創(chuàng)辦一家公司總會考驗你的信心。有些日子會讓它備受考驗，有些日子則會將它徹底動搖。在那些時刻產生自我懷疑，并不意味著你不適合領導。它只是在你創(chuàng)造新事物、面對真實的利害關系、并深切關心結果時，自然會發(fā)生的事情。長期來看，那些領導有方的創(chuàng)始人，并非從不懷疑自己，而是學會了與之共處。

創(chuàng)業(yè)往往被視為一種戰(zhàn)略或運營上的挑戰(zhàn)：優(yōu)化產品與市場的契合度、籌集資金、擴大業(yè)務流程與人才規(guī)模、智勝競爭對手。然而，創(chuàng)業(yè)的核心本質，是一場個人的修行。

創(chuàng)辦一家成功的企業(yè)從來都不是易事。如今，挑戰(zhàn)更是愈發(fā)艱巨。創(chuàng)業(yè)者們正身處自金融危機以來最不確定、要求最嚴苛的環(huán)境中，其特點是資金收緊、失敗率上升、技術變革迅速以及持續(xù)的波動性。

隨著外部壓力的增大，心理負擔也隨之加重。近88%的創(chuàng)業(yè)者表示至少經歷過一種心理健康挑戰(zhàn)，其中超半數稱有焦慮情緒，超三分之一稱感到倦怠。創(chuàng)業(yè)者患抑郁癥的可能性是普通人群的兩倍。

有一種力量在悄然加劇這種負擔：自我懷疑。雖然創(chuàng)業(yè)者質疑自己的想法或能力很正常，但未被正視的自我懷疑可能會演變成一種破壞性力量，阻礙行動并對整個團隊產生負面影響。

然而，對于創(chuàng)業(yè)者而言，信心就是硬通貨。人們期望他們展現出確定性，果斷行動，并將企業(yè)置于一切之上。自我懷疑可能會被誤視為軟弱，因此常被隱藏起來。難怪，82%的初創(chuàng)企業(yè)圈人士表示難以公開討論心理健康，而僅有7%的初創(chuàng)企業(yè)有正式政策來支持員工心理健康。

但自我懷疑本身并非問題所在，不知如何應對才是關鍵。學會預見并管理自我懷疑，而非忽視或壓抑它的創(chuàng)業(yè)者，能夠做出更清晰的決策，更穩(wěn)健地領導團隊，并打造出更具韌性的公司。以下是具體方法：

明確信號

首先要認識到，自我懷疑是創(chuàng)造新事物時的正常副產品。當你在創(chuàng)造尚不存在的東西時，不確定性是這一過程中自然存在的一部分。不要將懷疑視為一種缺陷，而是看作對不確定性的一種預期反應。

不要壓抑它，而是要弄清楚它在你身上是如何表現的，以及是什么觸發(fā)了它。留意它何時加?。涸谙蛑匾顿Y者做推介之前、聘請高級管理人員之后、增長放緩時，或者現金流緊張之際。這些轉折點會增加創(chuàng)業(yè)者所感知到的風險。當你發(fā)現懷疑的出現時機是有規(guī)律可循，而非隨機時，你就不太可能將其誤認為失敗的預兆。

例如，我指導過的一位創(chuàng)始人迪娜注意到，每次向投資者更新情況之前，她的自我懷疑都會加劇。哪怕是輕微的收入下降，她都覺得這證明自己不適合領導公司。但當我們梳理出這種模式后，她發(fā)現自己的懷疑并非證據，而只是對預期審視的一種自然應激反應。

當懷疑出現時，將你的想法與可觀察到的事實區(qū)分開來。問問自己：哪些證據支持這種擔憂？哪些證據與之相悖？把兩方面都寫下來。將你的推理訴諸紙面，能讓你從情緒化反應轉變?yōu)槔硇栽u估。那種看似確定無疑的失敗感，往往只是未經檢驗的假設。

然后轉換視角，以獲得距離感和清晰的思路。問問自己：如果我敬重的一位創(chuàng)始人處于這種情況，我會對他們說什么？你很可能會權衡風險、研究數據，并在得出結論之前提醒他們過往的成績。以同樣嚴謹的態(tài)度對待自己。

自我懷疑或許不會消失。但當你明確它、置于情境中、并審慎質疑時，你就能將它從一種破壞穩(wěn)定的力量轉變?yōu)橛杏玫男畔ⅰ?/strong>

借鑒外部視角

將自我懷疑正?；⒅匦聦徱曀鼤兴鶐椭?。但當你獨自領導時，內在視角可能很脆弱。

必須清醒認識到，創(chuàng)始人領導一家初創(chuàng)企業(yè)的結構本身就是一種“制度性孤獨”。你沒有處于同一層級的固定同僚，也沒有機構框架來幫助你解讀不確定性。投資者和董事會固然重要，但這些關系與業(yè)績和資金掛鉤。在這種背景下，暴露脆弱可能會讓人覺得有風險。正如FreshBooks首席執(zhí)行官邁克·麥克德蒙特所說：“懷疑源于疲勞和孤獨，經營初創(chuàng)企業(yè)時，這兩者都很常見。”

沒有外部校準，不確定性就會固化為自我批判。暫時的挫折開始讓人覺得是自身能力不足的證據。你的大腦會自行填補空白，而且通常是往悲觀的方向。

通過在領導方式中引入外部視角，來有意識地對抗這種偏差。確定幾個你可以坦誠交流想法的人：值得信賴的同行、導師、創(chuàng)業(yè)者論壇成員，甚至是朋友或伴侶。定期安排會面，并利用這些對話來檢驗你恐懼的邏輯。問問他們：“我忽略了什么？我可能在哪些地方過度解讀了數據？如果你處在我的位置會怎么做？”

借鑒他人視角并非為了尋求認可或外包判斷，而是為了察覺孤立和懷疑可能對你的思維造成的扭曲。你所需的視角不一定非得來自正式的導師或董事會成員。一位名叫內里的顧問建議一位創(chuàng)始人養(yǎng)成與員工共進午餐的習慣，以便走出高管的小圈子。這種視角的轉變有助于他重新調整狀態(tài)，正確看待當前的壓力。重點不在于具體的策略，而在于不讓懷疑在孤立中加劇的自律。

當你通過對話審視懷疑，而非獨自反復思索時，它扭曲重大決策的力量就會進一步減弱。

轉移焦點

必須打破“創(chuàng)始人必須是企業(yè)核心英雄”這一神話。當你將自己視為愿景的唯一承載者、不確定性的唯一承受者以及所有答案的唯一來源時，正常的業(yè)務波動就會開始帶有個人色彩。錯過一個目標會感覺像是無能。知識上的差距會感覺像是自身的不足。

通過有意將焦點從自己身上轉移到使命上來打破這種模式。問問自己：我們在這里要推進什么？我們在為誰服務？這個決策如何推動工作向前發(fā)展？當你將領導力視為對更大目標的服務，而非個人能力的證明時，問題就從“我夠好嗎？”轉變?yōu)椤拔覀兪欠裨谕七M重要的事情？”

從結構上落實這種轉變。透明地分享關鍵困境，并邀請組織各層級提供意見。踐行開放式戰(zhàn)略，讓方向來自集體智慧，而非獨自沉思。當你分散思考時，也分散了心理負擔。

當領導力以自我為參照時，自我懷疑就會滋生。而當你將決策錨定在共同使命上，并將焦點放在工作而非自己身上時，自我懷疑就會減弱。

將身份與結果分開

當你的名字、積蓄和聲譽都與一項創(chuàng)業(yè)的成功緊密相連時，很難不讓公司的業(yè)績決定你的自我價值。你的企業(yè)甚至可能感覺像是你自身的直接延伸，這也解釋了為何如此多的創(chuàng)始人將自己的企業(yè)稱為“我的孩子”。但是，當你的自我認知與一個季度的業(yè)績、一筆交易或一輪融資的成功掛鉤——每一次勝利都讓你欣喜若狂，每一次挫折都讓你一蹶不振——你的自信和情緒狀態(tài)就會受制于你無法完全掌控的力量。

拓寬你對成功的定義，超越估值、用戶增長或退出變現。考慮你生活的其他領域，比如人際關系、健康、信仰或社區(qū)。問問自己：“對我來說，其他還有哪些人和事是重要的？”以及“我希望我的人生反映什么價值觀？”確定在創(chuàng)業(yè)之外能讓你感到自豪和滿足的經歷或成就。如果你難以回答這些問題，那就回想一下在創(chuàng)業(yè)占據你的生活之前，你是誰以及什么對你來說是重要的。

記住，盡管你有決心，但有些事情是你無法控制的。市場會變化，投資者會改變方向，時機的影響可能是再多的準備也無法避免的。接受這一現實并不會削弱你的抱負。相反，它能幫助你保持清醒的頭腦，專注于你能控制的事情——比如你的努力、決策、領導力和誠信——而不會將你的身份與你無法完全掌控的結果聯(lián)系在一起。

創(chuàng)業(yè)總會有起有落。長期來看，放松你與創(chuàng)業(yè)成果之間的聯(lián)系，能穩(wěn)定你的信心，并維持你的韌性。

銘記成就

你可能覺得自己無暇停下腳步慶祝進展，認為公司的生存依賴于不斷前進。當創(chuàng)業(yè)與你的身份緊密相連時，放慢腳步甚至會顯得更加危險。再加上內心那個自我懷疑的聲音告訴你，你還沒有真正贏得勝利，要認可自己的成就就變得愈發(fā)困難。

然而，慶祝進展并非放縱，而是一種策略。當你一味地向前推進，從不停下來認識自己的進步，你面臨的風險可不只是倦怠。慶祝小成就會激發(fā)喜悅、投入和創(chuàng)造力——這些情緒能維持動力。它們還能凸顯有效的做法，并加深團隊成員之間的聯(lián)系，強化那些有助于未來成功的經驗教訓和人際關系。

你可能已經會特意為團隊慶祝重大里程碑，比如大型產品發(fā)布、贏得重要客戶或首次公開募股。但不要只等待這些引人注目的時刻。相反，要慶祝早期的進展和一路上的漸進式收獲。每當你達成一個目標，無論多么微小，都要標記下來。將你現在所處的位置與六個月前進行比較，感受你所取得的進步。慶?；顒訜o需鋪張——只需刻意停下來認可自己的收獲，并感受那種能推動你繼續(xù)前進的自豪感。

停下來認可進展，能為自我懷疑提供基于現實的制衡。讓成長顯而易見，能為你未來所需的自信和韌性提供動力。

守護你的身心能量

抵制那種將“全身心投入”等同于“有擔當”的壓力。長時間工作、隨時待命以及個人犧牲，這看似英勇且必要，但長期的精力消耗會侵蝕判斷力、情緒穩(wěn)定性和健康。

關注基本需求。當你睡眠不足、營養(yǎng)不良或長期處于壓力之下時，你的認知帶寬會變窄，執(zhí)行功能會受損。你的大腦會默認進入威脅檢測和消極偏見模式。模糊的數據開始顯得不祥。小挫折也會被放大。在這種狀態(tài)下，自我懷疑會加劇，且更難控制。

恢復精力是必要的保養(yǎng)，而非放縱。像對待董事會會議一樣保護你的睡眠。為自己的工作時間設定界限。每周安排運動。真正地抽身離開，讓你的大腦從日?，嵤轮薪饷摮鰜恚员阒匦芦@得清晰的視角。你可能不會立即將倦怠與自我懷疑聯(lián)系起來。但精力的消耗會降低韌性，強化內心的消極想法。保護你的身心能量是一項必要的領導力修煉，能在壓力下保障思維的清晰和判斷力。

創(chuàng)辦一家公司總會考驗你的信心。有些日子會讓它備受考驗，有些日子則會將它徹底動搖。在那些時刻產生自我懷疑，并不意味著你不適合領導。它只是在你創(chuàng)造新事物、面對真實的利害關系、并深切關心結果時，自然會發(fā)生的事情。長期來看，那些領導有方的創(chuàng)始人，并非從不懷疑自己，而是學會了與之共處。

關鍵詞：

迪娜·登納姆·史密斯（Dina Denham Smith）、內里·卡拉·西拉曼（Neri Karra Sillaman）| 文

迪娜·登納姆·史密斯是一名高管教練、戰(zhàn)略顧問，也是Thinkers50雷達獎得主。她幫助谷歌、網飛、絲芙蘭和高盛等機構的高級領導人和團隊培養(yǎng)處于高層所需的清晰思維、韌性和人際關系。她是《情緒激蕩：如何在新工作世界中領導》的主要作者。內里·卡拉·西拉曼是2025年Thinkers50雷達獎得主、牛津大學賽德商學院創(chuàng)業(yè)專家。她通過主題演講、高管教育和董事會咨詢工作，幫助領導者打造持久的、有使命感的韌性企業(yè)。

周強 | 編校

聯(lián)系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org