貝恩魯秀瓊：消費進入愛不愛時代，如何在L型周期里重構全域增長

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整理 | 擾擾

大家都在問，流量見頂了，品牌還有機會嗎？

貝恩全球資深專家合伙人魯秀瓊在 2025 刀法年度品效峰會上給出了定心丸：有，但前提是你要正視“中國消費正在換一種方式運轉”。 增長邏輯已經從“流量博弈”轉向了“基本功穿越周期”。

告別流量投機，回歸真消費，這不僅是一句口號，更是一場從 B2C 到 C2B 的底層邏輯大洗牌。

刀法整理了演講的精華內容，希望對正在尋找新機會的品牌人、營銷人有所啟發。

認清現實：消費不是簡單的降級，而是理性的分級

如果不先理解這場變化的本質，再談增長方法，幾乎一定會走偏。

從宏觀層面看，2025 年中國消費面臨的第一個關鍵詞，是整體承壓。

疫情之后，幾乎所有人都在預測增長曲線：U 型、V 型、反彈型、L 型。到今天為止，現實已經給出了答案——更接近一個“L 型”結構。也就是說，短期內難以指望系統性的快速反彈，增長邏輯本身需要被重寫。

第二個重要變化，是消費分級，而非簡單的消費降級。

從最新的消費者調研數據來看，2024 年整體消費品平均售價出現了明顯下滑，2025 年這一趨勢仍在延續。但這并不意味著消費者在“全面變窮”或“全面退檔”。相反，我們看到的是一種更復雜、也更理性的行為模式：

消費者一邊在做品類升級，一邊在每一個品類內部，選擇“最有性價比”的方案。

例如，一些看似傳統、成熟的品類，通過功能、工藝或場景的重新定義，完成了品類升級；但與此同時，價格結構卻被重新壓縮，形成了“升級但不貴”的新解法。

又比如，最近廣受關注的即時零售與外賣競爭，本質上是一個“量增利降”的過程：規模在擴張，但利潤空間被壓縮，對品牌和渠道的運營能力提出了更高要求。

在這樣的環境下，新消費品牌的生存狀態，更像是一次真正的大浪淘沙。

在這樣的背景下，我反而想給大家一點信心。

前不久，我和一家頭部國貨飲料品牌的創始人有過一次深入交流。他們今年依然保持了超過 20% 的增長。但很少有人知道的是，兩年前，這家公司一度承受著超過一年以上的渠道庫存壓力，幾乎被庫存問題拖入危險區。

真正讓他們走出來的，不是“再押一個爆品”，而是系統性地重建增長能力，重新回到以創新為核心的增長邏輯，并且非常克制、有節奏地推進。

這類案例越來越多，也說明了一件事：今天的中國消費，已經進入一個“靠基本功穿越周期”的階段。

人口真相：別只看“年輕人”，看“需求遷移”

如果把中國消費放在更長的歷史周期里看，會更清晰。

• 80 年代之前，是典型的匱乏時代。消費的本質是“有沒有”，品牌意識極弱，商業模式以供給驅動為主。
• 90 年代，進入改善階段。消費者渴望通過消費建立身份認同，“好不好”成為重要信號。
• 2000 年至 2010 年左右，是豐裕時代與消費升級階段，消費開始成為自我表達，核心問題是“合不合”
• 疫情之后，我們真正進入了一個理性時代。在過剩經濟背景下，消費者的價值覺醒，消費核心是“愛不愛”，追求意義與情緒價值。這也是為什么，今天的增長越來越依賴場景驅動、圈層驅動與情緒價值，而不是單點產品優勢。

很多品牌的下滑，其實是沒看懂人口基數背后的“代際遷移”。

過去十年，中國的人口結構發生了極其深刻的變化。僅僅把 2014 年和 2024 年放在一起對比，已經足以讓人感到震撼。

很多人熟悉的現象，比如母嬰市場的整體收縮，背后是非常直接的人口原因。但類似的邏輯，也正在發生在更多品類上。

以飲料為例，從數據上看，傳統碳酸飲料在年輕人中的滲透率持續下降。其背后的核心原因，并不只是“口味變化”或“健康意識”，而是核心消費人群的絕對數量正在下滑。

與之相對的，是另一組人群的變化：30–39 歲人口在過去十年中顯著增長。這一代人曾經是飲料的主力消費者，如今進入了新的生活階段——他們不再需要“刺激”，但依然需要“好好喝水”。

這正是無糖茶、電解質水、功能型飲品快速崛起的底層原因。不是某個品牌突然做對了什么，而是人群需求發生了代際遷移。理解這一點，品牌才能真正做到“順勢而為”。

第二個結構性變化，是消費者角色的重塑。

今天的消費者，已經不僅僅是購買者，更是：

• 情緒的表達者
• 場景的體驗官
• 文化的參與者
• 甚至是品牌敘事的共創者

這意味著，品牌與消費者之間的關系，正在從“賣與買”，轉向一起完成一件事情。

與此同時，我們也看到一種典型的“K 型分化”：

• 一方面，超過一半的消費者愿意為情緒價值和精神滿足付費；
• 另一方面，平價消費、折扣渠道也在快速增長。

關鍵在于：這些看似矛盾的消費行為，往往同時存在于同一個人身上。

消費者不再被一個標簽定義，而是在不同場景下，圍繞不同的job to be done，做出完全不同的選擇。這也是品類邊界不斷被打破、融合加速的根本原因。

方法論重構：真消費時代的 CORE 增長模型

如果說消費者在變，那么渠道正在發生的變化，甚至更加劇烈。

從早年的大賣場時代，到貨架電商，再到內容電商，如今進入以即時零售為代表的全域 O2O 階段，渠道的演進，本質上經歷了三次擴展：

• 餐飲外賣，首先擴展的是時間邊界
• 即時零售，擴展的是品類邊界
• 而當下，真正開始擴展的是空間與情緒邊界

前不久，我和多家平臺的核心負責人有過密集交流。一個非常有共識的判斷是：所謂“外賣大戰”，并不是補貼之爭，而是在重塑一個萬億級市場的底層邏輯。

它改變的是消費者的購物路徑、人貨場的組織方式，以及渠道碎片化背后的“確定性來源”。這場變化，正在同時重寫餐飲規則和快消規則。

在這樣的渠道環境下，零售商的角色也發生了根本變化。

過去，零售更多是“賣貨架”；今天，零售越來越像是在“做品牌”。

更深入的消費者洞察、更快的產品共創、更強的數據與數字化能力，讓零售商開始直接參與到價值創造中。零供關系的核心議題，也從“貨架費用”，轉向了“如何一起造品”。這使得整個價值鏈被重新洗牌：

• 消費者獲得了前所未有的便利
• 零售商不斷向品牌端延伸
• 經銷商成為壓力最大的環節
• 品牌方面臨的，是產品同質化、渠道復雜化與心智爭奪的三重挑戰。

正因為如此，我越來越確信：“真消費”并不是一個營銷口號，而是一場商業模式的轉型。

傳統模式下，品牌是從產品出發，通過渠道觸達消費者；

而今天，更有效的路徑，正在變成Consumer → Brand：以消費者的場景需求地圖為起點，以job to be done為核心，把“認知、關系、交易”整合為一個閉環。

基于這樣的理解，我重新梳理并重構了一個增長框架——CORE：

• C（Circumstances）：洞察真實場景，尤其是那些“尚未被充分服務的非消費場景需求”
• O（Offerings）：圍繞真實需求，打造系統化的產品組合，而不是孤立單品
• R（Route to Consumer）：從“通路思維”轉向“消費者觸達”，重構渠道角色
• E（Execution）：深挖場景，把戰略真正落到執行層面

場景增長，并不是新概念。早在百年前，一些全球品牌就已經在用“場景”重構消費行為。只是今天，在消費者高度分化、品類邊界模糊的環境下，場景成為了最直接、也最確定的增長抓手。

在真消費時代，場景驅動意味著不再停留在“用戶要什么，我給什么”，而是深入理解消費者在不同生活階段、不同情緒狀態下的真實任務（job to be done），并圍繞其打造完整價值體驗。場景的背后，是情緒、社交與生活方式的融合。

場景的落地，也需從單點突破轉向系統布局。消費者在不同時刻、不同情境下，需求維度全然不同。品牌需要構建場景矩陣，覆蓋從品牌、產品、鏈接到執行的全鏈路，讓產品成為生活方式的自然延伸，而不僅是孤立的功能載體。

真正的場景驅動，始于對“人”的深刻洞察，成于對“場”的細膩構建，終于對“價值”的重新定義——讓消費回歸意義，讓品牌走進生活。

全域經營新打法：基于角色分工尋求確定性增長

最后，我想回到“全域經營”。

在座的很多人，都是電商和渠道領域的專家。但我始終認為，要先講“道”，再講“術”。

長期來看，所謂“長期跑贏平臺”其實是一個偽命題。戰術大家都在做，但關鍵是要對每個渠道有清晰的定位、戰略目標和底層邏輯。今天，我想通過中國全域渠道的不同角色打法，說明這個邏輯。

勢能渠道主要用于“種草”，包括電商旗艦店、會員店、胖東來等集合店。消費者在這里是在“逛”，并沒有明確購買目標。品牌需要通過差異化創新、新品引爆，建立品牌心智。

社區和全渠道則是“選”的場景，消費者圍繞具體生活場景做決策。品牌要通過區隔化包裝和場景化教育，把需求做深做透。比如在盒馬，將調味品和食材組合，就是場景化的營銷，讓消費者自然而然地聯想到你的產品。

動能渠道，如貨架電商、傳統商超、便利店，是“拿”的場景。消費者停留極短，目標明確，關鍵是貨架可見性和執行力。標準化產品和卓越執行確保消費者在該看到你時，一定能看到你。

對應到三個核心指標：

• 勢能渠道強調“買得到”→ 創新產品驅動心智建設
• 社區/全渠道強調“樂得買”→ 場景化包裝與教育促進選擇
• 動能渠道強調“看得見”→ 標準化產品+執行力實現銷售轉化

從整體來看，渠道能力建設不復雜，但需要系統化思維。數字化手段也不可或缺，比如東鵬的 RTM 模型，通過全鏈路數據（商品流、銷量、庫存）支持精準營銷和供應鏈優化，實現動能最大化。

因此，今天的品牌必須擁抱變化，有節奏地從品—店—商—人—錢—數重新設計渠道，從加法邏輯轉向減法邏輯，實現全域經營的新打法。

中國，依然是全球最具活力、也最復雜的消費市場之一。

但未來的增長，不會來自簡單的流量紅利，而來自對消費者、場景與商業本質的深刻理解。

只有真正回到“真消費”，以消費者為中心，才能找到以場景驅動的全域新增長。