文/王慧瑩 竇文雪

編輯/子夜

7.17億美元，叮咚買菜收購(gòu)案塵埃落定，買家是美團(tuán)。

根據(jù)公告，收購(gòu)?fù)瓿珊螅＿速I菜將成為美團(tuán)的間接全資附屬公司，但叮咚買菜海外業(yè)務(wù)不在本次交易范圍內(nèi)，將在交割前完成剝離。交易過渡期內(nèi)，叮咚買菜將按照交易前的模式繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。

圖源叮咚買菜官網(wǎng)

這筆收購(gòu)，看似是生鮮電商洗牌的一個(gè)常規(guī)節(jié)點(diǎn)，實(shí)則是即時(shí)零售戰(zhàn)局進(jìn)入關(guān)鍵分水嶺的明確信號(hào)。

再聚焦到天平兩端，這或許是叮咚買菜和美團(tuán)最理性的選擇。

當(dāng)年從前置倉(cāng)大戰(zhàn)中幸存下來的叮咚買菜，憑借供應(yīng)鏈和自有品牌，在生鮮賽道蹚出一條自己的路。但盡管實(shí)現(xiàn)盈利，資本對(duì)其長(zhǎng)期成長(zhǎng)性仍存疑。

生鮮戰(zhàn)場(chǎng)已是巨頭游戲，京東七鮮擴(kuò)張加速，盒馬重啟前置倉(cāng)，獨(dú)立平臺(tái)若想維持增長(zhǎng)，難免重陷消耗戰(zhàn)，叮咚買菜耗不起。并入美團(tuán)，是為了保存實(shí)力、轉(zhuǎn)換賽道，在更大的生態(tài)中尋求穩(wěn)固位置。

對(duì)美團(tuán)而言，這是一場(chǎng)防御式的進(jìn)攻。小象超市雖然規(guī)模不小，但在供應(yīng)鏈上有待加強(qiáng)。收購(gòu)后，美團(tuán)更深層的動(dòng)機(jī)在于協(xié)同補(bǔ)強(qiáng)，叮咚買菜能快速補(bǔ)足其在核心消費(fèi)區(qū)域的前置倉(cāng)密度與供應(yīng)鏈深度。

更關(guān)鍵的是，如果對(duì)手將叮咚買菜收入囊中，那美團(tuán)則太被動(dòng)。

小而美的獨(dú)立電商平臺(tái)用退場(chǎng)換取更有確定性的未來，巨頭用真金白銀換來即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)的彈藥。這場(chǎng)馬拉松，又到了新的賽點(diǎn)時(shí)刻。

1、美團(tuán)收購(gòu)叮咚買菜，7.17億美元值不值？

這是一場(chǎng)令外界稍感意外的收購(gòu)。

據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，這輪收購(gòu)談判從去年12月中旬開始。這期間，包括阿里、美團(tuán)、京東、德弘資本等5—6家意向買方先后報(bào)價(jià)或盡調(diào)，其中關(guān)于京東收購(gòu)叮咚買菜的傳聞最為密集。

美團(tuán)是最早參與報(bào)價(jià)的買方之一，但早期收購(gòu)意圖并不明確，卻成了最終買方。

根據(jù)協(xié)議，在確保目標(biāo)集團(tuán)凈現(xiàn)金不低于1.5億美元的情況下，轉(zhuǎn)讓方可從目標(biāo)集團(tuán)提取不超過2.8億美元的資金，加上美團(tuán)支付的7.17億美元，包括創(chuàng)始人梁昌霖在內(nèi)的叮咚買菜股東將從這筆收購(gòu)交易中獲得9.97億美元回報(bào)。

據(jù)連線Insight了解，目前雙方達(dá)成的共識(shí)是，叮咚買菜可以在交割前拿走2.8億美元，但需要留下1.5億美元；美團(tuán)需要支付7.17億美元買下叮咚買菜，并拿到叮咚買菜留下的1.5億元美元。這意味著，美團(tuán)收購(gòu)叮咚買菜的實(shí)際代價(jià)為5.67億美元，而叮咚買菜目前的市值為5.94億美元。

圖源小象超市官方微博

這個(gè)價(jià)格，美團(tuán)買下叮咚買菜，究竟值不值？

實(shí)際上，這場(chǎng)交易，是美團(tuán)做深即時(shí)零售生態(tài)、鞏固核心壁壘的關(guān)鍵一步。

去年2月，美團(tuán)CEO王興召開了一場(chǎng)總監(jiān)級(jí)別以上的內(nèi)部溝通會(huì)。會(huì)上，除了美團(tuán)核心業(yè)務(wù)本地商業(yè)，王興提出了他作為CEO會(huì)更多關(guān)注的三個(gè)方向，食雜零售是其中之一。

食雜零售，對(duì)應(yīng)美團(tuán)的長(zhǎng)期使命 “幫大家吃得更好，生活更好”，覆蓋包括自營(yíng)生鮮零售和平臺(tái)零售業(yè)務(wù)。此前，快驢、小象、優(yōu)選等業(yè)務(wù)都被合并于此。

美團(tuán)的思路在于，像日用百貨等品類，美團(tuán)有即時(shí)零售平臺(tái)美團(tuán)閃購(gòu)，即美團(tuán)閃電倉(cāng)；像生鮮這類強(qiáng)時(shí)效性品類，美團(tuán)采用前置倉(cāng)模式，即小象超市。

相比于閃電倉(cāng)，小象超市所處的生鮮賽道成本高、損耗大、盈利難，是個(gè)更難做的生意。生鮮的復(fù)購(gòu)率的高低，直接決定用戶對(duì)即時(shí)配送平臺(tái)的依賴度，更是美團(tuán)與其他巨頭拉開差距的核心戰(zhàn)場(chǎng)。

對(duì)于美團(tuán)而言，這筆收購(gòu)絕非臨時(shí)起意的資本動(dòng)作，而是其在生鮮即時(shí)零售賽道，經(jīng)過戰(zhàn)略試錯(cuò)、格局研判后，做出的精準(zhǔn)且必要的戰(zhàn)略補(bǔ)位。盡管小象超市目前的市場(chǎng)規(guī)模尚可，但在華東等區(qū)域，小象超市的優(yōu)勢(shì)不夠明顯，而叮咚買菜的加入，恰好補(bǔ)足這一塊拼圖。

美團(tuán)很清楚現(xiàn)在的牌局。從去年夏天外賣大戰(zhàn)開始，外賣業(yè)務(wù)受到阿里、京東的奇襲，持續(xù)升級(jí)的即時(shí)零售博弈愈演愈烈，美團(tuán)作為防守方，拿到更多的籌碼才會(huì)在這場(chǎng)大戰(zhàn)中游刃有余。

相比于餐飲外賣，美團(tuán)在生鮮賽道的優(yōu)勢(shì)不夠明顯，尤其是當(dāng)場(chǎng)上玩家都將前置倉(cāng)作為基建中的重要一環(huán)，如果在前置倉(cāng)領(lǐng)域丟失一局，美團(tuán)防守的成本勢(shì)必增加，甚至陷入被動(dòng)。

美團(tuán)收購(gòu)叮咚買菜，是防御，也是進(jìn)攻。此時(shí)再回看美團(tuán)拿下叮咚買菜這一動(dòng)作，是一場(chǎng)深思熟慮的結(jié)果。

從殘酷的前置倉(cāng)戰(zhàn)爭(zhēng)中活下來，叮咚買菜是第一個(gè)真正意義上跑通前置倉(cāng)模式的玩家。

2025年三季度，叮咚買菜實(shí)現(xiàn)營(yíng)收66.6億元人民幣，創(chuàng)歷史季度最高；凈利潤(rùn)0.8億元人民幣，連續(xù)7個(gè)季度實(shí)現(xiàn)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)下盈利。

這背后，除了發(fā)力自有產(chǎn)品，叮咚買菜通過全鏈路數(shù)字化進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，大幅降低生鮮損耗率。叮咚買菜CTO蔣旭在2025年中接受采訪時(shí)曾表示，叮咚買菜的整體損耗率在1.5%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

圖源叮咚買菜官網(wǎng)

除了盈利，叮咚買菜還有“人”。截至2025年9月，叮咚買菜已在國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)超過1000個(gè)前置倉(cāng)，月購(gòu)買用戶數(shù)超過700萬(wàn)。

可以預(yù)見的是，這是一場(chǎng)雙向匹配的交易，背后藏著美團(tuán)深耕生鮮即時(shí)零售的長(zhǎng)遠(yuǎn)考量。正如叮咚買菜CEO梁昌霖所言，雙方合并是更具遠(yuǎn)見的決定。

2、生鮮之戰(zhàn)難打，美團(tuán)與叮咚買菜如何協(xié)同？

作為即時(shí)零售中最剛需、高頻的入口，生鮮賽道是美團(tuán)和叮咚買菜的兵家必爭(zhēng)之地。

在過去的一年中，美團(tuán)帶著小象超市、京東帶著京東七鮮、阿里帶著盒馬，每一家互聯(lián)網(wǎng)大廠都在生鮮賽道中攻城略地。

大廠入局之下，行業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。根據(jù)商務(wù)部研究院發(fā)布的即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告，2026年我國(guó)即時(shí)零售規(guī)模將突破1萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)到2030年，將達(dá)到2萬(wàn)億元，“十五五”期間年均增速將達(dá)12.6%。

但市場(chǎng)中的明爭(zhēng)暗斗愈發(fā)激烈，戰(zhàn)場(chǎng)的局勢(shì)也愈發(fā)兇險(xiǎn)。

率先遭到洗牌的是社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式，大廠們鎩羽而歸，創(chuàng)業(yè)公司相繼消失，這一賽道最終沒剩幾個(gè)玩家。

但退出社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的幾家大廠還是不想放棄生鮮這塊蛋糕，紛紛加碼生鮮即時(shí)零售賽道。

盡管幾家企業(yè)在路線上各有側(cè)重，例如京東七鮮更側(cè)重前置倉(cāng)與實(shí)體店結(jié)合的模式；盒馬走的是超市和折扣超市并駕齊驅(qū)的路線；美團(tuán)小象超市則是以前置倉(cāng)模式為主。

但本質(zhì)上，幾家企業(yè)都是在搶奪同一批消費(fèi)者，目標(biāo)都是要建立多個(gè)業(yè)態(tài)并駕齊驅(qū)的模式。

而美團(tuán)的小象超市雖然在近幾年發(fā)展迅速，但與其他玩家相比尚未有顯著優(yōu)勢(shì)，如今，其快速擴(kuò)張，并向前置倉(cāng)+門店+折扣店方向努力的意圖已經(jīng)顯現(xiàn)。

例如去年12月，小象超市在北京開出首家線下門店，該門店的面積大約為4500平方米，屬于大店模式。美團(tuán)旗下的折扣超市快樂猴，則是在去年8月也開出了首店，按照多家媒體在去年7月時(shí)的報(bào)道，美團(tuán)快樂猴彼時(shí)已簽約10家店左右，裝修及裝修完待開業(yè)的則有4家店，其初步定的開店目標(biāo)是1000家店。

在前置倉(cāng)方面，美團(tuán)也需要擴(kuò)容。

美團(tuán)CEO王興曾在2025年第三季度財(cái)報(bào)電話會(huì)中透露，“我們擁有近1000家小象超市（前置倉(cāng)），分布在20個(gè)城市，我們將有更多資源投入到小象超市的拓展中，并計(jì)劃覆蓋所有一、二線城市。”

收購(gòu)叮咚買菜，最重要且直接的價(jià)值，就是補(bǔ)充美團(tuán)的前置倉(cāng)布局，目前雙方的前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)都較為龐大，但布局的區(qū)域重合度不高。

小象超市主要集中在北京和深圳，這兩個(gè)城市貢獻(xiàn)了其50%的單量；而叮咚買菜在長(zhǎng)三角地區(qū)的滲透率更高，尤其是在上海地區(qū)有300個(gè)前置倉(cāng)。

除此之外，想要開線下大店的小象超市，也需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈作為支撐。而從2017年就開始布局的叮咚買菜，已經(jīng)建立起了完善的供應(yīng)鏈體系。

圖源叮咚買菜官網(wǎng)

根據(jù)叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在公開信里的介紹，“叮咚這些年建立了很強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力，85%以上生鮮源頭直采，12家自營(yíng)工廠，2家自營(yíng)農(nóng)場(chǎng)。”

他也分析了叮咚與小象超市合并后的三大競(jìng)爭(zhēng)力，“極致的商品力，超預(yù)期的服務(wù)力，和通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)打造的極致效率，不會(huì)因?yàn)楹喜⒍В炊鴷?huì)在更大的平臺(tái)上發(fā)揮更大的價(jià)值。”

無論從雙方目前的發(fā)展現(xiàn)狀，還是從未來的目標(biāo)來看，相比于相互搶奪對(duì)方的生存空間，合作才是最有利的方式。

3、叮咚買菜賣身，一個(gè)理性的選擇

對(duì)于叮咚買菜的“賣身”，或許有些人會(huì)感到驚訝。

這家生鮮電商品牌，實(shí)際上已經(jīng)跑過了最艱難的時(shí)期，其自2022年以來就實(shí)現(xiàn)了盈利，截至目前，叮咚買菜已經(jīng)連續(xù)12個(gè)季度交出了盈利的成績(jī)單。

這得益于叮咚買菜找到了一條適合自己的路線——放棄盲目擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作。

早在2021年，梁昌霖就在財(cái)報(bào)會(huì)上提出了“效率第一，適當(dāng)考慮規(guī)模”的口號(hào)。次年，叮咚買菜又陸續(xù)撤出了天津、廈門、成都等多個(gè)城市，在2023年的同一時(shí)期，叮咚買菜又關(guān)閉了重慶、成都的所有站點(diǎn)。

圖源叮咚買菜官網(wǎng)

隨后，叮咚買菜一邊縮小規(guī)模，一邊用一套數(shù)字化系統(tǒng)，在提升生產(chǎn)補(bǔ)貨效率、降低損耗上下了很大功夫。

根據(jù)36氪的報(bào)道，叮咚買菜每24小時(shí)就會(huì)對(duì)所有倉(cāng)的SKU做一次預(yù)測(cè)，在參考大倉(cāng)及前置倉(cāng)的人力及庫(kù)存后，根據(jù)“最小顆粒度”制定生產(chǎn)與補(bǔ)貨計(jì)劃。

供應(yīng)商拿到采購(gòu)單后，再通過運(yùn)輸系統(tǒng)把貨物送至大倉(cāng)，其中部分產(chǎn)品會(huì)在大倉(cāng)中生產(chǎn)、打包為標(biāo)品，再分配到不同的前置倉(cāng)。

截至2023年底，叮咚買菜實(shí)現(xiàn)了前置倉(cāng)90%的采購(gòu)都由系統(tǒng)直接完成。就算是極端天氣下，系統(tǒng)對(duì)商品預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率也能保持在85%以上；損耗率已長(zhǎng)期控制在1%-2%。

在互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛加碼生鮮即時(shí)零售的2025年，叮咚買菜依然沒急著擴(kuò)張。梁昌霖提出了“一寸窄、一公里深”的策略。

其中，“窄”代表專注生鮮食品，不做所有人的75分，只做少數(shù)人的120分；“深”代表不斷參與供應(yīng)鏈鏈條。

與此同時(shí)，叮咚買菜還在組織架構(gòu)上進(jìn)行了變革，建立10個(gè)獨(dú)立商品開發(fā)事業(yè)部，由核心高管帶隊(duì)，確保每個(gè)品類都能獲得技術(shù)支持和資源投入。

叮咚買菜這種長(zhǎng)期將SKU數(shù)量控制在3000個(gè)以內(nèi)，并謹(jǐn)慎擴(kuò)張的做法，與市場(chǎng)其他玩家的打法不太一樣。

與叮咚買菜一樣以前置倉(cāng)模式為主的樸樸和小象超市，近年來均在擴(kuò)品類、擴(kuò)大單倉(cāng)面積，從過去一兩千款生鮮商品，發(fā)展到售賣上萬(wàn)種食品和日百標(biāo)品。

京東與盒馬，一個(gè)通過七鮮門店發(fā)展前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，推出倉(cāng)店結(jié)合的模式，另一個(gè)在2025年重啟了前置倉(cāng)業(yè)務(wù)。

兩家互聯(lián)網(wǎng)大廠也在2025年持續(xù)跑馬圈地。截至2026年1月，京東七鮮全國(guó)門店總數(shù)已超70家；盒馬在2026年1月宣布，去年共進(jìn)入40個(gè)新城市；截至2025年12月31日，全國(guó)的盒馬NB門店數(shù)超400家。

在這樣的情況下，創(chuàng)業(yè)公司不與大廠“掰手腕”，選擇適合自己的路徑是明智之舉。但在生鮮賽道逐漸演化為大廠之戰(zhàn)后，單打獨(dú)斗壓力也不會(huì)小。

梁昌霖在去年12月就曾向管理層成員透露，他覺得國(guó)內(nèi)的生鮮前置倉(cāng)業(yè)務(wù)已經(jīng)不再適合創(chuàng)業(yè)公司，大公司入場(chǎng)會(huì)做得更好。

因此，他才會(huì)在此時(shí)帶著叮咚買菜轉(zhuǎn)向，尋求收購(gòu)。畢竟，叮咚買菜好不容易艱難盈利，不能再次陷入燒錢模式。與美團(tuán)協(xié)同作戰(zhàn)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可能是更理性的選擇。

正如梁昌霖所言，美團(tuán)和叮咚買菜將“放下相向的較量，轉(zhuǎn)為并肩的同航”。這不僅是叮咚買菜近九年創(chuàng)業(yè)故事的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，更是即時(shí)零售行業(yè)從群雄逐鹿走向巨頭比拼的標(biāo)志性事件。暗流涌動(dòng)中，一場(chǎng)全新的生態(tài)之戰(zhàn)已然打響。

（本文頭圖來源于小象超市官方微博、叮咚買菜官網(wǎng)。）