這幾天，西貝創始人賈國龍卸任西貝CEO的消息備受關注而有疑云重重。這是因為媒體廣為報道、但西貝官方尚未正式確認。

同樣是未經證實，西貝高層董俊義已經以CEO身份主持日常，并在這幾天開始了門店關閉、總部裁員后員工安置等問題的處理。

賈國龍先生是否卸任西貝CEO，這件事情已經不重要了。對于賈國龍和繼任CEO的董俊義先生，當務之急是如何復興西貝的重大問題。

董俊義先生首先要面對的是100余家門店閉店后的員工安置問題。同時，開源節流、節流的重要措施就是公司總部裁員、以縮減成本。

從目前的輿情看，西貝此次總部裁員和閉店員工安置負面傾向更盛。

節流，必然以“止血、?，F金流、減虧”為核心。整理目前公開報道，董俊義先生采取的措施，可以概括為管理瘦身、薪酬管控、門店收縮等幾個方面。

首先是公司總部裁員、同時縮減管理費用。有報道稱公司總部裁員比例超過60%，只保留200人的基本管理層。

削減總部非必要開支、差旅、營銷費用，降低管理成本占比。

其次是對全員的薪酬管控。報道稱3月6日的內部通知里，除基層服務員、后廚幫工外，區域門店運營骨干全員納入緩發范圍。此外，店店長、廚師長薪資直接降薪30%。這部分并非永久扣除，而是轉為減虧激勵獎金：若門店當月實現環比減虧，30%降薪部分全額返還并可疊加額外獎金。

總部員工裁減，可停薪留職，領取2025年部分績效后主動離職，入股員工領取補償金但只能是分期12個月支付、或轉為公司股份等幾種。

第三，門店收縮相關措施。門店數量減少，有傳聞稱不止春節前公開的102家門店，實際閉店數量已達150家，占總數的43%。

明確店長為門店第一責任人，直接對減虧、控成本、提人效負責，倒逼門店自主優化。

旺季不招人，主動精簡全職員工，部分門店從36–37人減至28–29人，大幅降低人力成本。

非高峰時段，前廳員工去后廚穿串、包餃子；后廚高峰時支援前廳傳菜、洗碗，一人多崗、減少冗余。

可以體會到，上述措施的確讓人感到陣陣寒意，應該說這也是無奈之舉，大有絕地求生的悲壯。

主持這系列改革的董俊義先生，卻是一個“名不見經傳”的低調人士，網上連一幅只有其一人的照片都找不到。

綜合公開報道，董俊義的身份可以大致概括為西貝創始團隊核心成員、創始元老、一線運營專家。至于董先生的人設，現在還無從談起。

目前在網上，最具名氣的，是董先生的一部著作，《西貝CEO工作日記》，2025年8月出版，記錄了其2020～2024年間在西貝的工作經歷和管理實踐。那時董先生任西貝COO、總裁、在賈國龍先生專注于快餐期間任西貝事業部CEO。

有報道稱，董俊義1992年加入西貝，從廚房學徒、采購、劃菜員起步，歷任小店、大店店長、分部經理。

2018年時有公開報道，內部機構“西貝董俊義創業分部”，報道稱“分部總經理董俊義帶領支部高管團隊為西貝開拓者舉行歡送儀式。

本次回歸，董俊義要承擔起來的重擔很多是出乎尋常的。按照《每日經濟新聞》的報道，一家西貝門店店長說過：“老板（指賈國龍）比較仁義的，哪怕最難的時候也沒有降薪、要求門店減虧，現在他退到幕后，新上任的CEO當下目標就是讓西貝先活下來，大家也理解?！?/p>

《孫子兵法》有云：“兵者，國之大事也，死生之地、存亡之道，不可不察也?！痹诖藭r此刻，西貝面臨的正是這種生死存亡的時刻。短期，要止血、減虧；長期，則是發展方向的問題。

這幾天，同樣經歷了巨額虧損、大量關店的呷哺呷哺，雖然財報依然虧損，但是虧損額已大幅降低，已經迎來了轉機。

呷哺呷哺負責人賀光啟在接受采訪時說：餐飲業已邁入精細化運營與升級轉型的關鍵階段，消費需求的品質化趨勢愈發明顯，行業競爭從規模擴張轉向質量比拼。

這個分析應該說鞭辟入里，可以給西貝在內的老牌餐飲名企很多啟示。

首先，重塑“品質加性價比”的品牌形象。

“食材界”的多篇討論“西貝預制菜風波”的文章，都得到了網民的積極響應。分析留言內容，發現一個大比例的輿論傾向：消費者并不是不接受預制菜，不接受的是用現炒的價格實際上用的預制菜。

賈國龍先生在羅永浩吐槽用預制菜價格還那么貴的第二天，就自信滿滿地說西貝沒有用預制菜，西貝用的都是貨真價實、精心選購的優質食材。

但是，在好食材才能做出好飯菜的思路下，即便是把毛利降到業內較低水平，仍然難以觸底客單價偏高的現實。

更加糟糕的是，西貝這種堅持選用優質食材、以對得起消費者、更對得起良心的做法，始終未能有效傳遞價值。此前“虎嗅網”采訪一位行業人士是曾得到這樣的回復：“西貝的問題，恰恰是認知建設的缺席：它有草原羊的好食材，卻沒講清楚草原羊為什么值這個價。”

既然如此，西貝可否在貨真價實的前提下以極致性價比來重塑親民餐飲形象？從供應鏈、從供給側挖掘利潤，匹配家庭日常與朋友小聚，用品質不降級、價格更親民提升復購。

其次，既然西貝的食材優質，是不是可以塑造大草原的綠色、健康餐飲人設？一是建立羊肉、莜面、有機蔬菜等核心食材的直采基地與溯源體系，用“看得見的好食材”支撐品質溢價。

二是兒童餐戰略升級，強化“中國兒童餐第一品牌”定位，堅持“5不添加”，配套食育、生日場景，把兒童餐做成客流引擎與信任入口。

基于上述基礎，是否可以建設“1+N”門店模型，打造輕資產布局？具體而言，是保留核心商圈300～400平方米的標桿店，做場景升級、明檔展示，承載品牌形象與高客單需求。

圍繞標桿店，建設N個社區餐廳，可以設堂食、也可以不設堂食（例如京東的“七鮮小廚”模式），設立西貝社區廚房，主打“家庭日常食堂”，3公里社區覆蓋，更低租金、更高復購、更快回本。

小 結

從媒體的角度，我們可以給西貝指點江山、出謀劃策。然而餐飲從來都是講求實際的行業，再多的建議、意見，都是紙上談兵。

眼下的西貝，真正是“危急存亡之秋”，同時也打開了時機的大門，餐飲業的路，一直是寬廣的。

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