當(dāng)新茶飲行業(yè)從“跑馬圈地”的增量時代，無可避免地滑入“存量廝殺”的內(nèi)卷紅海，增長本身已不再稀缺。真正稀缺的，是在規(guī)模急劇擴張的同時，仍能維持單店效率與利潤質(zhì)量的“反脆弱”能力。

2025年，古茗交出了一份高質(zhì)量的財報：營收同比增長46.9%至129.1億元。截至年末，其門店總數(shù)一舉突破1.35萬家，更關(guān)鍵的是，其單店日均GMV不降反升，達到了7800元。

這份成績單足以讓任何投資者興奮。但光環(huán)之下，一個更深層的問題正在浮現(xiàn)：當(dāng)一家企業(yè)將下沉市場紅利、加盟模式杠桿與供應(yīng)鏈優(yōu)勢發(fā)揮到極致時，它的增長究竟是源于堅不可摧的“結(jié)構(gòu)性能力”，還是僅僅是“階段性紅利”的完美疊加？

古茗正站在一個關(guān)鍵的十字路口：是繼續(xù)成為“最穩(wěn)的那一個”，還是即將滑向“最難再快的那一個”？

用密度驅(qū)動效率，古茗有自己的增長神話

在連鎖商業(yè)的世界里，規(guī)模與效率往往是一對難以調(diào)和的矛盾。門店越多，管理越復(fù)雜，單店模型被稀釋幾乎是宿命。然而，古茗的2025年財報，卻講述了一個反常識的故事。

表面上看，這只是一次常規(guī)的規(guī)模擴張。全年凈增3640家門店，其中超過八成位于二線及以下城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店的占比更是提升至44%。

這似乎只是在重復(fù)“押注低線市場”的老故事。但真正揭示其能力本質(zhì)的，是那些“反常”的指標：在門店數(shù)量激增的同時，單店日均售出杯數(shù)從384杯提升至456杯，單店GMV同步增長。

這打破了行業(yè)的固有認知——下沉不等于低效，擴張不必然稀釋單店價值。古茗似乎找到了一把鑰匙，解開了“規(guī)模與效率”的悖論。其核心在于，它構(gòu)建了一個“密度驅(qū)動效率”的網(wǎng)絡(luò)模型。

這個模型的邏輯是：通過在特定區(qū)域進行高密度開店（即“區(qū)域加密”），古茗極大地優(yōu)化了其供應(yīng)鏈的配送半徑與頻次。

財報顯示，多數(shù)門店位于距離倉庫較近的范圍內(nèi)，這使得它能以低于GMV總額的成本，為98%的門店提供“兩日一配”的冷鏈服務(wù)。

這不僅僅是成本的節(jié)約，更是效率的質(zhì)變。門店網(wǎng)絡(luò)越密，供應(yīng)鏈的“毛細血管”就越通暢，單店獲取新鮮原料的成本就越低、速度就越快，最終反哺到產(chǎn)品競爭力和單店產(chǎn)出上。

換言之，古茗的成功并非簡單的“單店很賺錢”，而是“網(wǎng)絡(luò)讓單店更賺錢”。這是一種系統(tǒng)性的勝利，其護城河不在于單個爆品，而在于那張越織越密、效率越來越高的門店與供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)新生意遇到增長的墻，系統(tǒng)開始逼近極限

剝開新茶飲的外衣，古茗的盈利本質(zhì)早已從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向了“賣系統(tǒng)”。其超過九成的收入來自向加盟商銷售貨品、設(shè)備及提供服務(wù)。

這揭示了其真正的商業(yè)模式：前端通過加盟店售賣飲品，后端則通過一個龐大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)向加盟商“收稅”。

規(guī)模、供應(yīng)鏈、加盟，這三重杠桿共同驅(qū)動了其利潤的爆發(fā)式增長。規(guī)模越大，對上游的議價能力越強；自建冷鏈與倉儲，將成本壓縮到極致；輕資產(chǎn)的加盟模式，則將擴張的風(fēng)險與成本轉(zhuǎn)移，同時放大了自身的回報。

這正是古茗能夠跑贏多數(shù)對手的根本原因，它選擇了一條介于蜜雪冰城的極致低價與奈雪的茶的沉重直營之間的“中間路線”，成為一個效率優(yōu)先的“大眾品質(zhì)型連鎖”。

然而，當(dāng)一套系統(tǒng)被優(yōu)化到極致，它自身也往往成為增長的邊界。隱憂正從三個維度顯現(xiàn)。首先，下沉市場的門店密度正接近臨界點。

在浙江、福建等核心省份，市占率已高達45%，這意味著單店增長的空間正在被快速壓縮，同區(qū)域門店間的相互蠶食或?qū)⒉豢杀苊狻?/p>

其次，隨著加盟體系突破萬家，管理的復(fù)雜度呈指數(shù)級上升，如何保證上萬家門店的產(chǎn)品與服務(wù)標準高度統(tǒng)一，將是一個巨大的挑戰(zhàn)。

最后，為支撐這套高效系統(tǒng)而投入的重資產(chǎn)——冷鏈與倉儲，在帶來成本優(yōu)勢的同時，也降低了企業(yè)在面對市場變化時的靈活性。當(dāng)“效率”這張王牌已經(jīng)打到極致，古茗還能依靠什么來開啟下一輪增長？

為此，古茗已經(jīng)開始試探第二增長曲線，但成效尚待觀察。咖啡品類的拓展是其中最引人注目的一步，超過1.2萬家門店已配備咖啡機，全年推出27款新品。

這無疑拓寬了消費場景，提升了購買頻次，但目前仍更多是作為果茶的補充，尚未形成獨立的品牌心智和強大的盈利支柱。

探索甜品、小食等新品類，以及瓶裝飲料等零售化嘗試，同樣面臨競爭激烈、壁壘不高的困境。古茗正從一個依靠單一高效模型驅(qū)動的“特長生”，走向一個需要多個模型同時成功的“全能生”試探期，其前路充滿了不確定性。

從古茗看行業(yè)：新茶飲進入“效率淘汰賽”時代

古茗的階段性成功，恰恰是新茶飲行業(yè)進入“效率淘汰賽”時代的鮮明注腳。行業(yè)跑馬圈地的紅利期已然結(jié)束，一二線城市高度飽和，下沉市場的邊際紅利也在遞減。

競爭的邏輯正被徹底重構(gòu)，從過去比拼產(chǎn)品、營銷和爆款，轉(zhuǎn)向如今比拼供應(yīng)鏈、運營效率和加盟管理體系。在這場新的競賽中，贏家特征正高度收斂：擁有強大供應(yīng)鏈、高度標準化能力和區(qū)域密度優(yōu)勢的品牌將脫穎而出。

這將加速行業(yè)的結(jié)構(gòu)性分化。以古茗、蜜雪冰城為代表的頭部玩家，憑借已建成的系統(tǒng)壁壘，將進入“效率收割期”，不斷擠壓中腰部品牌的生存空間。

而像茶百道、滬上阿姨等中腰部品牌，則面臨被同質(zhì)化和規(guī)模效應(yīng)的雙重擠壓。高端品牌如奈雪的茶，則繼續(xù)在盈利與規(guī)模之間艱難搖擺。

行業(yè)將從“百花齊放”的草莽時代，加速走向“高度集中”的寡頭格局。下一階段，無論是出海尋找新市場，還是通過咖啡化、零食化提高消費頻次，競爭的底層邏輯依然未變：誰能更高效地復(fù)制其“效率模型”，誰才能穿越周期，實現(xiàn)跨區(qū)域的持續(xù)擴張。

古茗的意義，遠不止于一份高增長的財報。它向市場證明，在一個看似門檻極低的行業(yè)里，真正的護城河從來不是虛無縹緲的品牌，而是堅實而復(fù)雜的系統(tǒng)。

但硬幣的另一面是，當(dāng)系統(tǒng)成為壁壘，它也同時定義了增長的邊界。古茗的未來，取決于它能否在現(xiàn)有系統(tǒng)觸及天花板之前，成功孵化出新的增長引擎。

這，或許才是這家萬店巨頭在狂歡之后，所面臨的最嚴峻挑戰(zhàn)。

來源：松果財經(jīng)