回復(fù)電商領(lǐng)取《1000份電商運(yùn)營(yíng)干貨案例》

作者 | 張逸 報(bào)道 | TOP電商

外賣大戰(zhàn)，正在退場(chǎng)。

如果把時(shí)間撥回一年前，外賣還是一門充滿情緒的生意。

補(bǔ)貼、口水戰(zhàn)、騎手話題、平臺(tái)站隊(duì)......幾乎每天都有新劇情。

但進(jìn)入新一年后，很多消費(fèi)者已經(jīng)明顯感受到，那種“隨時(shí)可能再打一輪”的緊張感不見了。

補(bǔ)貼在退，聲量在降，平臺(tái)不再頻繁對(duì)外放話，行業(yè)突然變得安靜。

這并不是外賣不重要了，恰恰相反，是它已經(jīng)從“搶地盤階段”，進(jìn)入了“算賬階段”。

而在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，最危險(xiǎn)的正是京東外賣。

一部分聲音已經(jīng)開始給它下結(jié)論：高開低走、燒錢失敗、第三名掉隊(duì)者。

但如果只看市占率曲線，這個(gè)判斷似乎很合理；可一旦把視角拉到更長(zhǎng)的時(shí)間軸，把外賣放回京東整體戰(zhàn)略中，這個(gè)結(jié)論就顯得過于草率了。

京東外賣的問題，可能并不是“還能不能打”，它從一開始，就沒打算用外賣這門生意，贏一場(chǎng)短跑。

京東外賣將被淘汰？

要理解京東外賣的處境，必須先回答一個(gè)被忽略的問題：京東為什么要下場(chǎng)做外賣？

如果只是為了分市場(chǎng)蛋糕，這個(gè)決策本身就不成立。

外賣行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門檻早已不是“有沒有錢”，而是騎手網(wǎng)絡(luò)、商家黏性、即時(shí)調(diào)度算法這三道厚重的護(hù)城河。

無論是深耕多年的美團(tuán)，還是整合生態(tài)資源的阿里，都已經(jīng)把這門生意推向了“重資產(chǎn)+規(guī)模效應(yīng)”的極限狀態(tài)。

京東不可能不知道這一點(diǎn)。

所以，從一開始，京東外賣就不是一場(chǎng)“正面沖鋒”。它的切入口非常克制，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)、強(qiáng)調(diào)履約、強(qiáng)調(diào)騎手保障，甚至主動(dòng)放棄大量低客單、低毛利場(chǎng)景。

這讓它在早期獲得了極高的“口碑紅利”，也讓市占率在短期內(nèi)被迅速抬高。

艾瑞數(shù)據(jù)顯示，京東外賣市占率曾在去年6月一度達(dá)到31%，在品質(zhì)餐飲外賣方面的市場(chǎng)占有率更是達(dá)到45%。

這不是因?yàn)樗a(bǔ)貼更狠，而是因?yàn)樗匦露x了外賣的價(jià)值主張。

但問題也恰恰出在這里。

當(dāng)阿里正式下場(chǎng)、整合餓了么與淘寶閃購資源后，外賣重新回到“生態(tài)對(duì)抗”的層面。此時(shí)，京東外賣的用戶心智不夠強(qiáng)、場(chǎng)景覆蓋不夠廣、流量入口相對(duì)單一劣勢(shì)就會(huì)被無限放大，市占率開始回落，是必然結(jié)果。

摩根大通報(bào)告顯示，以去年11月的訂單量來看，美團(tuán)外賣所占市場(chǎng)份額大約為50%，阿里市占率為42%，而京東外賣僅占剩下的8%。

高盛也預(yù)測(cè)，美團(tuán)、阿里、京東三巨頭在外賣和即時(shí)電商領(lǐng)域的市場(chǎng)份額最終比例會(huì)是5:4:1。

而晨星機(jī)構(gòu)則預(yù)測(cè)，到2027年美團(tuán)預(yù)計(jì)將占55%的市場(chǎng)份額，阿里占40%，京東的市場(chǎng)份額則會(huì)進(jìn)一步縮減至6%左右。

在TOP電商看來，摩根大通、高盛、晨星給出的預(yù)測(cè)，本質(zhì)上說的是在“廣覆蓋、全品類、強(qiáng)補(bǔ)貼”的即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)，京東不具備正面壓制美團(tuán)和阿里的條件。

但這并不等于失敗。

它這更像是一家企業(yè)在主動(dòng)放棄短期規(guī)模，換取長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)位。

京東外讓財(cái)報(bào)暴雷？

很多人把京東外賣的問題，簡(jiǎn)單歸結(jié)為“燒錢太狠”。

但如果只看虧損數(shù)字，就會(huì)忽略京東是在用外賣，把集團(tuán)的長(zhǎng)期成本一次性攤在了臺(tái)面上。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，這種壓力釋放得相當(dāng)直接。

2025年第二季度，京東實(shí)現(xiàn)營(yíng)收3567億元，同比增長(zhǎng)22.4%，但歸屬于普通股股東的凈利潤(rùn)同比下滑51%至62億元，集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)轉(zhuǎn)為約9億元虧損。

拆分來看，包括京東外賣、京東產(chǎn)發(fā)、京喜及海外業(yè)務(wù)在內(nèi)的“新業(yè)務(wù)”板塊，當(dāng)季經(jīng)營(yíng)虧損約148億元，而2024年同期這一數(shù)字僅約7億元。

進(jìn)入第三季度后，外賣相關(guān)投入已出現(xiàn)環(huán)比收斂，但利潤(rùn)端的壓力并未同步緩解。

財(cái)報(bào)顯示，京東當(dāng)季歸屬于普通股股東的凈利潤(rùn)由上年同期的 117 億元降至 53 億元；新業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率仍低至 -100.9%，虧損狀態(tài)依舊明顯。

這在短期內(nèi)當(dāng)然不好看。

但換個(gè)角度看，京東選擇的是最不體面的方式，去做最底層的能力建設(shè)。

騎手保障、履約標(biāo)準(zhǔn)、冷鏈與熱鏈改造、品質(zhì)餐飲供給重構(gòu)，這些東西沒有一項(xiàng)能在短期內(nèi)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，卻都會(huì)在長(zhǎng)期里，反復(fù)影響用戶體驗(yàn)和履約成本。

更關(guān)鍵的是，今年1月國(guó)務(wù)院反壟斷反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)辦公室對(duì)外賣平臺(tái)服務(wù)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況開展調(diào)查、評(píng)估，規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)秩序，這就意味著補(bǔ)貼換規(guī)模這條路，已經(jīng)被正式關(guān)上。

當(dāng)行業(yè)整體被迫降速，京東外賣反而獲得了一個(gè)罕見的“校準(zhǔn)窗口”。

在這一階段，美團(tuán)和阿里要做的是“如何止損”，而京東要做的是“如何證明自己不是來打價(jià)格戰(zhàn)的”。

這也是為什么，京東外賣在補(bǔ)貼收縮后，并沒有全面退場(chǎng)，而是明顯把資源收斂到“品質(zhì)”和“履約”這兩個(gè)最慢、也最難的方向上。

品質(zhì)路線，劉強(qiáng)東的解法

如果說前兩個(gè)階段，京東外賣更多是在承受壓力，那么從去年下半年開始，它已經(jīng)明確進(jìn)入了“主動(dòng)選邊站”的階段。

這個(gè)變化，首先體現(xiàn)在服務(wù)側(cè)的投入上。

前段時(shí)間，京東外賣在北京、上海、烏魯木齊、南昌、哈爾濱、長(zhǎng)春、沈陽等多個(gè)寒冷城市，集中上線加熱餐箱服務(wù)。

官方信息顯示，這批餐箱采用 PVC 防水涂層、EPE 環(huán)保發(fā)泡結(jié)構(gòu)和石墨烯發(fā)熱層，整體可升溫約 20℃，即便配送時(shí)長(zhǎng)超過 60 分鐘，箱內(nèi)溫度仍可維持在 55℃以上。

事實(shí)上，這并不是一個(gè)“聰明”的成本項(xiàng)目。

加熱餐箱幾乎沒有行業(yè)溢價(jià)空間，不會(huì)直接拉動(dòng)訂單量，卻會(huì)實(shí)打?qū)嵦Ц吲渌投说挠布c運(yùn)維成本。

換句話說，這是一個(gè)短期內(nèi)很難算賬的投入。但京東仍然選擇推進(jìn)，因?yàn)樗敝敢粋€(gè)長(zhǎng)期被忽略、卻反復(fù)侵蝕用戶體驗(yàn)的老問題——外賣“到手即涼”，以及由此帶來的復(fù)購流失。

與此同時(shí)，京東外賣也在供給側(cè)同步動(dòng)刀。

七鮮小廚并不是傳統(tǒng)意義上的餐飲連鎖，而更像是一次用供應(yīng)鏈邏輯重做外賣餐飲的實(shí)驗(yàn)。

它不做堂食、不走預(yù)制菜、不堆復(fù)雜菜單，只強(qiáng)調(diào)現(xiàn)炒出品與透明后廚，把穩(wěn)定性放在規(guī)模之前。

從擴(kuò)張節(jié)奏看，這顯然不是試水。公開信息顯示，今年七鮮小廚將覆蓋一二線城市全域及三線城市重點(diǎn)區(qū)域，并計(jì)劃在2027年實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍鋪開。

在流量側(cè)，京東外賣同樣做了一次低調(diào)但關(guān)鍵的調(diào)整。

近期，“京東外賣微信小程序”正式上線，整合餐飲外賣、超市秒送、買藥秒送等服務(wù)入口。

這一步的目標(biāo)并不在于短期爆單，而是通過微信生態(tài)，降低獲客成本、拉長(zhǎng)用戶使用鏈路。

把這些動(dòng)作放在一起看，京東外賣正在做的，其實(shí)是一件非常“京東式”的事：

當(dāng)行業(yè)還在糾結(jié)規(guī)模和市占率時(shí)，它選擇先把系統(tǒng)跑順，把那些最慢、最不討好的基礎(chǔ)工程，一項(xiàng)項(xiàng)往前推。

外賣大戰(zhàn)的硝煙散去之后，真正的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始。

這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不再是誰補(bǔ)貼多、誰訂單猛，而是誰能在監(jiān)管收緊、增長(zhǎng)放緩的環(huán)境下，依然跑出一條自洽的商業(yè)路徑。

短期來看，京東外賣確實(shí)處在第三名的位置，且差距不小；但從長(zhǎng)期來看，它反而是三家里，對(duì)“外賣最終形態(tài)”思考最激進(jìn)的一家。

它賭的是：當(dāng)用戶對(duì)速度、品質(zhì)、安全的要求持續(xù)抬升，當(dāng)?shù)蛢r(jià)不再是唯一決策因子，外賣這門生意，終究會(huì)回到“誰更像基礎(chǔ)設(shè)施”的問題上。

京東外賣是不是一定會(huì)輸，沒有人敢下結(jié)論。

但可以確定的是，它并沒有提前離場(chǎng)。

這場(chǎng)仗，才剛剛進(jìn)入第二回合。

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