本文聚焦地方廣電行業深度融合轉型的行業痛點，以湖南廣播電視臺都市頻道風芒新聞的改革實踐為核心樣本，剖析其從組織架構、人才能力到考核激勵的全維度系統性變革邏輯，提煉地方廣電從“單點融合”向“全員轉型”、從“大屏思維”向“用戶思維”轉變的核心路徑，為行業破解轉型困境、構建融媒新生態提供可復制的實踐參考。

來源：廣電頭條—視聽快評

參考：《全媒體探索》2025年12月刊《地方廣電媒體系統性變革的三維探索》 作者：王可

在媒體融合向縱深推進的背景下，地方廣電媒體正面臨著前所未有的轉型壓力：人才結構老化與數字技術迭代的矛盾日益凸顯，大屏主導的生產模式與移動端傳播需求嚴重脫節，僵化的體制機制讓媒體失去創新活力，修修補補的局部改革難以突破發展瓶頸。當商業新媒體憑借靈活的機制、精準的用戶洞察持續搶占傳播市場，地方廣電作為主流輿論陣地，如何打破傳統壁壘，實現從“物理融合”到“化學融合”的質變，成為行業亟待解決的核心問題。湖南廣播電視臺都市頻道打造的風芒新聞全媒體傳播矩陣，以一年時間完成從內容生產到傳播效果的跨越式提升，2025年年度播放量突破300億、抖音單平臺播放量超180億、新增粉絲200萬，躋身中宣部地方媒體重點賬號TOP8，其背后的系統性變革實踐，為地方廣電的融媒轉型提供了極具價值的行業樣本。

一、地方廣電融媒轉型的深層桎梏：三大矛盾制約行業突破

地方廣電媒體的轉型困境，并非單一環節的能力缺失，而是生產、人才、機制多維度的結構性矛盾疊加，這種矛盾讓諸多媒體的融媒改革陷入“學不會、用不好、不愿改”的惡性循環，難以實現真正的轉型突破。

人才能力的斷層化是地方廣電的首要痛點。傳統廣電采編團隊多形成于大屏時代，年齡結構偏老、數字技能薄弱成為普遍問題，以湖南都市頻道新聞部為例，53%的員工年齡超過40歲，僅48%具備獨立制作短視頻的能力，常規的技術培訓難以解決根本問題，采編人員陷入數字技能短板的能力退化困境，無法適配移動端內容生產的需求。同時，90后核心采編人才持續流向商業平臺和政務新媒體，人才流失與能力斷層形成雙向制約，讓媒體失去創新的核心動力。

生產思維的固化化讓地方廣電與移動端傳播市場脫節。長期的大屏內容生產模式，讓地方廣電形成了“以我為中心”的生產思維，移動端內容多為大屏內容的簡單拆條，原創占比低、表達僵化、缺乏網感，互動性內容更是稀缺。行業數據顯示，傳統廣電媒體的抖音賬號粉絲量僅為同級商業賬號的1/10，爆款率遠低于行業均值，這種“重大屏、輕小屏”的生產邏輯，讓地方廣電失去了移動端的傳播主導力。

體制機制的僵化化則是地方廣電轉型的核心壁壘。冗長的層級審批流程讓熱點響應時效比商業媒體平均滯后2小時，新媒體項目預算占比不足20%、技術采購流程長達3個月，創新投入與效率嚴重不足；更關鍵的是，多數地方廣電的改革仍停留在“修修補補”的層面，未對生產流程、考核體系、組織架構進行系統性重塑，比如部分媒體推行的全員短視頻考核，因未同步調整稿酬制度，最終導致員工消極應付，改革流于形式。人才、生產、機制的三大矛盾，讓地方廣電的融媒轉型陷入“局部創新易、系統突破難”的困境。

二、風芒新聞的系統性變革實踐：從體制到能力的全維度重構

風芒新聞的改革成功，核心在于跳出了“單點改革”的思維，以“系統性變革”為核心，從組織架構、生產流程、人才能力、考核激勵四個維度進行全鏈條重構，打破傳統體制壁壘，讓媒體從“部分融合”走向“全員轉型”，構建起適配融媒時代的內容生產與傳播體系。

（一）組織架構扁平化：打破壁壘，構建移動優先的生產協同體系

地方廣電傳統的欄目制片人制，形成了各欄目之間的資源壁壘，內容生產分散、傳播效率低下，風芒新聞的第一步改革，就是以扁平化重構組織架構，實現資源的全域整合。頻道將電視端《都市1時間》等三大欄目與風芒新聞新媒體編輯部合并，打破原有欄目邊界，統籌新聞內容生產，樹立“移動優先”的核心理念，將新媒體傳播力作為選題策劃和內容制作的首要考量標準，砍掉無話題度、無傳播力的無效資訊，聚焦爆款潛質題材做深做透。

組織架構的扁平化，直接激活了生產效率：風芒新聞矩陣號原本日更稿件20-25條、二創占比80%，改革后實現題材每日一調度，重大選題前后方同步聯動，原創采制范圍覆蓋全國，矩陣號日更稿件攀升至40-70條，原創占比超80%。這種“大小屏一體策劃、分類生產”的模式，讓內容生產從“單一選題單條報道”變為“行進式、碎片化報道”，充分激活了新聞采編的過程價值，實現了生產效率與內容質量的雙重提升。

（二）人才發展專業化：跳出全能誤區，以垂直分工實現能力升級

媒體競爭的核心是人才競爭，而地方廣電融媒轉型的人才培養，并非打造“樣樣通、樣樣松”的全能型選手，而是要構建精細化的垂直分工體系，讓采編人員形成核心專長。風芒新聞擯棄“大而全”的人才培養思維，引入垂直分工管理模式，將團隊劃分為原創采訪組、二創編輯組、直播組、評論播報組、媒資運營組五大專業化組別，每個組別聚焦核心職能，倒逼采編人員實現能力的精準升級。

五大專業組的分工，讓各環節的專業價值充分釋放：原創采訪組深耕一線信源挖掘，在《羅大美被害案開庭》等報道中，以人文關懷打造爆款內容，單條短視頻獲68.4萬贊；二創編輯組從簡單剪輯轉向價值再造，將大屏新聞深度改編為輕量化移動端內容，《高三“最后一課”》單條播放量突破1238萬；直播組構建1小時應急直播響應體系，在“甲亢哥”長沙之行等熱點事件中，以8小時直播帶動用戶使用時長增長225秒；評論播報組以觀點引領強化賬號人格化，讓資深主持人轉型新媒體內容生產，產出多條千萬級播放量播報視頻；媒資運營組搭建“云端素材池”，與基層融媒形成內容共生，《500只鴨子“空降”鳳凰沱江》等合作內容播放量破千萬。同時，頻道推出“夜校學習”計劃，建立“1+X”能力模型，讓采編人員擁有1項核心專業技能+多項附加技能，甚至推動司機、攝像轉型新媒體編輯，實現了人才資源的全域激活。

（三）崗位職責價值化：從內容生產者到用戶價值創造者的角色重構

融媒時代的內容生產，核心是從“以內容為中心”轉向“以用戶為中心”，風芒新聞的改革，通過崗位職責的重新定義，讓記者和編輯完成從內容生產者到用戶價值創造者的角色轉換，打破了傳統廣電“生產—傳播—失聯”的閉環。

記者的角色從新聞記錄者轉變為“現場產品經理”，不再以發稿為工作終點，而是負責全鏈路內容策劃，從用戶洞察、傳播渠道設計到效果呈現全程參與。在《47歲TVB演員姚亦澧來長沙再創業》的報道中，記者精準挖掘“未能照顧父母哽咽”“創業艱難”等能引發網友共鳴的新聞點，打造的系列短視頻全網播放量1.3億，不僅讓內容成功破圈，更讓“長沙創業氛圍好”的城市形象得到廣泛傳播。編輯的角色則從節目收視分析轉變為產品數據分析，頻道增設數據分析崗，建立傳播效果評估體系，以數據挖掘高潛選題，指導內容生產。在《“懸賞千萬尋子”父親尋親成功》的報道中，團隊通過數據分析判定為S+題材，3天發布57條原創短視頻，抖音播放量達3.6億，徹底破解了憑經驗生產的行業痛點，實現了數據驅動的精準內容生產。

（四）考核激勵效果化：以價值為導向，激活團隊創作內生動力

考核評價體系是媒體改革的“指揮棒”，傳統廣電按條計酬的考核方式，讓采編人員陷入“重數量、輕質量”的生產誤區，風芒新聞的改革，以“效果導向”為核心，重構考核激勵體系，推動資源向移動端傾斜，讓傳播力和內容品質成為核心評判標準。

頻道建立了以傳播效果為核心的量化考核體系，將本地熱搜榜、新媒體影響力榜單納入考核，打破按條計酬的分配機制，讓傳播效果取代發稿量成為核心指標；實施爆款作品梯度獎勵機制，對千萬級流量產品給予專項獎勵，按記者60%、編輯40%的比例分配，同時為個人賬號運營者提供稿費補貼，為工作室制定版權和流量收益分配機制，改革后80%的大屏采編人員獲得流量獎勵，爆款產品數量顯著提升；推行全成本核算與資源統籌管理，整合傳統欄目與新媒體通聯團隊，建立以內容貢獻度為基準的稿酬分配機制，實現月度稿費支出成本降低33.5%，人力投入產出比優化42%；更重要的是，頻道打破“編制崇拜”和身份限制，建立“基礎薪資+創意分成”的混合薪酬模式，百萬級、千萬級播放量內容分別給予5%、10%的額外獎勵，設立年度創新獎和項目分紅，同時構建專業崗與管理崗并行的晉升路徑，首席記者待遇對標中層干部，以長效激勵破解人才流失困局，讓團隊從“要我創作”轉變為“我要創作”。

三、風芒實踐的行業啟示：地方廣電系統性轉型的核心邏輯

湖南都市頻道風芒新聞的改革實踐，并非適用于單一媒體的個性化探索，而是提煉出了地方廣電媒體實現系統性轉型的核心邏輯，為行業破解轉型困境提供了四大關鍵啟示，其本質是讓地方廣電重新回歸“內容價值”與“用戶價值”的核心，以制度創新釋放人才活力，以專業能力提升傳播力。

（一）組織重構：從“層級化”到“彈性化”，適配融媒生產節奏

地方廣電的組織架構改革，核心是打破傳統的層級壁壘和欄目邊界，構建“彈性化+模塊化”的新型組織架構，讓內容生產適配移動端“快、準、新”的傳播節奏。風芒新聞的扁平化改革證明，地方廣電必須樹立“移動優先”的核心戰略，將新媒體傳播力作為生產的核心導向，通過資源整合、題材統籌，實現大小屏一體策劃、分類生產，讓組織架構成為融媒生產的支撐，而非束縛。同時，通過工作室IP孵化機制，打造“1+N”傳播集群，給予采編人員一定的運營自主權，既能發揮主流媒體的內容底線優勢，又能激活個人的創新活力，讓媒體賬號從“單一平臺”變為“全域集群”。

（二）人才培養：從“全能化”到“垂直化”，打造專業核心競爭力

融媒時代的人才培養，要跳出“全能誤區”，地方廣電無需追求讓每個采編人員都掌握所有技能，而是要通過垂直分工，讓每個崗位、每個人員形成自己的核心專長，以專業化分工實現團隊的整體能力升級。風芒新聞的五大專業組別分工，讓各環節聚焦核心職能，實現了“人盡其才、才盡其用”。同時，地方廣電要打破身份限制，激活全域人才資源，無論是資深主持人還是普通攝像、司機，只要具備適配融媒生產的能力，都能成為新媒體內容生產的核心力量；更要建立常態化的技能培訓體系，讓采編人員的能力跟上技術迭代的節奏，實現從傳統大屏采編人員到復合型數字內容生產者的躍遷。

（三）生產轉型：從“內容中心”到“用戶中心”，以數據驅動精準生產

地方廣電的融媒轉型，首要的是生產思維的轉變，即從“我生產什么，用戶看什么”的大屏思維，轉向“用戶需要什么，我生產什么”的用戶思維。風芒新聞通過崗位職責的重新定義，讓記者成為“現場產品經理”、編輯成為“產品數據分析師”，核心就是讓內容生產全程圍繞用戶需求展開。同時，地方廣電要建立完善的傳播效果評估體系，以數據分析挖掘用戶需求、指導選題策劃，破解憑經驗生產的行業痛點，讓數據成為內容生產的“指南針”，讓每一條內容都能精準觸達用戶，實現傳播效果的最大化。

（四）激勵革新：從“數量導向”到“價值導向”，構建長效激勵機制

地方廣電的改革能否落地，關鍵在于考核激勵體系的同步改革，只有讓激勵機制與融媒生產相適配，才能激活團隊的創作內生動力。風芒新聞的考核改革證明，地方廣電必須打破按條計酬的傳統模式，建立以傳播效果、內容價值為核心的量化考核體系，將爆款創作、傳播力提升納入考核核心指標；同時，要構建梯度化、長效化的激勵機制，通過流量獎勵、創意分成、利潤分紅等方式，讓采編人員的付出與收益相匹配；更要打破“編制崇拜”，建立專業崗與管理崗并行的晉升路徑，以事業留人、以待遇留人、以職業留人，破解核心人才流失的行業痛點。

四、結語

地方廣電媒體的深度融合，從來不是大屏與小屏的簡單物理疊加，也不是技術與設備的單純更新換代，而是一場觸及組織架構、人才能力、生產思維、考核激勵的系統性變革。風芒新聞的實踐證明，地方廣電要實現融媒轉型的突破，就必須跳出“局部改革”的思維，以制度創新破解體制機制壁壘，以專業分工實現人才能力升級，以用戶思維重構內容生產體系，以效果導向激活團隊創新活力，最終構建起“資源整合—轉化—變現”的融媒閉環。

作為主流輿論陣地，地方廣電媒體的融媒轉型，不僅是自身生存發展的需要，更是踐行“主力軍挺進主戰場”戰略要求的必然選擇。在媒體融合向縱深推進的未來，地方廣電唯有以系統性變革為核心，打破傳統思維與體制的雙重桎梏，以價值創造為導向，構建適配融媒時代的生產與傳播體系，才能在激烈的媒體競爭中守住主流輿論陣地，實現從“融媒融合”到“全員轉型”的質變，打造具有區域影響力和全國傳播力的融媒新生態。而風芒新聞的系統性變革實踐，也為地方廣電的融媒轉型，提供了可復制、可推廣的行業樣本與實踐路徑。