作為二十多年前的老外企人，我深感我們這一代是幸運的，實實在在地吃到了改革開放前三十年最豐厚的紅利。

近幾年，我親歷了外企在中國市場從被神化、被仰望，代表著最先進(jìn)的生產(chǎn)力和更高級的生活方式，到如今慢慢走下神壇，被本土企業(yè)平視，甚至在復(fù)雜的宏觀語境下被嚴(yán)苛審視的全過程。

這是一個時代的必然，也是市場成熟的標(biāo)志。借著這篇隨筆，和那些依然在外企體系內(nèi)奮斗，或是依然在與跨國機(jī)構(gòu)合作、服務(wù)本土市場的同仁們分享：當(dāng)潮水的方向改變，我們該以怎樣的新姿勢在中國市場創(chuàng)造價值。

放棄“降維俯視”的心態(tài)

舊時代的外企人，往往自帶高維光環(huán)。我們曾經(jīng)代表著更厲害的產(chǎn)品技術(shù)、更高級的管理認(rèn)知、更強(qiáng)大的品牌勢能。面對中國市場，大家的心態(tài)普遍是“勢能釋放”——就像當(dāng)年Oracle、IBM剛進(jìn)中國時，甚至需要本土客戶逆向做工作、托關(guān)系，才能搞到一個許可證（License）或一臺設(shè)備。

但今天，傲慢的資本已經(jīng)蕩然無存。外企巨頭們驚覺，自己面對的不再僅僅是一個單向輸出市場，而是一群擁有工程師紅利、供應(yīng)鏈紅利，且極具“內(nèi)卷”創(chuàng)新能力的本土對手。當(dāng)本土產(chǎn)品在各個細(xì)分賽道開始占據(jù)主導(dǎo)，如果外企還端著“啟蒙者”的架子，注定會被迅速邊緣化。

換上“扎根共生”的真誠姿態(tài)

每年的中國發(fā)展高層論壇上，跨國CEO們都會把“本土化3.0”“生態(tài)共建”掛在嘴邊，漂亮的詞匯仿佛是用政策文件校對過的。但在我熟悉的醫(yī)藥領(lǐng)域，真實的商業(yè)戰(zhàn)場極其殘酷，是在集采的談判桌上短兵相接，是對三四線城市醫(yī)院采購單的爭奪，甚至有企業(yè)對中國市場拂袖而去的決絕。

與其被突飛猛進(jìn)的本土企業(yè)替代，不如去投資、去孵化、去深度綁定。外企不應(yīng)再高談“引領(lǐng)中國”，而是必須學(xué)會“與中國創(chuàng)新共舞”，把潛在的對手納入自己的價值網(wǎng)絡(luò)。

說白了，拿不到中國市場的“身份證”，就拿不到下一個十年的準(zhǔn)入證。“扎根共生”，在今天絕不能僅作為一句公關(guān)口號，而更多體現(xiàn)為防御性合作。

向總部講好“中國故事”

今天，很多中國區(qū)高管最大的精力消耗，其實是在向內(nèi)、向上溝通上。我們常感慨，為什么印度高管在跨國體系里如魚得水？拋開語言優(yōu)勢，核心在于他們更懂“Frame/包裝”，更會講故事。他們有能力把在我們看來普普通通的業(yè)務(wù)進(jìn)展，包裝成符合全球語境、極其性感的戰(zhàn)略敘事。這是我們急需補足的能力。

我們必須通過升級溝通策略，讓全球性企業(yè)的總部對中國市場保持“三心”：耐心、信心，以及最重要的——偏心。

耐心是讓總部理解并接受中國經(jīng)濟(jì)周期轉(zhuǎn)換期的陣痛；

信心是向總部證明中國不僅是成本中心和銷售市場，更是倒逼創(chuàng)新、反哺全球的“壓力測試場”；

偏心才是更高階的訴求，它意味著，必須說服總部把中國視為一個完全獨特的個體市場，一個與全球共享資源、獨立發(fā)展的“沙盒”。決不能再用一套放之四海而皆準(zhǔn)的全球模板來套用中國。

中國市場需要獲得真正的特許權(quán)：獨特的產(chǎn)品方案策略、獨立的增長預(yù)期，以及量身定制的合作伙伴與渠道策略。大健康產(chǎn)業(yè)也好，其他科技賽道也罷，商業(yè)的底層邏輯已經(jīng)改變。

外企在中國的生存姿勢，本質(zhì)上是在高度不確定性的市場中，用最大的戰(zhàn)略柔性，去維持最低限度的確定性。外企不能再奢求“降維”，而是學(xué)習(xí)共存；不再僅僅是輸出，而是學(xué)習(xí)輸入；不再扮演導(dǎo)師，而是成為中國市場的真正合伙人。這既是對中國市場的敬畏，也是我們在新時代周期里，最該具備的生存姿勢。

作者 張琨｜投稿 tougao99999

作者簡介：張琨博士現(xiàn)任北大醫(yī)院醫(yī)院管理研究所副所長；前麥肯錫咨詢?nèi)蛸Y深醫(yī)療行業(yè)專家，先后創(chuàng)立埃森哲、IBM等咨詢公司的醫(yī)療行業(yè)業(yè)務(wù)。曾任多家醫(yī)療集團(tuán)總裁、知名互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)CEO。

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號“張琨隨筆”。

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