新能源重卡的競爭，不是單車性能的比拼，而是場景閉環(huán)能力的較量

文｜《財經(jīng)》特約撰稿人 宋立偉 趙成

2025年，新能源重卡市場終于迎來了業(yè)內(nèi)期盼已久的拐點。

數(shù)據(jù)顯示，這一年中國新能源重卡銷量突破23萬輛，同比增長182%。更關(guān)鍵的變化體現(xiàn)在實際運營賬本中，在高頻運營場景下，電動重卡每公里綜合成本已降至燃油車的三分之一。其TCO（總擁有成本）優(yōu)勢，也從理論測算真正落地為可復(fù)制的商業(yè)模型。

新能源重卡的市場滲透邏輯隨之發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。行業(yè)增長不再依靠補貼拉動，而是由供需兩端的結(jié)構(gòu)性缺口共同驅(qū)動。

圖源：企業(yè)

在這個轉(zhuǎn)變周期中，三一重卡的經(jīng)歷恰好卡在了行業(yè)轉(zhuǎn)型的節(jié)點上。

2025年，這家四年前主動斬斷燃油車業(yè)務(wù)的企業(yè)，實現(xiàn)全年銷售額破百億，累計電動重卡保有量超過4萬輛，多年蟬聯(lián)國內(nèi)新能源重卡銷量榜首。事實上，三一重卡既不是行業(yè)最早的入局者，也曾因新能源轉(zhuǎn)型付出過營收腰斬、技術(shù)骨干大量流失的代價。

但恰恰是2021年的“斷油”決策，讓這家公司完成了從制造商到系統(tǒng)交付商的基因重塑。如今它交付的早已不只是一輛重卡，而是一套貫通“風光氫儲用”的工業(yè)能源解決方案。在干線物流、港口、礦山等核心場景中，這套體系化能力，遠比單一車型的參數(shù)更能決定最終競爭力。

隨著電池成本持續(xù)下探、充電網(wǎng)絡(luò)逐步成網(wǎng)，新能源重卡的經(jīng)濟性優(yōu)勢正在從封閉場景向開放道路延伸。多家頭部商用車企預(yù)測，到2030年，新能源重卡滲透率將超過50%。

這意味著，市場真正的競爭才剛剛拉開序幕。尤其當補貼退坡、政策紅利見頂，行業(yè)將從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向價值比拼。而未來能夠在這場淘汰賽中占據(jù)主動的企業(yè)，終究要在補貼退場之后，靠體系能力而非單一產(chǎn)品完成價值兌現(xiàn)。

五年前斷油，一場用陣痛換先手的豪賭

2021年，三一重卡董事長梁林河收到時任三一集團董事長梁穩(wěn)根的電話，要求他全面停止油車研發(fā)。彼時，全球新能源重卡仍屬小眾賽道，中國市場全年銷量僅1.04萬輛?；A(chǔ)設(shè)施滯后、電池企業(yè)興趣寥寥，是當時行業(yè)面臨的現(xiàn)實困境。

同一時期，一汽解放、中國重汽等傳統(tǒng)巨頭在燃油車市場仍擁有穩(wěn)固基本盤。一汽解放在當年發(fā)布“15333”新能源戰(zhàn)略，明確在純電動、混合動力、燃料電池三條技術(shù)路線全面布局，但彼時新能源業(yè)務(wù)仍處于戰(zhàn)略投入與技術(shù)儲備階段，尚未成為銷量與營收核心。中國重汽則與濰柴動力深化合作，在天然氣重卡及混合動力領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力。宇通客車雖在商用車電動化領(lǐng)域積累深厚，但其重卡業(yè)務(wù)彼時仍處在探索試水階段。整體來看，行業(yè)頭部企業(yè)大多選擇燃油、電動、混動多線并行的策略，以此平衡轉(zhuǎn)型風險與資源投入。

而三一選擇在高點斬斷油車，全面押注新能源。這在當時被視為激進決策。

2020年，三一重卡剛剛實現(xiàn)全年銷售額60億元，是其創(chuàng)業(yè)四年以來的峰值。

三一重卡董事長梁林河（左三）在工廠調(diào)研
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“說實話，我不理解這個決定，心里也接受不了?！绷毫趾犹寡?。轉(zhuǎn)型第一年，三一重卡銷售額下滑至30多億元，第二年進一步跌至十幾億元，技術(shù)和銷售骨干大量流失。

據(jù)了解，三一重卡曾在2018年短暫成立電車項目組，但因油車業(yè)務(wù)增長迅猛，團隊很快被解散。當2021年集團再次要求全面轉(zhuǎn)向電動化時，一些經(jīng)歷過那次反復(fù)的技術(shù)骨干選擇離開，他們不確定這次轉(zhuǎn)型的決心能持續(xù)多久。一位銷售人員回憶：“當時所有人都覺得我們瘋了，燃油車勢頭正盛，市場沒有明確的新能源需求，我們?yōu)槭裁匆约焊镒约旱拿?？?/p>

在集團內(nèi)部，因徹底斬斷燃油車業(yè)務(wù)，三一重卡的營收排名從曾經(jīng)的佼佼者，一度跌至末尾?！澳莾赡?，每次去集團開經(jīng)營工作會議我就頭疼，甚至寫好了辭職信，只是沒交給董事長。”梁林河回憶。

三一重卡歷年業(yè)績 數(shù)據(jù)來源：企業(yè)

但在最艱難的時刻，外部資本卻選擇了加注。2022年底，三一重卡完成近10億元A輪融資，隱山資本、招商資本、國投招商聯(lián)合領(lǐng)投。隱山資本董事長東方浩表示，看好三一在三電系統(tǒng)的技術(shù)積累，以及對港口、鋼廠等細分場景的深刻理解與高效執(zhí)行能力。這筆融資讓梁林河得以在當年營收跌至十幾億元的谷底穩(wěn)住陣腳，繼續(xù)投入研發(fā)。

也正是這次轉(zhuǎn)型倒逼公司完成了組織邏輯的重構(gòu)。

2017年成立時，三一重卡靠互聯(lián)網(wǎng)直銷和價格打法出圈；四年后，試圖通過技術(shù)突破與產(chǎn)品力重構(gòu)逆轉(zhuǎn)周期。三一重卡副總經(jīng)理陳棟向《財經(jīng)》表示，正是因為經(jīng)歷了前面兩個“四年”，公司才進入當前的高速發(fā)展階段。

在技術(shù)與產(chǎn)能后端，轉(zhuǎn)型邏輯被具象化為一座工業(yè)4.0智能工廠。

長沙總部工廠內(nèi)，數(shù)字孿生技術(shù)重構(gòu)了生產(chǎn)流程：每一輛新車在進入產(chǎn)線前，都會在計算機系統(tǒng)中完成一次虛擬裝配，精確確定螺絲力矩等數(shù)千項參數(shù)。這種“先虛擬、后實操”的模式，配合全線AGV自動組裝，使工位平衡達到節(jié)拍級精準。梁林河透露，2025年四季度，工廠已實現(xiàn)每4分鐘下線一臺重卡，滿產(chǎn)可支撐年產(chǎn)30萬輛規(guī)模。

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在技術(shù)路線選擇上，三一重卡也走出了與主流不同的路徑。梁林河告訴《財經(jīng)》，轉(zhuǎn)型初期行業(yè)普遍押注換電，而三一堅持充電路線。在282度電仍是主流時，公司率先量產(chǎn)350度電車型，隨后推進至423、600、831度電，逐步搶占續(xù)航上限。其判斷依據(jù)是，主流運輸場景并非依賴公共換電體系，而是基于“場景+充電+光儲”構(gòu)建局部能源系統(tǒng)——這一邏輯在長途干線中得到驗證。

在換電路線上，寧德時代旗下時代電服正在加速布局。截至2025年底，時代電服已在45個城市建成巧克力換電站超1000座，2026年計劃再建2000座，累計超過3000座。與此同時，國家電力投資集團有限公司于2024年2月獲批成為交通強國建設(shè)試點單位，推進重卡換電站建設(shè)組網(wǎng)與運營示范，規(guī)劃到2026年累計推廣換電重卡不少于2萬輛，建成甘肅－內(nèi)蒙古－山西－河北千公里級重卡換電走廊。兩種技術(shù)路線的長期博弈尚未見分曉。

此外，三一重卡也在同步推進氫能卡車，構(gòu)建純電+氫能雙線并行的技術(shù)體系。這與部分對手的布局形成呼應(yīng)——2025年9月，濰柴聯(lián)合中國重汽發(fā)布了全國首臺商業(yè)化氫內(nèi)燃機重卡；2026年1月，濰柴氫內(nèi)燃機發(fā)電機組成功實現(xiàn)國內(nèi)首次純氫發(fā)電并網(wǎng)穩(wěn)定運行。一汽解放則將燃料電池作為三大技術(shù)路線之一，與億華通等企業(yè)合作推進燃料電池系統(tǒng)研發(fā)。多技術(shù)路線并存，已是行業(yè)頭部玩家的共同選擇。

從“賣車賺錢”到“陪卡友賺錢”

三一重卡另一個被行業(yè)質(zhì)疑的決策是其推行的“直銷直服”體系。

在三一重卡向新能源全面轉(zhuǎn)型之初，公司并沒有沿用行業(yè)普遍采用的經(jīng)銷商鋪貨、返點機制，而是將所有銷售組建為團隊，交付與售后也由服務(wù)工程師直連客戶。截至2025年，三一重卡已經(jīng)有600余名工程師參與其中，服務(wù)覆蓋全國大部分干線與重點港口、礦區(qū)。

在中國傳統(tǒng)卡車行業(yè)，這種方式幾乎沒有先例。梁林河向《財經(jīng)》表示：“當時不少同行當我們是笑話?！?/p>

這種非共識決策的背后，源于梁林河作為“卡車司機家屬”對底層生存邏輯的深刻洞察。在梁林河8歲那年，他的母親成為當?shù)氐谝晃慌ㄜ囁緳C。這段成長背景讓他深知，卡車對于卡友而言，不僅讓他們背負著按揭還款的壓力，更關(guān)乎一家老小的生活支出。

在梁林河看來，打破傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式的“隔離墻”，不僅是對卡友生存處境的體恤，更是獲取驅(qū)動企業(yè)產(chǎn)品進化核心資產(chǎn)的必經(jīng)之路。

他認為，如果不能直面卡友的真實痛點并快速改進，企業(yè)很難實現(xiàn)真正的成長。通過直銷直服體系，以及在個人社交平臺收集客戶反饋，梁林河將一線卡友極具場景化的訴求，例如“駕駛室能不能有一個大臥鋪”“換擋溜坡的問題能不能解決”“可不可以將車輛最高時速限制在70公里以內(nèi)”等，直接擺上了研發(fā)部門的分析桌，討論如何將這些想法落地。

對于三一重卡而言，600多名直服工程師第一時間帶回的不僅是故障代碼，更是最鮮活的用戶需求。這些來自公路和泥土的建議，為三一重卡構(gòu)筑了高效的“產(chǎn)品迭代閉環(huán)”。

因此，梁林河將三一重卡的邏輯從“賣車賺錢”徹底重構(gòu)為“陪卡友賺錢”。他堅持推行直服模式，本質(zhì)上是由廠家直接承擔起責任，在充滿不確定性的貨運市場中，為用戶提供一種由廠家背書的生存確定性。

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隨著這一模式的長期成效逐步顯現(xiàn)，其思路正在被越來越多同行重新審視。在2025年12月舉行的一汽解放2026全球合作伙伴大會上，一汽解放總經(jīng)理于長信明確提出，在存量市場競爭中，商用車企“必須具備躬身入局的智慧和勇氣，實現(xiàn)由‘指揮干’向‘帶頭干’轉(zhuǎn)變”，并強調(diào)要“為渠道松綁”，讓經(jīng)銷商“對未來發(fā)展有信心、經(jīng)營更省心”。這一表態(tài)被業(yè)內(nèi)解讀為對傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系的深度反思，與三一重卡五年前的渠道選擇形成呼應(yīng)。

與此同時，遠程新能源商用車也在探索差異化路徑。其通過“五位一體”生態(tài)體系，搭配先租后買、租售靈活切換的模式，降低購車決策門檻；北汽福田旗下智程運力則聚焦重卡租賃的精細化運營，為客戶提供全生命周期TCO解決方案。這些探索共同指向一個趨勢，在電動化時代，整車廠與終端用戶之間的“隔離墻”正以多種方式被打破，廠商角色正從單純“賣車”向“賦能運營”持續(xù)延伸。

此外，龐大的工程師團隊，在智能駕駛時代發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。相比燃油車復(fù)雜的機械控制，電動重卡的電信號對輔助駕駛更為友好。

作為行業(yè)內(nèi)首家將L2 +高階輔助駕駛作為產(chǎn)品線全系標配的企業(yè)，三一重卡在實際運營中已展現(xiàn)出極強的競爭力。以蘇州到天津1200公里的長途干線為例，標配智駕系統(tǒng)的車輛可在高速公路大部分路段實現(xiàn)無需人工接管，駕駛員疲勞度大幅降低，原本需要兩名司機的長途任務(wù)，如今單人即可完成。

在這背后，三一重卡通過工程師網(wǎng)絡(luò)建立了遠程診斷、OTA 升級與預(yù)警能力，搭配自研樹根互聯(lián)平臺，初步實現(xiàn)了新能源重卡的“軟硬一體閉環(huán)交付”。這為快運、礦區(qū)等高頻使用場景下的批量運營客戶，提供了管理可視化與運維智能化能力。

樁等車，還是車等樁

2025年，中國新能源重卡市場累計銷售23.11萬輛，同比增長182%。其中，干線物流和港口運輸成為核心增量場景。羅蘭貝格報告指出，隨著TCO下探拐點逼近、電驅(qū)效率顯著提升，新能源重卡的市場窗口已從政策驅(qū)動轉(zhuǎn)向供需結(jié)構(gòu)驅(qū)動。

數(shù)據(jù)來源：行業(yè)統(tǒng)計（不含出口）

但必須看到，新能源重卡爆發(fā)之前，三一重卡已用五年“斷油”完成能力重建。

要知道，新能源重卡在長途干線的推廣，從來不是一個單點技術(shù)問題。即便車能跑800公里，沒人敢投車上路，補能不暢就意味著運營不可控。

梁林河告訴《財經(jīng)》：“過去，長途運輸之所以沒人做電車，是因為樁不夠?！倍F(xiàn)在，情形正在變化。他透露，截至目前，三一重卡已攜手客戶，打通并整合27萬根充電樁，形成了全國性網(wǎng)絡(luò)。

“從蘇州到天津1200公里，中間可以充一次電，我們規(guī)劃的是客戶下高速兩三公里就能找到樁。”梁林河進一步指出，相比依賴服務(wù)區(qū)與主干道公樁系統(tǒng)，私有化樁網(wǎng)的優(yōu)勢逐漸凸顯。一方面，補能站點貼近運營路線，可控性強；另一方面，服務(wù)費用更低。

新能源乘用車難以做到“每賣一輛車，配一個樁”，但重卡客戶常以50輛、100輛為單位采購，自建樁的意愿和能力更強。建好充電樁之后，他們也希望其他卡車司機到他們的樁充電，既有收益，又避免資源限制造成浪費。

經(jīng)濟性優(yōu)勢也由此體現(xiàn)出來。梁林河指出：“這些充電樁的服務(wù)費大概是兩毛多，而高速服務(wù)站的服務(wù)費是八毛到一塊，差距太大。再加上電價，我們綜合算下來，大概是六毛多的電費加兩毛多的服務(wù)費，總共八毛多一公里。油車大概要兩塊二到兩塊三?！边@意味著，重卡用電已具備大約三分之一的TCO優(yōu)勢。

不僅如此，隨著產(chǎn)品品質(zhì)的顯著提升，電動車先天的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，使其維修和養(yǎng)護成本較傳統(tǒng)燃油重卡下降近50%。

近兩年，三一重卡復(fù)購客戶顯著增加。從抱著試試的心態(tài)先買幾輛，到嘗到甜頭后的大批量購買，這些大客戶已經(jīng)成為三一重卡的銷量主力。

不過，三一重卡的“車推動樁”模式，在行業(yè)內(nèi)并非共識。更多玩家選擇的是“樁等車”或“樁車并行”的路徑。2025年以來，以華為為代表的科技公司試圖用技術(shù)繞過“樁不夠”的困局，推出全液冷兆瓦級超充解決方案，其峰值功率達1.44兆瓦，可實現(xiàn)15分鐘極速補能。

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這意味著，即便樁網(wǎng)密度不足，只要單樁效率足夠高，長途干線的補能焦慮仍可緩解。2026年1月，華為數(shù)字能源總裁王志武公開判斷，重卡“以電替油”將從封閉場景快速走向全場景，兆瓦超充將占據(jù)主導(dǎo)地位。如果這一判斷成真，三一重卡以“密度”換“效率”的模式將面臨技術(shù)路線的直接競爭。

另一條路徑來自寧德時代。其旗下時代騏驥主攻重卡底盤換電，規(guī)劃到2026年累計建成900座換電站，網(wǎng)絡(luò)擴展至“五橫五縱”干線規(guī)模。與三一重卡“以車帶站、聯(lián)合共建、分散布局”不同，寧德時代試圖用標準化電池包和干線換電站，統(tǒng)一重卡補能市場。

2026年1月，時代騏驥與康迪科技簽署戰(zhàn)略合作，從生產(chǎn)制造到售后運維全鏈條切入。兩種路徑的對壘，本質(zhì)上是補能主導(dǎo)權(quán)的爭奪，究竟是由車企與客戶共建網(wǎng)絡(luò)，還是由能源巨頭制定統(tǒng)一標準。

傳統(tǒng)車企則在嘗試第三條路，即生態(tài)共建。福田汽車推出愛易科能源平臺，為用戶提供線路電量測算、充電場站導(dǎo)流等服務(wù)，試圖用存量用戶基盤反哺補能網(wǎng)絡(luò)。在山西，犀重汽車向當?shù)仄\集團交付百臺底置換電重卡時明確表示，雙方將共同推進換電生態(tài)建設(shè)。這些探索恰恰印證了三一的判斷：重卡電動化已進入深水區(qū)，沒有一家企業(yè)能獨立完成“車-電-樁-服”的全部拼圖。區(qū)別在于，三一選擇用“車”撬動“樁”，而更多玩家仍在尋找屬于自己的支點。

在三一重卡長沙總裝車間有一塊醒目的超大顯示屏，上面有三一電動重卡所有運營車輛實時的回傳數(shù)據(jù)，包括實時行駛車輛的情況，以及車均里程、電耗、最高日里程、服務(wù)響應(yīng)情況等。其中，各省份的充換電情況也被清晰地記錄在內(nèi)。這不僅直觀展現(xiàn)出三一電動重卡的規(guī)?；\營實力，更勾勒出一幅 “車-電-樁-服”深度協(xié)同的產(chǎn)業(yè)圖景，也為企業(yè)布局提供重要參考。

從賣車到輸出系統(tǒng)，重卡出海沒有捷徑

車賣得越多，客戶自發(fā)建的樁就越多，隨著充電網(wǎng)絡(luò)的迅速擴大，反過來又反哺新能源重卡銷量的增長，這一正向循環(huán)用梁林河的話來說是“客戶拉著我們跑，不是我們?nèi)袼I”。而放眼整個新能源重卡市場，這一邏輯更將推動其滲透率快速提升。

如今，三一重卡正試圖將這套內(nèi)循環(huán)機制搬到全球市場，在海外復(fù)制一個可以跑得動的新能源重卡生態(tài)。

最先跑通的是非洲市場。在基礎(chǔ)設(shè)施極度匱乏的條件下，三一重卡無法指望已有電網(wǎng)或公共充電體系，只能“從0到1”重建。

要知道，非洲的油價很高、電力吃緊?！安婚_玩笑地說，在當?shù)赜秒婏堨叶既菀滋l，更別提開電動車了。但那里陽光充足?！绷毫趾诱f。

圖源：企業(yè)

于是，三一重卡借助集團旗下微電網(wǎng)公司，在當?shù)卮罱ü夥娬?、儲能系統(tǒng)和換電站，形成低成本能源閉環(huán)，即自己建站、發(fā)電、儲電。這種“電網(wǎng)共建+系統(tǒng)輸出”的重卡模式，已在南非落地試點，也將延伸至高速路沿線的光伏走廊規(guī)劃。

具體來說，就是改造非洲高速公路的電網(wǎng)布局，在高速公路旁建設(shè)許多光伏電站，加上三一集團的發(fā)電站，從而大幅度節(jié)省運輸成本。

三一重卡在非洲的“系統(tǒng)輸出”模式，在中國商用車出海路徑中并非孤例，但選擇的方向各有側(cè)重。中國重汽依托集團旗下重汽國際開展全球化布局，出口業(yè)務(wù)多年穩(wěn)居行業(yè)首位，2026年繼續(xù)保持良好增長態(tài)勢。其出口區(qū)域以非洲、東南亞、中亞、中東等為重點，覆蓋全球150多個國家和地區(qū)。與三一重卡的重資產(chǎn)“建網(wǎng)”模式不同，中國重汽更多依靠成熟的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和本地化服務(wù)體系實現(xiàn)快速鋪貨。

兩種路徑的差異，折射出中國企業(yè)出海的兩種思路：是輸出一套完整的“生態(tài)系統(tǒng)”，還是輸出高性價比產(chǎn)品加之高效的銷售網(wǎng)絡(luò)。

但系統(tǒng)復(fù)制不僅依賴硬件能力，還需要組織共建。面對利潤可觀的歐洲市場，梁林河坦言，盡管集團在那里已經(jīng)深耕二十年，并且積累了良好的口碑，這些能夠為他們出海提供強大的品牌背書，以及借助三一集團在海外已有的行政、后勤、服務(wù)網(wǎng)點框架擁有后盾組織，但畢竟集團大部分客戶為機械類客戶，與車輛業(yè)務(wù)完全不同。因此，三一重卡要完全重建服務(wù)體系和營銷體系。

梁林河始終認為，出海第一步一定是對產(chǎn)品的嚴要求，必須符合當?shù)氐姆ㄒ?guī)，這是一個長期的過程。此前，三一重卡用了兩年多的時間研發(fā)出歐洲版SE636車型，并通過了WVTA認證，實現(xiàn)批量銷售。

憑借過硬的產(chǎn)品，三一重卡越來越多的海外客戶開始主動找上門來。其中，首批電動重卡運抵德國，當?shù)乜蛻粽谂抨犜囉谩?/p>

中國的電動重卡為什么在歐洲如此受歡迎？背后同樣是一筆經(jīng)濟賬。

“同樣的產(chǎn)品，歐洲車企賣40萬美元（約合275.8萬元人民幣），我們賣60萬元人民幣。”梁林河直言，中國車在技術(shù)上并不輸歐美，性價比卻高得多。對于歐美企業(yè)而言，電動化是剛需、預(yù)算卻有限，這給中國電動重卡提供了突破窗口。

三一重卡的性價比優(yōu)勢正在被更多中國車企驗證。2025年，宇通客車出口銷量達17149輛，同比增長22.49%，累計出口客車近13萬輛。比亞迪商用車則以新能源客車出口4234輛、同比增長18.2%、市場份額24%的成績，連續(xù)三年穩(wěn)居行業(yè)出口榜首。在重卡領(lǐng)域，一汽解放2026年將海外目標定在8萬輛，并提出“國際解放”戰(zhàn)略，核心是把國內(nèi)優(yōu)勢移植到海外，從貿(mào)易出口向深度本地化轉(zhuǎn)型。這意味著，中國商用車企正在集體從“賣產(chǎn)品”走向“建體系”——這恰恰印證了梁林河的判斷，出海不是一錘子買賣，而是系統(tǒng)能力的長期建設(shè)。

尤其是大型客戶，正成為海外落地的關(guān)鍵力量?！拔覀冊诎臀髋c中糧國際合作，在智利對接銅礦，在歐洲和DHL總裁對接電動化方案。”梁林河透露，在這些客戶看來，三一重卡的價值不只是提供性能可靠的產(chǎn)品，還滿足了當?shù)亟当?、減碳等實際訴求。

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這種“大客戶牽引”的出海路徑，在行業(yè)內(nèi)有更多佐證。徐工純電動自卸車亮相東南亞綠色礦業(yè)展，當?shù)仨椖控撠熑私o出高度評價：“徐工純電動自卸車讓車隊運營成本大幅下降，徹底擺脫燃油依賴。零排放讓我們輕松滿足環(huán)保要求，設(shè)備穩(wěn)定性與售后服務(wù)及時性超出預(yù)期?！?/p>

宇通則在海外堅持“一國一策”的定制化方案，推進本地化KD工廠建設(shè)，把部分生產(chǎn)和裝配環(huán)節(jié)放在目標市場所在國完成，從而增強與當?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈的連接度。這些案例說明，海外大型客戶不僅關(guān)注產(chǎn)品價格，更看重全周期的運營保障能力，這正是三一重卡試圖用“系統(tǒng)輸出”構(gòu)建的競爭壁壘。

如果說國內(nèi)是價格戰(zhàn)下的紅海，海外就是系統(tǒng)能力驅(qū)動的深藍市場。梁林河明確表示：“海外毛利是國內(nèi)市場的5倍?！钡呙谋澈笫菢O高的合規(guī)門檻、服務(wù)要求與屬地建設(shè)成本。因此，在他看來“海外市場，沒有十年二十年，是做不好的”。

但出海的高毛利背后，暗礁密布。最大的不確定性來自地緣政治。2024年10月30日，歐盟對中國電動汽車征收為期5年的反補貼稅正式生效，上汽集團面臨35.3%的反補貼稅，比亞迪和吉利也分別被加征17%和18.8%。早已意識到這一風險的梁林河明確表示，要提高海外售價，“避免被有心人扣上‘傾銷’的帽子，從而招致制裁”。2026年1月，中歐磋商取得積極進展，雙方同意通過“價格承諾”替代反補貼稅，但貿(mào)易摩擦的達摩克利斯之劍并未真正放下。

更大的挑戰(zhàn)來自服務(wù)體系的本地化。梁林河坦言，在海外推廣電動卡車首先要克服的是“許多國家電力基礎(chǔ)設(shè)施落后于中國”。在國內(nèi)，三一重卡用600名直服工程師“駐扎”客戶車隊的方式，在面對德國高昂的人工成本和嚴格的勞工法時，能否復(fù)制仍是未知數(shù)。2025年初，三一重卡明確將建設(shè)“專門的組織、專門的渠道、專門的服務(wù)配件”作為海外戰(zhàn)略的核心，并在德國與2012年收購的普茨邁斯特公司商討合作，試圖借助本地化資源破解服務(wù)難題。

無論如何，海外市場都將是所有廠家的業(yè)務(wù)增長點，而隨著競爭格局逐步清晰，中國商用車頭部企業(yè)已不再將海外視為簡單的“增量市場”，而是需要長期投入、系統(tǒng)重構(gòu)的“第二戰(zhàn)場”。

而梁林河的愿望是，退休前可以將三一重卡海外業(yè)務(wù)占比從現(xiàn)在的10%提升到30%，公司年營收達到500億元。

責編 | 王祎

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