中經(jīng)記者 孫汝祥 夏欣 北京 上海 廣州報(bào)道

2019年10月，證監(jiān)會(huì)啟動(dòng)公募基金投資顧問業(yè)務(wù)試點(diǎn)，標(biāo)志著中國財(cái)富管理行業(yè)正式開始向“買方投顧”模式轉(zhuǎn)型。截至2025年年底，基金投顧試點(diǎn)機(jī)構(gòu)已從首批18家擴(kuò)展至60家，涵蓋券商、基金、銀行和第三方銷售機(jī)構(gòu)等。

6年多以來，試點(diǎn)機(jī)構(gòu)頻繁釋放向買方投顧轉(zhuǎn)型信號(hào)，但在實(shí)際落地進(jìn)度上，不同類型機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出顯著差異。作為行業(yè)“主力軍”的頭部機(jī)構(gòu)，在轉(zhuǎn)型上的表現(xiàn)“穩(wěn)而緩”；第三方機(jī)構(gòu)則表現(xiàn)得“活且快”。

業(yè)內(nèi)人士對《中國經(jīng)營報(bào)》記者表示，兩類機(jī)構(gòu)不同表現(xiàn)的根本原因在于，雙方擁有不同的“基因”。

對于頭部機(jī)構(gòu)而言，其“賣方基因”根深蒂固，在傳統(tǒng)賣方模式下積累了龐大的銷售規(guī)模和穩(wěn)定的盈利模式，轉(zhuǎn)型容易受制于“存量綁架”。同時(shí)，部門之間存在的利益壁壘，也易導(dǎo)致決策鏈條冗長，難以快速響應(yīng)市場需求。

而第三方機(jī)構(gòu)則擁有更強(qiáng)、更市場化的“買方基因”，組織架構(gòu)、決策流程更為靈活。沒有歷史包袱，也能讓其更投入地按照買方邏輯構(gòu)建業(yè)務(wù)模式。

業(yè)內(nèi)人士表示，隨著頭部機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型提速，第三方機(jī)構(gòu)將面臨品牌、資源、市場等多維度競爭擠壓。亦有觀點(diǎn)認(rèn)為，頭部機(jī)構(gòu)一定會(huì)縮小落地差距，但基因差異難以消除。

對于未來行業(yè)格局，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，短期內(nèi)，頭部機(jī)構(gòu)“穩(wěn)而緩”、第三方機(jī)構(gòu)“活且快”的態(tài)勢將繼續(xù)維持。中長期而言，則有望形成規(guī)模化服務(wù)與定制化服務(wù)并存的市場格局，大型機(jī)構(gòu)可能成為全品類的“巨無霸”，而第三方機(jī)構(gòu)可能在特定客群或精品服務(wù)上持續(xù)領(lǐng)先。

頭部轉(zhuǎn)型“雷聲大雨點(diǎn)小”

頭部機(jī)構(gòu)向買方轉(zhuǎn)型的落地進(jìn)度，為業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注。

“在向買方轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，頭部機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略有共識(shí)，但落地偏保守。”上海秩匯科技創(chuàng)始人、董事長兼CEO徐海寧直言。

“轉(zhuǎn)型信號(hào)頻繁釋放，但實(shí)際行動(dòng)緩慢。”對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院金融系教授江萍稱，比如，有些券商在公開場合和財(cái)報(bào)中頻繁提及買方投顧轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重要性，但在具體落地措施上卻顯得謹(jǐn)慎保守，轉(zhuǎn)型努力在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)并未帶來顯著的業(yè)務(wù)增長。買方投顧業(yè)務(wù)當(dāng)前較低的營收貢獻(xiàn)率，使部分機(jī)構(gòu)的展業(yè)積極性降低。此外，雖然頭部機(jī)構(gòu)在技術(shù)投入方面表現(xiàn)積極，但在具體的服務(wù)模式創(chuàng)新方面卻顯得相對保守。

“當(dāng)前頭部機(jī)構(gòu)向買方轉(zhuǎn)型在戰(zhàn)略上高度重視、相當(dāng)積極，但執(zhí)行上審慎，實(shí)際推進(jìn)中相對緩慢。表現(xiàn)為投顧賬戶規(guī)模增長有限，傳統(tǒng)產(chǎn)品銷售仍占主導(dǎo)，而考核體系尚未徹底長期化。”西南財(cái)經(jīng)大學(xué)中國金融研究院院長羅榮華表示。

南開大學(xué)金融發(fā)展研究院院長田利輝也認(rèn)為，頭部機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)“體系化但緩慢”的特征，正自上而下重構(gòu)組織與考核，如設(shè)立投顧事業(yè)部、試點(diǎn)新激勵(lì)模式。

以券商為例，“盡管券商較早開始試點(diǎn)，并頻繁釋放轉(zhuǎn)型信號(hào)，但在實(shí)際落地中，基金投顧往往面臨內(nèi)部支持不足、遭遇‘內(nèi)生性阻力’的尷尬境遇。”盈米基金董事長肖雯表示，在不少券商內(nèi)部，基金投顧仍被視為財(cái)富管理部門下的二級(jí)甚至三級(jí)部門，在資源調(diào)配、人才招募以及對分支機(jī)構(gòu)的抓手上存在顯著劣勢。在考核與激勵(lì)上，券商“雙軌并行”，轉(zhuǎn)型阻力明顯。雖然開始引入客戶留存率、賬戶收益率等買方指標(biāo)，但傳統(tǒng)的銷售規(guī)模、傭金收入考核仍占較大權(quán)重，投顧團(tuán)隊(duì)“賣產(chǎn)品”的慣性思維短期內(nèi)難以根除。

“賣方基因”帶來“存量綁架”

在業(yè)內(nèi)人士看來，頭部機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型緩慢的一個(gè)重要原因在于，其強(qiáng)大的“賣方基因”衍生出了“存量綁架”、部門利益壁壘，阻礙了快速轉(zhuǎn)型。

“頭部機(jī)構(gòu)的‘緩’，并非因其‘不愿轉(zhuǎn)’而是‘不敢快、不能快’，其龐大的組織架構(gòu)與利益格局決定了轉(zhuǎn)型需要更長的緩沖期。”徐海寧稱，“頭部機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型困境在于‘存量綁架’，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的高收益、高占比，海量客戶帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，都讓其難以割舍。”

“券商‘賣方基因’根深蒂固，轉(zhuǎn)型包袱重。長期以經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為核心，盈利模式高度依賴交易傭金與產(chǎn)品銷售費(fèi)用，‘重銷售、輕服務(wù)’的思維慣性難以短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)。”肖雯也持類似觀點(diǎn)。她同時(shí)表示，券商龐大的線下網(wǎng)點(diǎn)與人員規(guī)模既是優(yōu)勢也是負(fù)擔(dān)，全面轉(zhuǎn)型的人力、系統(tǒng)、培訓(xùn)成本極高。

不僅如此，在肖雯看來，券商“部門墻明顯，利益協(xié)調(diào)難”。“經(jīng)紀(jì)、資管、投行等業(yè)務(wù)線相對獨(dú)立，考核體系各自為政，買方投顧轉(zhuǎn)型需要跨部門協(xié)同，涉及利益重新分配，推進(jìn)阻力大。”肖雯表示，例如，基金投顧業(yè)務(wù)可能分流傳統(tǒng)代銷收入，導(dǎo)致相關(guān)部門積極性不高。

北京大學(xué)博雅特聘教授田軒亦表示，券商以通道業(yè)務(wù)和交易傭金為核心收入來源，組織架構(gòu)龐大、歷史包袱重，轉(zhuǎn)型需協(xié)調(diào)經(jīng)紀(jì)、資管、自營等多條線利益。但同時(shí)，券商考核仍以交易量、產(chǎn)品銷量等短期指標(biāo)為主。

“頭部機(jī)構(gòu)在傳統(tǒng)賣方模式下積累了龐大的銷售規(guī)模和穩(wěn)定的盈利模式。轉(zhuǎn)型至買方投顧意味著必須削弱對高傭金產(chǎn)品的依賴，重新調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這將不可避免地觸及內(nèi)部既得利益，導(dǎo)致組織內(nèi)部的阻力。”北京大學(xué)博雅特聘教授劉玉珍表示，頭部機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)龐大且復(fù)雜，部門之間存在利益壁壘，決策鏈條冗長，難以快速響應(yīng)市場需求。

“根本掣肘在于巨大的歷史慣性和內(nèi)部利益協(xié)調(diào)難題，如同‘大象轉(zhuǎn)身’。”田利輝認(rèn)為。

羅榮華也強(qiáng)調(diào)，頭部機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型慢，核心原因在于路徑依賴與利益再分配問題。一是經(jīng)紀(jì)傭金、自有產(chǎn)品銷售仍可貢獻(xiàn)穩(wěn)定收入，使得傳統(tǒng)業(yè)務(wù)（既有利潤結(jié)構(gòu)）依賴度高；二是組織層級(jí)復(fù)雜，資源調(diào)整牽涉多部門利益，資源通常向傳統(tǒng)業(yè)務(wù)傾斜；三是風(fēng)險(xiǎn)偏好較低，大型機(jī)構(gòu)更關(guān)注短期業(yè)績波動(dòng)與股東預(yù)期，短期業(yè)績壓力也使得轉(zhuǎn)型步伐緩慢。

“頭部機(jī)構(gòu)承擔(dān)著巨大的經(jīng)營目標(biāo)壓力，短期內(nèi)收入下降的風(fēng)險(xiǎn)使高管層難以堅(jiān)定執(zhí)行轉(zhuǎn)型計(jì)劃，轉(zhuǎn)型往往停留在戰(zhàn)略層面。”劉玉珍同時(shí)表示，頭部機(jī)構(gòu)擁有龐大的存量客戶群體，其中多數(shù)為以購買單一理財(cái)產(chǎn)品或進(jìn)行短期交易為主的客戶，轉(zhuǎn)型過程中可能面臨客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)。

此外，劉玉珍還認(rèn)為，頭部機(jī)構(gòu)作為系統(tǒng)性重要金融機(jī)構(gòu)，受到更嚴(yán)格的監(jiān)管約束，其創(chuàng)新和試錯(cuò)空間有限。在買方投顧業(yè)務(wù)的開展中，必須經(jīng)過冗長的審批和合規(guī)流程，這顯著拉長了轉(zhuǎn)型的周期，降低了市場反應(yīng)速度。

田軒也表示，券商受制于國有控股體制與監(jiān)管剛性約束，決策流程煩瑣，在推進(jìn)買方投顧轉(zhuǎn)型時(shí)需要經(jīng)過多層審批和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型速度較慢。

第三方轉(zhuǎn)型“活且快”

相較于頭部機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型的“穩(wěn)而緩”，第三方機(jī)構(gòu)顯得更為“活且快”。

“第三方轉(zhuǎn)型落地更快，表現(xiàn)為投顧收費(fèi)模式更清晰，組合化管理更徹底，客戶溝通頻率更高。”羅榮華表示。

江萍則稱，第三方機(jī)構(gòu)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)流程、收費(fèi)模式等方面，較頭部機(jī)構(gòu)展現(xiàn)出更強(qiáng)的創(chuàng)新能力和靈活性。

徐海寧認(rèn)為，第三方機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn) “落地快、迭代勤、規(guī)模化”的態(tài)勢。

“第三方機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型決心大，落地速度快。”肖雯表示，以盈米基金、螞蟻投顧等為代表的第三方機(jī)構(gòu)，從成立之初或轉(zhuǎn)型初期就確立“買方立場”，實(shí)現(xiàn)了從理念到執(zhí)行的全面貫穿，部分機(jī)構(gòu)已形成可復(fù)制、可規(guī)模化的買方投顧服務(wù)模式。依托互聯(lián)網(wǎng)基因，在“顧”的環(huán)節(jié)推進(jìn)速度較快。例如，螞蟻投顧等頭部第三方機(jī)構(gòu)在指數(shù)基金保有量上已位居行業(yè)前列。同時(shí)，第三方機(jī)構(gòu)更傾向于通過數(shù)字化平臺(tái)將專家能力轉(zhuǎn)化為大規(guī)模、個(gè)性化的服務(wù)，較好地解決了“效率與個(gè)性化”的矛盾。

“像盈米基金這樣的機(jī)構(gòu)已經(jīng)完全摒棄銷售規(guī)模導(dǎo)向，核心指標(biāo)為客戶盈利占比、平均持有期限、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益、客戶留存率，從機(jī)制上確保投顧與客戶利益一致。”肖雯稱。

北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院副院長胡聰慧認(rèn)為，券商、銀行牌照齊全、產(chǎn)品線豐富，是賣方時(shí)代的直接受益者，傳統(tǒng)銷售與分銷體系仍貢獻(xiàn)穩(wěn)定收入，因此轉(zhuǎn)型更多體現(xiàn)為戰(zhàn)略布局而非徹底重構(gòu)，動(dòng)力相對不足，節(jié)奏偏漸進(jìn)。

基金公司作為財(cái)富管理產(chǎn)品的生產(chǎn)方，長期缺少客戶端的直接服務(wù)與管理能力，理論上最有動(dòng)力向買方投顧延伸，以增強(qiáng)客戶觸達(dá)和資產(chǎn)留存能力。“但其短板在于缺乏流量入口和客戶數(shù)據(jù)，因此往往需要與券商、銀行或第三方平臺(tái)形成有機(jī)合作，實(shí)現(xiàn)‘產(chǎn)品能力、客戶渠道以及投顧服務(wù)’的協(xié)同。”胡聰慧表示。

胡聰慧認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)背景的第三方機(jī)構(gòu)歷史包袱較輕，更依賴AUM（資產(chǎn)管理規(guī)模）與客戶黏性生存，且擅長運(yùn)用數(shù)字技術(shù)整合賬戶數(shù)據(jù)、提供標(biāo)準(zhǔn)化組合和線上化服務(wù)，因此在買方投顧落地上推進(jìn)更快。

“總體而言，不同機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型差異，本質(zhì)上源于存量利益結(jié)構(gòu)與能力稟賦的不同。”胡聰慧稱。

肖雯亦認(rèn)為，當(dāng)前，券商正處于打破舊有利益鏈條、重構(gòu)內(nèi)部組織框架的陣痛期；而第三方機(jī)構(gòu)勝在服務(wù)定位與數(shù)字化底座。

“券商與第三方機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型進(jìn)度差異，本質(zhì)是傳統(tǒng)巨頭的漸進(jìn)式革新與新興力量的顛覆式創(chuàng)新的行業(yè)縮影。券商憑借客戶基礎(chǔ)、投研能力、線下網(wǎng)點(diǎn)等優(yōu)勢，在高凈值客戶服務(wù)上具備天然優(yōu)勢；第三方機(jī)構(gòu)則依托‘買方基因’、科技賦能、靈活機(jī)制，在長尾客戶市場快速突圍。”肖雯表示。

金融機(jī)構(gòu)能否復(fù)制第三方優(yōu)勢？

肖雯指出，第三方機(jī)構(gòu)的核心優(yōu)勢在于純粹的買方立場與服務(wù)深度。

“第三方機(jī)構(gòu)率先推行基于 AUM的管理費(fèi)模式，徹底切斷了對交易傭金的依賴。這種清晰的收費(fèi)模式讓客戶感受到機(jī)構(gòu)與自己是在‘同一條船上’的利益共同體。”肖雯稱。

同時(shí)，第三方機(jī)構(gòu)的決策鏈條短，且通常擁有全自研的數(shù)字化底座。肖雯認(rèn)為，這使得其能根據(jù)市場變化快速調(diào)整策略，并針對不同客戶實(shí)現(xiàn)“千人千時(shí)千面”的個(gè)性化陪伴。

徐海寧表示，第三方機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢在于“從零開始”，沒有“壇壇罐罐”的歷史包袱，能完全按照買方邏輯構(gòu)建業(yè)務(wù)模式。同時(shí)，其組織架構(gòu)更扁平化，考核激勵(lì)更市場化。

劉玉珍認(rèn)為，第三方機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢在于其輕資產(chǎn)與高靈活性、中立性與以用戶體驗(yàn)為核心、技術(shù)驅(qū)動(dòng)與敏捷能力。

“第三方機(jī)構(gòu)的收入主要來源于客戶支付的投顧服務(wù)費(fèi)，與產(chǎn)品方無利益綁定，能夠保持中立性，專注于為客戶提供最優(yōu)的資產(chǎn)配置。”劉玉珍稱，此類機(jī)構(gòu)普遍采用互聯(lián)網(wǎng)思維設(shè)計(jì)服務(wù)，注重用戶體驗(yàn)，推出在線化、數(shù)字化的投顧服務(wù)，增強(qiáng)客戶的操作便捷性和體驗(yàn)滿意度。

“與大型券商的多層級(jí)管理體系不同，第三方機(jī)構(gòu)通常采用相對簡單的組織架構(gòu)，決策層級(jí)較少，能夠快速響應(yīng)市場變化。”江萍表示，這種靈活性在買方投顧業(yè)務(wù)中表現(xiàn)得尤為明顯，第三方機(jī)構(gòu)能夠根據(jù)市場反饋快速調(diào)整產(chǎn)品策略、服務(wù)流程和收費(fèi)模式。

對于頭部金融機(jī)構(gòu)而言，能否復(fù)制第三方優(yōu)勢？

“第三方機(jī)構(gòu)‘落地強(qiáng)’的優(yōu)勢在于‘一元目標(biāo)下的敏捷與中立’。這源于其決策鏈條極短，能快速響應(yīng)市場；真正的產(chǎn)品中立，可全市場客觀篩選；數(shù)字化服務(wù)基因，客戶體驗(yàn)更優(yōu)。”田利輝認(rèn)為，這些優(yōu)勢根植于其輕量架構(gòu)與純粹商業(yè)模式。其理念和工具可被借鑒，但“零歷史包袱”這一根本優(yōu)勢本身無法被傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)復(fù)制，后者只能通過內(nèi)部孵化或并購來模擬。

田軒認(rèn)為，第三方機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢在于其輕資產(chǎn)、快迭代、低合規(guī)負(fù)擔(dān)下的敏捷響應(yīng)機(jī)制。這些優(yōu)勢高度依賴于其市場化基因，即自主經(jīng)營權(quán)、靈活用人機(jī)制與以客戶為中心的績效文化。“這種機(jī)制在國有或混合所有制機(jī)構(gòu)中難以簡單復(fù)制，因其涉及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理邏輯與長期激勵(lì)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性重構(gòu)。”田軒直言。

羅榮華表示，第三方機(jī)構(gòu)利益結(jié)構(gòu)更接近買方邏輯，組織靈活，產(chǎn)品中立性較強(qiáng)，服務(wù)黏性高、靈活性強(qiáng)。但這些優(yōu)勢高度依賴兩個(gè)前提，一是規(guī)模尚未過大，組織不至于過度復(fù)雜，二是不承擔(dān)龐大的歷史包袱。

“這些優(yōu)勢是第三方機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，而非技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)、數(shù)字化能力等因素，不是決定落地快慢的核心變量。”羅榮華強(qiáng)調(diào)。

“第三方的‘落地強(qiáng)’更多源于其戰(zhàn)略的徹底性。雖然技術(shù)和產(chǎn)品可以跟進(jìn)，但那種‘永遠(yuǎn)站在客戶一邊’的經(jīng)營哲學(xué)和機(jī)制保障，才是其持續(xù)領(lǐng)先的‘護(hù)城河’。”肖雯強(qiáng)調(diào)。

徐海寧則表示，第三方機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢本質(zhì)是 “機(jī)制優(yōu)勢”，頭部機(jī)構(gòu)受體制機(jī)制、歷史包袱等因素影響，難以在短期內(nèi)快速復(fù)制，但可通過設(shè)立獨(dú)立子公司、事業(yè)部等方式，借鑒第三方機(jī)構(gòu)部分運(yùn)營邏輯。“頭部機(jī)構(gòu)需要抓緊時(shí)間，‘只爭朝夕’，通過買方投顧轉(zhuǎn)型成為‘金融服務(wù)的新物種’。”徐海寧對此表示期待。

未來競合格局如何演變？

雖然難以照搬第三方經(jīng)驗(yàn)，但“躺平”顯然不應(yīng)是頭部機(jī)構(gòu)發(fā)展路上的優(yōu)選項(xiàng)。

“未來真正決定成敗的關(guān)鍵，不是誰先布局，而是誰能完成買方投顧下的激勵(lì)機(jī)制重構(gòu)，將經(jīng)營邏輯從‘賣產(chǎn)品’轉(zhuǎn)向‘長期管理客戶資產(chǎn)’。”胡聰慧稱。

羅榮華也認(rèn)為，“快”未必長期領(lǐng)先，“慢”也未必永遠(yuǎn)落后。關(guān)鍵在于誰先完成內(nèi)部激勵(lì)與利益結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，突破最為關(guān)鍵的“瓶頸”。

“頭部機(jī)構(gòu)有更好的資源，如投研、銷售以及品牌聲譽(yù)等。一旦頭部機(jī)構(gòu)理順了激勵(lì)機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)，開始加速轉(zhuǎn)型，很可能就會(huì)迅速縮小與第三方機(jī)構(gòu)的差距乃至逆轉(zhuǎn)局勢。”羅榮華表示，第三方機(jī)構(gòu)的長期優(yōu)勢乃至生存取決于是否能在保持靈活性的同時(shí)建立制度化能力。

“長遠(yuǎn)來看，可能形成的最終格局是：頭部機(jī)構(gòu)主導(dǎo)制度型‘長錢’與大規(guī)模賬戶；第三方機(jī)構(gòu)則深耕高凈值與細(xì)分客群；市場呈現(xiàn)分層競爭，而非簡單的同質(zhì)化競爭。”羅榮華稱。

田軒表示，未來行業(yè)將逐步向“頭部機(jī)構(gòu)提速、第三方機(jī)構(gòu)提質(zhì)”的協(xié)同競爭格局轉(zhuǎn)變。頭部機(jī)構(gòu)將從組織架構(gòu)調(diào)整、考核機(jī)制優(yōu)化、技術(shù)工具賦能等方面入手，推動(dòng)內(nèi)部管理模式的系統(tǒng)性變革，并加速買方投顧能力的內(nèi)生化建設(shè)。而隨著頭部機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型提速，第三方機(jī)構(gòu)將面臨其品牌、資源、市場等多方面的競爭擠壓。因此，第三方機(jī)構(gòu)需要通過差異化定位，強(qiáng)化專業(yè)深度與服務(wù)溫度，在資產(chǎn)配置精細(xì)化、客戶陪伴個(gè)性化、科技賦能場景化等方面進(jìn)行差異化競爭。

田利輝也表示，頭部機(jī)構(gòu)將通過獨(dú)立事業(yè)部等組織隔離和轉(zhuǎn)向客戶資產(chǎn)規(guī)模AUM等長期指標(biāo)的考核革命來系統(tǒng)性地追趕，其龐大的存量客戶與綜合資源是巨大后盾。第三方機(jī)構(gòu)則將面臨來自頭部的“多維擠壓”，在投研資源、線上流量獲取以及品牌與合規(guī)壁壘上的競爭將空前加劇。最終可能形成頭部機(jī)構(gòu)主導(dǎo)綜合生態(tài)、特色第三方在細(xì)分領(lǐng)域深度耕耘的共生市場。

“無論格局如何變化，未來投顧機(jī)構(gòu)成功的關(guān)鍵不在于‘錢’的多少，而在于能否建立起與客戶之間的深度信任。”肖雯表示，未來頭部機(jī)構(gòu)將通過考核改革變“快”，而第三方機(jī)構(gòu)需要通過服務(wù)深化變得更“穩(wěn)”，兩者的邊界將在競爭中逐漸模糊，最終勝出的將是那些真正能將“產(chǎn)品凈值收益”轉(zhuǎn)化為“客戶賬戶收益”的機(jī)構(gòu)。

“未來買方投顧市場將呈現(xiàn)‘千帆競發(fā)’‘百團(tuán)大戰(zhàn)’的局面。”肖雯認(rèn)為，基金公司和券商憑借其強(qiáng)大的資產(chǎn)端能力，可能更傾向于“七分投、三分顧”；而以盈米基金為代表的第三方機(jī)構(gòu)則更側(cè)重負(fù)債端的陪伴，呈現(xiàn)“三分投、七分顧”的特征。在分工協(xié)作上，大型機(jī)構(gòu)可能成為全品類的“巨無霸”，而第三方可能在特定客群或精品服務(wù)上持續(xù)領(lǐng)先。

徐海寧則認(rèn)為，短期內(nèi)，基金投顧行業(yè)將維持“頭部機(jī)構(gòu)‘穩(wěn)而緩’、第三方機(jī)構(gòu)‘活且快’”的格局，中長期則將形成“頭部機(jī)構(gòu)占優(yōu)、第三方機(jī)構(gòu)補(bǔ)位、差異化共存”的格局。

“雙方不應(yīng)陷入‘零和博弈’，而應(yīng)共同推動(dòng)買方投顧市場整體擴(kuò)容，通過生態(tài)合作實(shí)現(xiàn)共贏。”徐海寧表示，頭部機(jī)構(gòu)應(yīng)加快“覺醒”，更快轉(zhuǎn)型；第三方機(jī)構(gòu)則要切忌“走著走著忘了初心”。

劉玉珍預(yù)計(jì)，未來頭部機(jī)構(gòu)與第三方機(jī)構(gòu)將從競爭走向競合，形成“規(guī)模化服務(wù)與定制化服務(wù)并存”的市場格局。

其中，得益于強(qiáng)大的品牌影響力、深厚的客戶基礎(chǔ)和資源整合能力，頭部機(jī)構(gòu)將在買方投顧市場中占據(jù)更大的市場份額，特別是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的分銷和服務(wù)方面。第三方平臺(tái)將更專注于細(xì)分市場，通過個(gè)性化、定制化服務(wù)來建立差異化競爭優(yōu)勢。同時(shí)，第三方機(jī)構(gòu)也可能為頭部機(jī)構(gòu)提供技術(shù)支持或策略合作，形成互補(bǔ)關(guān)系。

“未來，隨著市場競爭加劇，資源與客戶將進(jìn)一步向頭部機(jī)構(gòu)和優(yōu)質(zhì)第三方平臺(tái)集中。一些中小型機(jī)構(gòu)由于缺乏技術(shù)能力和客戶資源，可能面臨被淘汰或被并購的風(fēng)險(xiǎn)。”劉玉珍表示。

“買方投顧的未來不僅僅是客戶資產(chǎn)管理模式的轉(zhuǎn)型，更是財(cái)富管理行業(yè)整體生態(tài)的重塑。”劉玉珍認(rèn)為，從短期來看，行業(yè)將經(jīng)歷激烈的競爭與洗牌；從長期來看，機(jī)構(gòu)的專業(yè)能力、技術(shù)水平以及對客戶需求的深刻理解將成為勝出的關(guān)鍵。