三才是技術(shù)和專業(yè)領(lǐng)域里的狹義運(yùn)營(yíng)。

也就是說，如果沒有前兩條，第三條就無從談起。

1. 商業(yè)模式視角下的運(yùn)營(yíng)：靠什么賺錢？

不是泛泛地說做客戶運(yùn)營(yíng)、做內(nèi)容運(yùn)營(yíng)，而是必須把閉環(huán)畫出來：

核心用戶是誰？

能提供給用戶的，除了物理空間，還有哪些精神價(jià)值和關(guān)系價(jià)值？

企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)是什么？只靠賣房或者租金，還是有內(nèi)容、服務(wù)、IP 授權(quán)等多重收入？

成本結(jié)構(gòu)是什么？誰在長(zhǎng)期為這些內(nèi)容和服務(wù)買單？

這個(gè)邏輯在五年、十年的尺度上，是否可持續(xù)？

如果這些問題的答案，仍然是靠賣房子掙錢，其他都是輔助配合，那么，現(xiàn)在談的所有運(yùn)營(yíng)，歸根結(jié)底都是為了提高單盤利潤(rùn)率和去化速度，說白了還是傳統(tǒng)開發(fā)，只是換了幾張皮。

*圖源阿那亞

2. 戰(zhàn)略視角下的運(yùn)營(yíng)：進(jìn)入哪個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，用多長(zhǎng)時(shí)間，贏哪一仗？

戰(zhàn)略是關(guān)于選擇的學(xué)問。

真正有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)型為生活方式供應(yīng)商的，是那些擁有大面積物業(yè)、處于一線和少數(shù)二線城市、周邊有大量自由人的主體。

那么，要認(rèn)真問自己這幾個(gè)問題：所在的城市、區(qū)位，是否有足夠多目標(biāo)人群能支持自己想做的運(yùn)營(yíng)？是否自主擁有物業(yè)的使用權(quán)和定價(jià)權(quán)？是否能接受真正的長(zhǎng)期持有，而不是一邊喊運(yùn)營(yíng)，一邊盯著時(shí)機(jī)賣掉套現(xiàn)？

如果這些問題的答案是“不確定”甚至“否”，那么，最務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略也許是：踏踏實(shí)實(shí)做好開發(fā)，適度延長(zhǎng)持有周期，而不是盲目撲向運(yùn)營(yíng)的大躍進(jìn)。

*圖源阿那亞

3. 狹義的運(yùn)營(yíng)：怎么把事情做對(duì)做好？

只有當(dāng)商業(yè)模式講得清楚，戰(zhàn)略邊界劃得清楚之后，狹義運(yùn)營(yíng)才真正有了舞臺(tái)：

用什么樣的組織形態(tài)承接長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)？

如何在“產(chǎn)品—內(nèi)容—社交—運(yùn)營(yíng)”這條鏈路上，保持節(jié)奏和質(zhì)量？

如何在細(xì)節(jié)上不斷提升客戶的生活體驗(yàn)，而不是只是做活動(dòng)給人看？

這個(gè)層面的運(yùn)營(yíng)是可以學(xué)習(xí)和借鑒的，但前提是，先做到商業(yè)模式和戰(zhàn)略視角的運(yùn)營(yíng)。

對(duì)于還想在這個(gè)行業(yè)里認(rèn)真干下去的開發(fā)商來說，我們有一個(gè)具體而務(wù)實(shí)的建議：

先別急著在組織結(jié)構(gòu)上加一個(gè)“運(yùn)營(yíng)中心”，而是先畫清楚三張圖。

第一張：盈利閉環(huán)圖。

把想做的新業(yè)務(wù)，從用戶、價(jià)值、收入、成本、風(fēng)險(xiǎn)這幾個(gè)維度，畫成一個(gè)清晰的閉環(huán)。任何一個(gè)箭頭模糊不清，都是未來踩雷的地方。

第二張：城市與人群地圖。

誠(chéng)實(shí)地評(píng)估哪些城市、哪些片區(qū)，真有支撐模式里的“自由人”和文化土壤？哪些地方，注定只適合做相對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品主義改良？不要拿三四線的命，做一線的夢(mèng)。

第三張：時(shí)間與資產(chǎn)負(fù)債表的時(shí)間軸。

設(shè)想自己真的要長(zhǎng)持十年：現(xiàn)在的負(fù)債結(jié)構(gòu)扛得住嗎？組織文化扛得住嗎？股東和管理層的心態(tài)扛得住嗎？如果答不上來，就說明這不是轉(zhuǎn)型，是一時(shí)沖動(dòng)。

在這三張圖沒有畫清楚之前，所有關(guān)于運(yùn)營(yíng)的討論，都應(yīng)該暫緩。

段永平有一句話，很適合用來做這一篇的結(jié)尾——真正健康長(zhǎng)久的企業(yè)，靠的不是好大喜功，而是回到事物本質(zhì)做理性的選擇。好大喜功不是看結(jié)果，而是看發(fā)心：到底為企業(yè)長(zhǎng)期健康做決策，還是為一時(shí)的虛榮和焦慮買單。

今天很多開發(fā)商談運(yùn)營(yíng)，其實(shí)是一種新的好大喜功：想在一個(gè)下行周期里，快速找到一根救命稻草；想通過換詞、換招式，繞開對(duì)舊模式的清算；在PPT 上構(gòu)造一個(gè)“我們已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型”的幻覺。

*圖源阿那亞

但如果不從商業(yè)模式和戰(zhàn)略上動(dòng)刀，這一切只會(huì)變成另一輪集體自我麻醉。

所以，與其整天喊提高運(yùn)營(yíng)能力，不如先誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己，承認(rèn)自己以前只會(huì)做開發(fā)，現(xiàn)在得先學(xué)會(huì)想明白怎么賺錢、憑什么活下去，然后再談怎么把日子過好。

當(dāng)開發(fā)商敢把這句話說出口，敢承認(rèn)運(yùn)營(yíng)只是第三位的事，也許，房地產(chǎn)的下半場(chǎng)才真的有機(jī)會(huì)，走出一條不同于上半場(chǎng)的新路。

下一篇，我們將迎來《房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型之路》系列文章的收官之作《房地產(chǎn)的下半場(chǎng)，不再需要英雄》。

撰文：橫山 | 編輯：拂曉｜ 視覺編輯：步言

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