董文波曾主導(dǎo)東鵬飲料從2億到200億規(guī)模的營銷數(shù)字化全程建設(shè)，并于2024年成立融慧數(shù)科，本文為其演講核心內(nèi)容整理。

當(dāng)前，快消行業(yè)已全面進(jìn)入過剩時(shí)代。增量消失、人力成本高企、渠道話語權(quán)旁落——品牌方的核心課題在于：如何從“以分銷為導(dǎo)向”徹底轉(zhuǎn)向“以動(dòng)銷為導(dǎo)向”，拿回對(duì)渠道和終端的真正指揮權(quán)？

3月17日，由新經(jīng)銷主辦，融慧數(shù)科聯(lián)合主辦的CFC廠商打造C端指揮部論壇在成都召開。

融慧數(shù)科創(chuàng)始人董文波，受邀出席并發(fā)表主題演講《打造C端指揮部：快消品牌如何用bC一體化拿回指揮權(quán)》。

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從分銷邏輯到動(dòng)銷邏輯：

一次頂層重構(gòu)

很多企業(yè)談數(shù)字化，本質(zhì)上還是在做管理工具，而非業(yè)務(wù)引擎。

董文波認(rèn)為，數(shù)字化的底層使命從來不是為了技術(shù)而技術(shù)，而是必須深度服務(wù)于動(dòng)銷場景，解決貨品從終端貨架流向消費(fèi)者購物車的核心難題。

過去以康師傅為代表的深度分銷模式，是增量時(shí)代的產(chǎn)物：品牌靠高密度人力鋪貨，只要貨進(jìn)了經(jīng)銷商倉庫，業(yè)績指標(biāo)就算達(dá)成。至于貨品進(jìn)入終端后如何流向消費(fèi)者，品牌方幾乎無從觸達(dá)，也不需要觸達(dá)。

但今天，這套模式正面臨兩大致命挑戰(zhàn)：

• 成本冗余：人口紅利消失，靠鋪人維持渠道運(yùn)轉(zhuǎn)的人力成本已高不可攀；
• 黑盒效應(yīng)：傳統(tǒng)數(shù)字化手段大多止步于經(jīng)銷商管理，終端如何賣貨、消費(fèi)者真實(shí)畫像如何，品牌方在數(shù)據(jù)層面幾乎處于失靈狀態(tài)。

更難的現(xiàn)實(shí)是：經(jīng)銷商的配合意愿與其利益占比直接掛鉤。

目前市場上品牌專營經(jīng)銷商極少，大多數(shù)經(jīng)銷商同時(shí)代理多個(gè)品牌，單一品牌在其業(yè)務(wù)中的占比并不高。

這種利益關(guān)聯(lián)的不對(duì)等，導(dǎo)致品牌方很難通過強(qiáng)制手段要求經(jīng)銷商配合深度的數(shù)字化數(shù)據(jù)采集。

當(dāng)由上至下的數(shù)據(jù)通路被堵死，品牌方就徹底失去了對(duì)終端和消費(fèi)者的指揮權(quán)。

因此，品牌方必須轉(zhuǎn)向動(dòng)銷邏輯——不只管經(jīng)銷商的倉庫，而是真正介入終端消費(fèi)場景，具備直接驅(qū)動(dòng)C端需求、進(jìn)而反向撬動(dòng)B端分銷的能力。

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五個(gè)核心角色：

重構(gòu)營銷鏈路的底層邏輯

如何通過數(shù)據(jù)，將幾百萬家終端門店與數(shù)億消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)高效鏈接？

東鵬飲料早在2014至2015年間就選擇了反向切入的路徑——從C端消費(fèi)者開始，向上逆推。

彼時(shí)飲料行業(yè)傳統(tǒng)促銷手段“再來一瓶”已邊際效應(yīng)遞減，東鵬將促銷形式從物理兌獎(jiǎng)迭代為掃碼領(lǐng)紅包。董文波正是這套體系的核心建設(shè)者之一。

這一升級(jí)看似簡單，實(shí)則是數(shù)字化指揮部的第一塊基石：它讓品牌方第一次繞過重重渠道，直接觸達(dá)到了消費(fèi)者。

東鵬在實(shí)踐中將鏈路上的參與者重新定義為五個(gè)關(guān)鍵角色，以此作為營銷數(shù)字化的底層架構(gòu)。

傳統(tǒng)管理思路是單向正向推進(jìn)：廠家→經(jīng)銷商→批發(fā)/配送→終端。而這套角色重構(gòu)的邏輯，是將鏈路上的五個(gè)核心角色重新定義并打通：

• 消費(fèi)者（C）：需求的發(fā)起者，也是數(shù)據(jù)回傳的源點(diǎn)；
• 終端門店（小b）：通過數(shù)字化連接與激勵(lì)，將夫妻老婆店、餐廳服務(wù)員從銷售點(diǎn)轉(zhuǎn)化為品牌的促銷員；
• 配送商（大B）：將經(jīng)銷商、批發(fā)商的職能聚焦為高效的物流配送與服務(wù)保障；
• 業(yè)務(wù)員：職能從推銷轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)終端動(dòng)銷的賦能；
• 促銷/導(dǎo)購：根據(jù)場景靈活定義，餐飲渠道的服務(wù)員、流通渠道的店老板都可以是促銷角色。

這套邏輯在東鵬得到了充分驗(yàn)證：每一件產(chǎn)品在哪家店拆箱、在哪里賣掉、這家店背后覆蓋了多少消費(fèi)者、消費(fèi)者的復(fù)購頻次如何——一切實(shí)時(shí)可見，不再依賴層層上報(bào)的虛假報(bào)表。

董文波離開東鵬創(chuàng)立融慧數(shù)科后，正是將這套在東鵬打磨十年的實(shí)戰(zhàn)方法論，帶入了對(duì)其他品牌的服務(wù)中。

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bC一體化的核心場景落地

在理清五位一體的底層邏輯后，營銷數(shù)字化的真正價(jià)值需要通過具體的應(yīng)用場景來落地。

這套體系的核心在于以五碼關(guān)聯(lián)為底座，通過券的流轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)從廠家（F）到經(jīng)銷商（大B）、終端（小b）再到消費(fèi)者（C）的全鏈路閉環(huán)。

融慧數(shù)科總結(jié)了營銷數(shù)字化十大應(yīng)用場景。鑒于篇幅原因，以下精選了4大場景解析。

1. C端鏈接：從促銷工具到用戶指揮部

一物一碼是鏈接C端的基礎(chǔ)手段，但目前行業(yè)內(nèi)大多數(shù)品牌只是把它當(dāng)作促銷形式的替換，并沒有挖掘出其背后的戰(zhàn)略價(jià)值。

真正的價(jià)值在于：當(dāng)海量掃碼數(shù)據(jù)沉淀后，品牌方可以對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行深度畫像分析——年齡層、收入結(jié)構(gòu)、購買渠道偏好，乃至職業(yè)分布。

東鵬通過分析發(fā)現(xiàn)，藍(lán)領(lǐng)工人、貨車司機(jī)、建筑工人是其核心消費(fèi)群體，由此反向制定了「工地專案」，將終端鋪貨精準(zhǔn)對(duì)準(zhǔn)工地小店、物流站點(diǎn)等場景，實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)爆破。其補(bǔ)水系列從5億增長到近40億，正是基于用戶畫像對(duì)核心場景進(jìn)行精準(zhǔn)滴灌的結(jié)果。

2. 終端運(yùn)營：利益直達(dá)門店，倒逼拒絕竄貨

過去廠家慣用「10搭1」或大額返利向經(jīng)銷商輸送利益，但這些費(fèi)用在向下傳遞的過程中極易斷裂——要么被經(jīng)銷商截留，要么被轉(zhuǎn)化為砸價(jià)籌碼，廠家既看不清貨物流向，也管不住終端售價(jià)。

東鵬的策略是：將核心利益與經(jīng)銷商的「進(jìn)貨」脫鉤，轉(zhuǎn)而與終端門店的「開箱」掛鉤。店老板唯一的獲利路徑就是多拆箱、多賣貨，開箱越多，即時(shí)激勵(lì)越高。

同時(shí)，通過五碼關(guān)聯(lián)技術(shù)，系統(tǒng)可以識(shí)別貨源是否來自正規(guī)經(jīng)銷商。正規(guī)貨拆箱掃碼獎(jiǎng)勵(lì)1元，串貨商的貨僅獎(jiǎng)勵(lì)1分——這1元與1分的落差，從機(jī)制上倒逼終端主動(dòng)拒絕竄貨，徹底改變了過去靠人力稽查才能治理串貨的被動(dòng)局面。

這一策略還突破了人力覆蓋的瓶頸。

東鵬業(yè)務(wù)員通過人力覆蓋的終端約120至150萬家，但通過物碼鏈接實(shí)際觸達(dá)的活躍終端高達(dá)450萬家，超出人力覆蓋范圍的270萬家門店，完全依靠產(chǎn)品上的物碼自發(fā)并網(wǎng)，無需業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商逐一掃街。

3. 費(fèi)用直達(dá)：精準(zhǔn)滴灌替代大水漫灌

傳統(tǒng)的搭贈(zèng)、返利邏輯是「大水漫灌」：費(fèi)用一旦出庫就隨貨流走，去向不明，效果無從驗(yàn)證。

數(shù)字化改變了這一切。品牌方將優(yōu)惠券直接推送到店老板手機(jī)，取代經(jīng)銷商代墊、層層核銷的低效模式。費(fèi)用的觸發(fā)條件是終端真實(shí)發(fā)生的動(dòng)銷動(dòng)作——是哪家店、發(fā)生了什么行為，清晰可追溯。

董文波給出了一組測算：同樣一個(gè)億的營銷費(fèi)用，過去大水漫灌最多產(chǎn)生5000萬的效果；基本數(shù)字化之后可以做到一個(gè)億的效果；而東鵬通過精細(xì)化運(yùn)營，能做到一個(gè)億的投入產(chǎn)生1.2億的效果。

這正是東鵬費(fèi)用率從歷史高點(diǎn)的29%下降至16%、凈利潤從約10%躍升至22%的核心驅(qū)動(dòng)力。

4. 渠道庫存：三段合一，以動(dòng)銷倒逼管理

傳統(tǒng)渠道管理只盯著經(jīng)銷商庫存，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。真正的渠道庫存應(yīng)當(dāng)涵蓋三段：經(jīng)銷商+批發(fā)配送商+終端門店。

貨從經(jīng)銷商流到終端，如果沒有被消費(fèi)者買走，對(duì)品牌方而言依然是庫存積壓。

東鵬的邏輯是「加減法」：產(chǎn)品從出廠到經(jīng)銷商為入庫（加項(xiàng)），下游門店或消費(fèi)者每一次拆箱、掃碼為庫存減項(xiàng)。只要沒有發(fā)生拆箱動(dòng)作，無論貨在哪個(gè)層級(jí)，統(tǒng)一視為渠道庫存。

這種透明化的庫存監(jiān)控，直接改變了作戰(zhàn)指令的邏輯：當(dāng)系統(tǒng)顯示某區(qū)域渠道庫存過高，指揮部的動(dòng)作不再是督促經(jīng)銷商進(jìn)貨，而是激勵(lì)大區(qū)和業(yè)代抓動(dòng)銷。

業(yè)代的KPI也隨之重構(gòu)——從機(jī)械式拜訪，轉(zhuǎn)向以「拆箱量」為核心。依托五碼關(guān)聯(lián)技術(shù)，東鵬的拆箱率可達(dá)98%，對(duì)每一家終端的動(dòng)銷情況都能實(shí)時(shí)掌控。

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融慧數(shù)科：讓bC一體化真正落地

融慧數(shù)科成立于2024年，由實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷數(shù)字化專家創(chuàng)立。專注于快消行業(yè)，帶著“數(shù)智賦能，讓消費(fèi)者更愿意買、讓終端更愿意賣！”的使命，基于品牌方視角，協(xié)助客戶打造“運(yùn)營精細(xì)化、終端精益化、渠道可視化、決策數(shù)字化”的營銷數(shù)字化管理體系。

一、創(chuàng)始人介紹

創(chuàng)始人：董文波

• 前東鵬飲料集團(tuán)數(shù)字化建設(shè)中心副總經(jīng)理；
• 騰訊云TVP最具價(jià)值專家、營銷數(shù)字化專家；
• 2021年全國優(yōu)秀CIO；
• 近20年信息化/數(shù)字化從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，主導(dǎo)東鵬飲料整體營銷數(shù)字化建設(shè)。

二、核心能力

三、產(chǎn)品與服務(wù)

1.營銷數(shù)字化咨詢?cè)\斷及高階建議（周期：12個(gè)月）

營銷數(shù)字化培訓(xùn)課程；
營銷業(yè)務(wù)訪談；
共創(chuàng)沙龍；
營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作坊。

2.五位一體營銷數(shù)字化系統(tǒng)開發(fā)及落地（周期6-8個(gè)月）

通過前期深入調(diào)研產(chǎn)出《營銷數(shù)字化高階建議及藍(lán)圖》；
整體規(guī)劃、分步實(shí)施，與現(xiàn)有數(shù)字化系統(tǒng)深入融合。

3.營銷數(shù)字化年度運(yùn)營陪跑

復(fù)雜項(xiàng)目群管理
營銷策略設(shè)計(jì)（TP策略）
數(shù)字化運(yùn)營支持

4.慧暢銷SaaS系統(tǒng)（bC一體化+SFA系統(tǒng)）

5.大數(shù)據(jù)運(yùn)營服務(wù)

掃碼熱力圖、分析報(bào)表、用戶畫像
供應(yīng)鏈、銷售、渠道/終端、消費(fèi)者、財(cái)務(wù)、人力資源全維度數(shù)據(jù)分析

從東鵬飲料2億到200億的成長軌跡來看，這套bC一體化的數(shù)字化邏輯貫穿始終，且在每一個(gè)所謂“增長坎”面前都平穩(wěn)穿越。

董文波作為這段歷程的親歷者與核心建設(shè)者，將其提煉為可復(fù)用的方法論，通過融慧數(shù)科輸出給更多快消品牌。

對(duì)于當(dāng)下深陷過剩困局的快消品牌而言，拿回指揮權(quán)的關(guān)鍵，不在于上多少套系統(tǒng)，而在于是否真正建立起一套以動(dòng)銷為核心、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)、以終端和消費(fèi)者為陣地的完整運(yùn)營閉環(huán)。

融慧數(shù)科正是這一路徑的踐行者與賦能者，致力于幫助更多品牌實(shí)現(xiàn)從“分銷”到“動(dòng)銷”的頂層邏輯重構(gòu)。