作者：順安

近期，國(guó)內(nèi)連鎖咖啡賽道的頭部玩家瑞幸亮出了2025年的“成績(jī)單”。數(shù)據(jù)顯示，2025年，瑞幸實(shí)現(xiàn)營(yíng)收492.88億元，同比大漲43.0%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)36億元，同比增長(zhǎng)21.6%；門店總規(guī)模也突破3萬家，年內(nèi)凈增超8700家。

然而，瑞幸下半年的數(shù)據(jù)卻異常扎眼，不僅營(yíng)收同比增速低于全年，而且凈利潤(rùn)同比也出現(xiàn)39.1%的大幅下滑，折射出瑞幸在運(yùn)營(yíng)端面臨著諸多挑戰(zhàn)。同時(shí)，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)張，門店數(shù)量增長(zhǎng)之下，瑞幸還面臨著新店分流老店的“窩里斗”難題。

當(dāng)下，咖啡行業(yè)的“價(jià)格戰(zhàn)”看似偃旗息鼓，但并沒有真正結(jié)束。雖然庫迪、瑞幸相繼公開或暗地上調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，試圖從“價(jià)格戰(zhàn)”中抽身，但古茗、肯德基等跨界玩家正從各個(gè)方向涌入，瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比以往任何時(shí)候都要多。

單季度利潤(rùn)下滑近40%

整體來看，瑞幸2025年依然保持著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，多項(xiàng)核心數(shù)據(jù)刷新歷史紀(jì)錄。但如果拆開來看，其下半年尤其是第四季度出現(xiàn)了典型的“增收不增利”。

數(shù)據(jù)顯示，2025年第四季度瑞幸營(yíng)收為127.77億元，同比增長(zhǎng)32.9%，依舊保持兩位數(shù)高速增長(zhǎng)；但在盈利端卻出現(xiàn)斷崖式下滑，同比下滑了39.15%，僅為5.18億元；凈利潤(rùn)率也從2024年同期的8.8%驟降至4.1%。

瑞幸單季度利潤(rùn)承壓的背后是配送費(fèi)等運(yùn)營(yíng)成本激增。財(cái)報(bào)顯示，2025年第四季度，瑞幸的配送費(fèi)用高達(dá)16.31億元，同比激增94.5%。這筆費(fèi)用占凈收入總額的比例從2024年同期的9%上升至13%。換句話說，瑞幸每賣出100塊錢的飲品，就要花掉13塊錢在配送上。而在正常年份，這個(gè)比例通常在8%左右。

根源在于2025年夏天由阿里、京東、美團(tuán)三大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)掀起的“外賣大戰(zhàn)”。這場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)強(qiáng)烈攪動(dòng)了整個(gè)新茶飲和咖啡市場(chǎng)，所有品牌都被卷入其中，瑞幸也不例外。財(cái)報(bào)顯示，瑞幸第四季度總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用達(dá)119.55億元，同比增長(zhǎng)38.9%，遠(yuǎn)超營(yíng)收增速。

除了配送費(fèi)外，原材料、租金成本同步走高也大幅侵蝕了瑞幸利潤(rùn)。第四季度，瑞幸原材料成本同比增長(zhǎng)33.2%至51.08億元，租金及其他運(yùn)營(yíng)成本增長(zhǎng)32.8%至31.51億元，門店快速擴(kuò)張帶來的成本剛性上漲，進(jìn)一步加劇了盈利壓力。

有業(yè)內(nèi)分析人士指出，2025年四季度咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，瑞幸為守住市場(chǎng)份額，持續(xù)推出9.9元等低價(jià)促銷活動(dòng)，以價(jià)換量的策略雖然帶動(dòng)了銷量增長(zhǎng)，但大幅拉低了客單價(jià)和產(chǎn)品毛利率。同時(shí)，四季度恰逢咖啡消費(fèi)淡季，終端需求偏弱，瑞幸不得不加大營(yíng)銷投入搶占客流，營(yíng)銷費(fèi)用同比增長(zhǎng)31.9%，獲客成本持續(xù)攀升，形成“賣得越多、賺得越少”的困境。

不過，在瑞幸管理層看來，第四季度的利潤(rùn)表現(xiàn)符合預(yù)期。在財(cái)報(bào)公布后的業(yè)績(jī)說明會(huì)上，瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一將第四季度利潤(rùn)下滑歸因?yàn)椤凹竟?jié)性波動(dòng)、外賣平臺(tái)調(diào)整、補(bǔ)貼政策變化以及杯裝產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化”，并表示會(huì)持續(xù)調(diào)整外賣平臺(tái)補(bǔ)貼策略，平衡外賣與自提比例，但這“需要一定時(shí)間”。顯然，調(diào)整外賣政策，降低外賣依賴，實(shí)現(xiàn)訂單結(jié)構(gòu)的優(yōu)化或成為瑞幸接下來亟需解決的挑戰(zhàn)，若后續(xù)無法優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提升盈利效率，短期盈利承壓或?qū)⒊蔀槌B(tài)。

瑞幸門店加密背后的“左右互搏”

如果說配送費(fèi)用的激增是瑞幸短期利潤(rùn)承壓的直接原因，那么門店網(wǎng)絡(luò)的過度加密則是其面臨的結(jié)構(gòu)性難題。

數(shù)據(jù)顯示，截至2025年末，瑞幸全球門店總數(shù)已達(dá)31048家，全年凈增8708家，較2024年末增長(zhǎng)39%。相當(dāng)于瑞幸一年的開店數(shù)量已經(jīng)超過了星巴克入華27年來開出的門店總量。

從城市分布來看，瑞幸的門店網(wǎng)絡(luò)已滲透到各個(gè)層級(jí)。其中，一線與新一線城市合計(jì)貢獻(xiàn)超四成門店，二線城市占比超20%，三線及以下城市也占據(jù)了近35%的份額。在選址上，瑞幸高度集中于大眾化及中檔購物中心，二者占比超過95%，極少進(jìn)入中高端及以上商場(chǎng)。

這種“廣撒網(wǎng)、密布局”的策略讓瑞幸在規(guī)模上遙遙領(lǐng)先，但也帶來了一連串隱憂。

最直接的信號(hào)是自營(yíng)門店同店銷售增長(zhǎng)率的斷崖式下滑。財(cái)報(bào)顯示，2025年第四季度，瑞幸自營(yíng)門店同店銷售增長(zhǎng)率僅為1.2%，遠(yuǎn)低于第三季度的14.4%。這意味著，在短短3個(gè)月內(nèi)，瑞幸存量門店的銷售增速從兩位數(shù)驟降至接近零增長(zhǎng)，營(yíng)收增長(zhǎng)正越來越依賴于開新店驅(qū)動(dòng)。

行業(yè)人士分析稱，門店密度達(dá)到一定臨界點(diǎn)，新店對(duì)老店的分流效應(yīng)將不可避免。如何在3萬家門店的超高密度下避免自家門店的“左右互搏”，維持單店模型的健康度或?qū)⒊蔀槿鹦医酉聛砻媾R的新問題。

面對(duì)這一困境，瑞幸管理層的回應(yīng)頗為坦誠(chéng)。郭謹(jǐn)一在業(yè)績(jī)會(huì)上明確指出，“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額擴(kuò)張仍然是我們現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)”。在他看來，中國(guó)咖啡市場(chǎng)仍處于快速增長(zhǎng)階段，未來具有顯著的結(jié)構(gòu)性發(fā)展機(jī)遇。2025年外賣平臺(tái)通過補(bǔ)貼活動(dòng)顯著提升了中國(guó)消費(fèi)者的咖啡消費(fèi)率，而搶占市場(chǎng)份額“始終是公司首要戰(zhàn)略重點(diǎn)和核心目標(biāo)”。

這種“規(guī)模優(yōu)先”的戰(zhàn)略邏輯并非沒有道理。在瑞幸看來，規(guī)模效應(yīng)本身就是“護(hù)城河”。通過“全鏈路數(shù)字化+極致供應(yīng)鏈+3萬家門店網(wǎng)絡(luò)”，瑞幸已經(jīng)構(gòu)筑起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以逾越的壁壘。聯(lián)營(yíng)門店收入增速顯著高于自營(yíng)門店也證明了其品牌與模式在下沉市場(chǎng)得到了驗(yàn)證。

但問題是，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張到一定程度邊際收益遞減的規(guī)律就會(huì)發(fā)揮作用。尤其是隨著古茗、蜜雪冰城、肯德基等跨界進(jìn)入咖啡領(lǐng)域的玩家越來越多，并利用已有的渠道優(yōu)勢(shì)復(fù)刻瑞幸當(dāng)年的打法。

此時(shí)，成為了咖啡行業(yè)頭部的瑞幸又成了玩家們的對(duì)標(biāo)對(duì)象，正如瑞幸當(dāng)年對(duì)標(biāo)星巴克一樣。這意味著，瑞幸必須在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上找到新的增長(zhǎng)方式，而不是簡(jiǎn)單地繼續(xù)“鋪攤子”。

結(jié)語：

近500億元營(yíng)收、3.1萬家門店、龐大的用戶群……這些數(shù)字讓外界看到了瑞幸作為行業(yè)頭部玩家的實(shí)力。但單季度凈利潤(rùn)的大幅下滑，同店銷售增速的大幅放緩，又暴露出其規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)之下存在的隱憂。

從“價(jià)格戰(zhàn)”到“系統(tǒng)能力戰(zhàn)”，從“規(guī)模優(yōu)先”到“效率優(yōu)先”，從“咖啡品牌”到“泛飲品平臺(tái)”，瑞幸正在進(jìn)行一場(chǎng)艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)身能否成功取決于瑞幸能否在三個(gè)維度上找到平衡：規(guī)模與利潤(rùn)的平衡、擴(kuò)張與效率的平衡、品類廣度與品牌深度的平衡。正如業(yè)內(nèi)人士所言，“瑞幸接下來的主要對(duì)手就是自己，要看其如何刀刃向內(nèi)，主動(dòng)進(jìn)行自我結(jié)構(gòu)性調(diào)整”。

當(dāng)更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入，2026年的中國(guó)咖啡市場(chǎng)注定不會(huì)平靜，而瑞幸能否在這場(chǎng)“效率之戰(zhàn)”中笑到最后，值得持續(xù)關(guān)注。