〔讀城〕白酒行業的“數學運算”

——“提取公約數、合并同類項、畫出同心圓”

文/李后強

四川省社會科學院教授

世間所有發展都必然遵循客觀規律。中國白酒行業已經進入“數學運算”——“提取公約數、合并同類項、畫出同心圓”！這是無法改變的命運，不管你愿不愿意、高不高興，都會這樣發展——從“大規模”轉向“高質量”，“優美特強精”才是硬企業。

這里的“提取公約數”是指把各個酒企共同的特征分離出來進行整合，“合并同類項”是指把完全相似的酒企進行融合組成大企業，“畫出同心圓”是指以人民群眾的美好生活為中心為而同向努力。

近年來，中國白酒行業迎來了一場前所未有的整合浪潮。茅臺收購習酒，瀘州老窖入股酒鬼酒，老白干酒整合豐聯酒業，古井貢酒牽手黃鶴樓……這些案例看起來是不同的戰略選擇，實則指提取產業發展的“公約數”，合并白酒企業的“同類項”，畫出以消費者需求為導向的“同心圓”。

白酒行業的整合浪潮背后，是一場從“各自為戰”到“協同共贏”的深刻變革。企業正在尋找共同的基因，同時保留獨特的個性。在這場變革中，企業們正尋找共同的產業基礎，同時保留各自的文化特色，從而形成“美美與共，各美其美”的行業新生態。

01同質化競爭與內卷痼疾成為行業困局

中國白酒行業長期處于“小而散”的格局中。數據顯示，2022年全國白酒企業數量超過2萬家，但頭部企業（前10強）的市場占有率不足40%，行業集中度遠低于全球平均水平。這種高度分散的市場結構導致了一系列問題——產品同質化嚴重、包裝千篇一律、營銷話術似曾相識。當消費者面對貨架上難以區分的產品時，價格戰成為最直接的競爭武器，代價是行業利潤空間的持續收窄。

白酒專家指出，當前行業面臨高端酒價格倒掛、行業指標連續下行以及需求反轉信號遲遲未現的嚴峻挑戰。這種“內卷式”競爭不僅消耗了企業的資源，更阻礙了行業的可持續發展。

02 “提取公約數、合并同類項” 推進產業重構

面對困局，白酒行業開始探索新的發展路徑——提取產業發展的“公約數”，合并企業“同類項”、畫出“同心圓”。所謂“提取公約數”，是指找出白酒企業的共同元素，包括優質水源、窖池資源、釀造工藝和渠道網絡等基礎要素。通過這些共性資源的整合，實現規模效應和成本優化。

五糧液通過收購地方酒企，獲得優質窖池和釀造技術；洋河股份通過收購地方酒企，完善其在重點市場的分銷體系，提升終端市場滲透率。這些都是提取產業“公約數”的典型案例。

而“合并同類項”則是將具有相似特質或互補優勢的企業進行整合。如今世緣與景芝的聯合，就是兩個區域強勢品牌的“強強聯合”，通過規模疊加、優劣互補，構建“1+1>2”的“抗敵勢能”。老白干酒整合豐聯酒業更是典型案例。交易完成后，老白干酒整合了豐聯酒業旗下分布在不同地區的品牌，豐富了產品線，實現了泛全國化布局。這種整合不是簡單的物理加法，而是化學反應般的捆綁。

03從強弱并購到強強聯合彰顯整合方略

白酒行業的整合呈現出多種路徑和模式，主要可分為三類——

強弱并購是初期主流模式。如茅臺集團收購習酒公司，瀘州老窖入股酒鬼酒。這種模式的優勢在于，頭部企業可以快速獲取稀缺資源，而中小企業則借助大企業的渠道和品牌影響力實現發展。

強強聯合成為新趨勢。如古井貢酒與黃鶴樓酒業的合作。這種“雙名酒”模式不僅實現了區域互補，還形成了香型互補的戰略布局。古井貢酒與黃鶴樓聯合后，提出構建濃香、清香雙香雙峰核心產品體系框架，啟動雙名酒品牌復興工程。

平臺化整合代表了最新方向。川酒集團探索的“產業整合者”和“服務者”定位尤為典型。它通過整合川內260多家酒企、5萬口窖池，形成60萬噸年產能和100萬噸儲能的巨大規模，帶動中小酒企共同發展。貴州、江蘇、安徽等地的酒企也在加快整合步伐。

不同的整合路徑有各自的適用場景和挑戰。強弱并購能夠快速見效，但可能面臨文化整合難題；強強聯合潛力巨大，但需要平衡各方利益；平臺化整合有利于產業集約化發展，但需要強大的管理能力。

04整合絕非資本簡單疊加而是“化學反應”

白酒行業的整合并非一帆風順。實踐表明，整合絕非資本的簡單疊加，而是涉及文化、管理、戰略的多維度融合。

華潤啤酒的案例頗具警示意義。作為產業資本跨界白酒的代表，華潤接連入主景芝、金種子，更以123億元巨資拿下金沙窖酒的控制權。但其倡導的“啤白雙賦能”戰略在實踐中遭遇嚴峻挑戰。金沙酒業被收購后，營收增長放緩，兩年內更換了三任董事長，來自啤酒體系的管理層制定的增長目標與白酒市場的現實情況存在差距。這揭示了白酒行業復雜的渠道生態和獨特的品牌建設邏輯，與啤酒運營模式的顯著差異。

文化整合是并購成功的關鍵因素之一。白酒企業往往具有深厚的歷史文化底蘊，不同品牌的管理風格、企業文化差異較大，整合過程中可能面臨員工抵觸、品牌定位沖突等問題。

成功的整合需要尊重行業規律。如老白干酒對豐聯酒業的整合，不是簡單的資本運作，而是通過深度融合，實現“從物理組合到化學反應”的轉變。經過數年融合，豐聯酒業已成為老白干酒的業績支柱，2024年上半年貢獻了公司近一半的營收和超過70%的凈利潤。

隨著整合的深入，白酒行業的發展邏輯正在發生根本性變化——從規模擴張轉向價值深耕。

白酒行業已全面進入深度調整期。2025年一季度白酒產量103.2萬千升，同比下降7.2%，行業或迎來連續第八年產量下滑。與產量下滑形成鮮明對比的是，上市公司一季度營收1534.2億元，同比增長1.7%。這種“量降利升”現象背后，是行業從“以量謀大”向“以質圖強”的戰略轉型。未來，白酒企業的核心競爭力將從品牌歷史、產能規模等傳統要素，轉向數字化、用戶運營、渠道管控和國際化等新能力。

差異化競爭將成為關鍵手段。白酒行業需要跳出“價格戰”陷阱，轉向價值深耕，“文化+品質”戰略不僅能贏得消費者口碑，更能吸引經銷商深度綁定，共同開拓增量市場。

國際化布局是另一重要方向。目前白酒海外營收占比仍不足5%，國際化潛力巨大。頭部企業如五糧液與歐洲酒企合作推出高端產品線，瀘州老窖在東南亞市場布局渠道網絡，都是國際化布局的有益嘗試。未來白酒市場的競爭，將是系統效率的競爭，是精準把握消費者需求的競爭。白酒企業需要將差異化戰略升維為“價值生態”的構建，從規模競賽轉向價值深挖。

2017年6月經四川省委省政府同意正式組建的四川省酒業集團有限責任公司（簡稱川酒集團），宗旨是“源中國、釀未來，致力于成為白酒全產業鏈的綜合服務商”。集團以酒業為主體，業務涵蓋原酒、品牌口糧酒、定制酒、散酒等，將 “整合中小酒企，擦亮四川白酒金字招牌” 作為企業的重要使命。近十年來，川酒集團的每一步都圍繞這一使命展開。一是開拓一條與名酒企業差異化的發展道路；二是堅持“平臺、共享、互贏”，長期在技術、融資等方面賦能中小酒企；三是踐行“釀老百姓喝得起的純糧好酒”的理念，將 “價好、質優”擺在企業宗旨的高度。賦能中小酒企、服務老百姓，這是川酒集團的初心，也是使命，更是“提取公約數、合并同類項、畫出同心圓”的生動體現。2025年11月，川酒集團宣布“十五五”戰略規劃，提出到2030年實現營收突破450億元、利稅30億元的目標，并計劃2026年原酒交易量突破20萬噸。

未來五年，白酒行業的集中度將進一步提升。擁有搶先地位優勢的實力酒企將集中運用資源進行并購整合，以最快捷的方式實現后一時期紅利受益。那些能夠率先把握消費趨勢、完成系統性能力重構的企業，將在新一輪行業周期中占據先機。

白酒行業的未來，不屬于那些僅會重復模仿的企業，而是屬于那些既能堅守品質本真，又敢于打破邊界重塑規則的“新物種”。