?文/中國酒業聯播團隊

2026年3月，成都。第114屆全國糖酒商品交易會正如火如荼地進行。在這場中國酒業的年度盛會上，“2026中國酒業聯播”的鏡頭聚焦于一位行業老兵，陜西杜康集團董事長張紅軍。

當絕大多數酒企還在為短期動銷焦慮、在價格戰的泥潭中掙扎時，陜西杜康集團董事長張紅軍卻在鏡頭前平靜地講述著“太空育種”“國槐木酒海”和“廠商共擔風險”。這些看似不急于變現的布局，恰恰勾勒出一家老牌酒企在清香崛起時代下的獨特路徑。這并非一次簡單的品牌宣講，而是一次關于“長期主義”的系統性表態。

01 one

聚焦品質：一場不計成本的底層重構

白酒行業的競爭，歸根結底是品質的競爭。但在實際經營中，真正愿意為品質投入“慢功夫”的企業并不多見。白水杜康的選擇，顯得尤為另類。

張紅軍在采訪中反復強調一個原點——“酒品如人品”。這句話背后，是企業自2002年以來對品質路線的堅定回歸。但真正讓行業側目的，是其技術創新的“超常規”打法。

與國家級科研機構合作優化釀酒菌群，這在頭部酒企中并不罕見；但將窖泥、酒曲乃至釀酒糧食送入太空，進行微生物誘變育種，這在中國白酒行業堪稱孤例。從神舟三號到神舟十一號，多次太空搭載的背后，是白水杜康對“更健康、醒酒更快”這一消費趨勢的前瞻性押注。

太空環境下的微生物變異，雖然存在不確定性，但一旦篩選出優勢菌株，便可能形成難以復制的技術壁壘。這種將基礎科研前置到生產端的思路，體現的正是長期主義者的耐心與遠見。

而更具行業參考價值的，是白水杜康在產品端打造的“國槐老清香”差異化體系。在清香型白酒普遍追求“純凈”的背景下，白水杜康反其道而行之，通過三大工藝改造，實現了風味的“加法”。

1、發酵周期翻倍：從傳統清香的26—29天延長至52—58天，為風味物質的充分生成提供時間保障，特別是自花類物質含量更為豐富。

2、原料與曲種升級：從單糧到多糧，從單曲到多曲，國槐老清香區別于傳統單糧清香，它在原料上增加了玉米、糯米、大米，并采用多曲工藝，實現了風味物質的疊加與復合，酒體在保持清香基調的同時，口感更為厚重、綿柔。

3、國槐木酒海陳釀：國槐老清香酒采用了“陶缸+國槐木酒海”進行陳釀。酒海在使用前會以蜂蜜、蜂膠、蛋清等進行處理，酒體在長期儲存過程中，不僅融入了淡淡的槐木香氣，更衍生出蜜香、果香等多種復合香味。多種香味的融合，使得酒體愈發醇和柔順，精準對位了高端消費群體對高品質美酒的深層追求。

在清香品類同質化競爭日益加劇的當下，“國槐老清香”的價值，不僅在于它是一款好產品，更在于它證明了：即便是傳統工藝深厚的清香型白酒，依然可以通過技術創新實現差異化突圍。

02 two

市場深耕：長期主義下的廠商共贏之道

如果說品質是白水杜康的“內功”，那么其市場策略則體現了成熟企業的經營智慧。在白酒行業渠道庫存高企、價格倒掛頻發的2026年，張紅軍拋出的廠商合作政策，堪稱一劑“定心丸”。

張紅軍表示，在陜西省內，白水杜康擁有深厚的品牌認知和消費者情感基礎，是“父親喝的酒，小時候的味道”，因此采取的是全面且深度的精耕細作。在省外，則聚焦東北、西北等這些有品牌積淀的區域，作為重點市場進行針對性開發，穩扎穩打。

尤為值得關注的是白水杜康在經銷商合作上的“長期主義”思維。面對市場調整，張紅軍明確表態：放棄短期盈利目標，核心是“培養市場、培植消費者”。具體落地上，酒廠承諾“寧可微利甚至無利”，也要將利益讓渡給經銷商；針對價格倒掛這一行業頑疾，更是明確“所有風險由酒廠承擔”。

過去幾年，不少酒企為完成業績指標，向渠道壓貨，最終導致價格體系崩盤、經銷商信心受挫。白水杜康的“風險兜底”模式，雖然在短期可能影響企業利潤，但從長期看，卻是在構建一種真正意義上的“廠商利益共同體”。當經銷商不再擔心庫存貶值，當市場費用真正用于消費者培育，品牌與渠道之間便從博弈走向共生。

同時，“扶大商、扶優商”的精準政策，也表明企業并非盲目讓利，而是有選擇地與優質合作伙伴深度綁定。這種既講格局、又講策略的廠商關系構建，在白水杜康的長期發展中，將扮演至關重要的角色。

03 three

文化賦能：酒旅融合激活“杜康”這一超級IP

“杜康”二字，是中國酒文化中最具分量的IP之一。在張紅軍的規劃中，陜西白水杜康的品牌建設絕非簡單的廣告投放，而是要對“杜康”這一文化母體進行深度挖掘與活化，讓文化為品牌賦能，為市場賦能。

與許多酒企將文化簡單等同于品牌故事不同，白水杜康的文化戰略呈現出“實物化、場景化、體驗化”的鮮明特征。杜康溝的古釀酒遺址、杜康古泉、杜康墓、杜康廟，以及周邊發現的龍山文化、仰韶文化遺址，共同構成了品牌深厚的文化基底。

在此基礎上，白水杜康積極依托地方政府支持，全力推進杜康文化旅游景區的建設，目前景區已接近完成，并預計升級為國家級3A級景區。

這一文旅融合戰略，旨在實現“產業為文化提供載體，文化為產業注入靈魂”的良性循環。一方面，白水杜康通過舉辦“杜康千年古廟會”等文化活動，由杜康后裔所在的康家衛村承辦，將其打造為一張獨特的文化名片。

另一方面，在啟動三期清香酒釀酒工程的同時，將“莊園文化”與“杜康文化旅游景區”深度融合，并推出“回廠游”體驗活動，讓消費者親臨老酒廠感受傳統工藝，走進新酒廠體驗現代科技，通過沉浸式的文化體驗，強化品牌認知，推動產業高質量發展。

這種方式，不僅強化了品牌的歷史真實性，也實現了與在地文化的深度綁定，使文化傳承不再停留于口號，而成為活態的、可持續的實踐。

縱觀白水杜康的戰略布局，我們可以清晰地看到一條主線：在品質端，用技術創新構建產品壁壘；在市場端，用讓利共贏夯實渠道根基；在品牌端，用文化體驗激活歷史資產。這三個維度，共同構成了其長期主義的完整拼圖。

張紅軍在采訪中沒有高談闊論，而是用“寧可微利”“風險由酒廠承擔”“太空育種”“國槐木酒海”等具體事實，回應了行業對這家老牌酒企的關注。在清香崛起的時代浪潮中，白水杜康沒有選擇最“快”的路，而是選擇了一條最“穩”的路。它以品質為根基，以共贏為紐帶，以文化為靈魂，讓白水杜康作為文化名酒，真正經得起時間檢驗。

對于行業而言，白水杜康的實踐也提供了一個有價值的樣本：在存量競爭時代，真正的增長，往往來自那些愿意為長期價值買單的企業。當潮水退去，誰在裸泳，誰在修筑真正的護城河，答案不言自明。