“貝殼史上最具有影響力的調整，并非一夜之間。這因何而起？

文 | 房互君

圖 | 網絡

上周日，貝殼連發包括戰略方向、組織架構、人事變動在內的8道文件，在行業里刷屏了。（）

除了8道文件之外，貝殼集團CEO彭永東還發布近5000字、題為《貝殼的下一個階段：以消費者為中心，重建我們的組織》的內部信，講述了這次變革的背景和意義。

綜合來看，貝殼此次發布的多道文件和內部信，有三個核心內容：

1、強調變革。成立集團變革管理委員會，由彭永東親自牽頭，公司創始成員為常委，核心高管擔任委員，推進公司全方位變革。變革委員會下設人力資本、戰略與經營、產研、安全與文化紀律等5個委員會，全面領導北京鏈家、上海鏈家、貝殼城市、整裝、惠居、貝好家等業務線。

2、關注一線。要求管理層直面經紀人與客戶痛點，打破管理層與一線壁壘。公司創始人、管理層親臨一線，擔任相關事務線負責人。如彭永東兼任人力事務線負責人，許久未出山的聯合創始人單一剛也親自上陣，任組織文化與可持續發展線負責人。

3、聚焦客戶和經紀人。在北京鏈家試點客戶服務優化舉措，首次任命三位首席客戶官，推動門店轉型為“社區安居服務站點”；完善經紀人扶持與流動機制，打破發展壁壘、強化專業培訓，助力經紀人轉型。

戰略層面的變動，加之對崗位和管理層的人事調整，綜合來看，此次調整動作幅度之大，在貝殼史上前所未有。

事實上，貝殼的變革并非一夜之間。

從今年年初開始，貝殼的變革已經初見端倪，陸續有不少調整動作：今年1月，貝殼向全平臺強調“三必做六禁止”；今年2月，貝殼內部信提及組織重構；今年3月初，貝殼宣布主動打破門店之間壁壘，取消經紀人在平臺門店之間的轉會限制。

那么，貝殼頻頻出現的調整動作，有什么關聯？其背后邏輯是什么？貝殼主動求變，對行業又意味著什么？

行業邏輯徹底改寫

從“信息為王”到“信任為王”

成長于市場上行期的撮合交易式房產經紀服務，核心本質是為房產交易雙方提供信息服務，完成人房客的信息匹配。人房客信息的完整度和流動效率，決定了房產經紀的服務效率，也決定誰能在市場中勝出。

因此，圍繞信息的組織戰略，讓鏈家和貝殼快速成長。2008年，鏈家投入重金啟動樓盤詞典建設，讓鏈家搶占了信息完整度的先機；2014年，以房源透明化為核心的鏈家網全面上線，使得鏈家的作業效率得到了快速提升；2018年，平臺化戰略的貝殼找房平臺獲得成功。

毫無疑問，鏈家和貝殼是在信息為王的房產經紀時代的勝出者。

然而，經過十余年的發展，房產信息建設到達尾聲；同時，當房產交易進入買方市場，客戶獲取房源變得更加容易，自媒體的興起，也進一步降低了房源信息、交易知識的獲取門檻。信息，已不再是行業的核心壁壘，也不再是經紀人的核心競爭力。

貝殼CEO彭永東在內部信中坦言，今天，消費者真正面對的，已經不是信息不夠，而是信息太多；當市場進入分化和波動階段時，買家最怕的，已經不是買不到房子，而是“買錯了”。

實際上，當房產信息過載，消費者對房產經紀服務的要求不再是“買到房”時，傳統的“人房客”交易關系也在發生變化。

在賣方市場，房產經紀的核心邏輯是“人找房、房找人”，經紀人作為信息中介，和信息傳遞者，核心作用是連接人與房，完成簡單的信息匹配即可促成交易。

而進入買方市場后，人房客的關系被重構。

房源供給過剩，“房找人”的邏輯被弱化——客戶不再被動接受信息，而是會主動提出個性化需求；房源不再是稀缺資源，而是需要通過專業篩選匹配客戶需求；經紀人的核心作用則是滿足客戶個性化需求，而非單純的信息搬運。

不僅如此，當房地產的交易量告別高速增長時代，轉向平穩，房地產經紀市場的內部競爭，也進入了存量競爭。

那么，在后信息時代，房產經紀靠什么獲得競爭力？貝殼平臺以及旗下的鏈家等品牌，又如何在這樣的轉型中保持競爭力？

彭永東給出的答案是，信任。彭永東在內部信中表示：未來，經紀人會越來越從“信息中介”走向“信任型服務者”，依靠能否理解客戶、解釋復雜問題、組織多方協同、提供專業建議來獲得客戶的長期信任。

“信息”與“信任”，字面僅一字之差，其背后是理念和商業價值的重塑——在信息時代，信息的獲取能力可以通過技術能力和平臺化的信息聚集，獲得市場空間、打造護城河，而信任則是看不見的軟實力，更是一個需要時間積累的多維度綜合能力。

低頻交易+高頻服務

唯一選擇即最佳選擇

從房產交易數據來看，當前房產交易周期顯著拉長，一些買家和房源的成交周期甚至高達一年以上。

這個結果源自于兩方面原因：

一方面，從買家角度而言，房源選擇增多、市場變化，增加了買家的決策難度；

另一方面，房源競爭加劇，賣家核心訴求從“快速成交”轉向“賣好價”，博弈過程降低了成交速度。

而另外一個角度來看，這也意味著，買賣雙方，比以往更需要房產經紀的專業服務。

對買家而言，沒有專業能力的配合，“買錯房”的風險增加；對賣家而言，則需要房產經紀的專業能力，通過專業的房源包裝、精準的客戶匹配，在保障成交效率的同時，最大限度維護賣家的利益。

當買賣雙方需求變化逐漸成為常態，這意味著，簡單的信息匹配已經不再能幫助客戶完成房產交易，行業從業者需要有更大的耐心，告別“成交導向”，轉向兼顧買家與賣家核心訴求的“價值導向”。

從信息時代到信任時代、從成交導向到“需求導向”和“價值導向”，房產經紀站在了時代轉折點。

這場“自下而上”推動的市場轉折，對經紀人和經紀公司而言，都是一個艱難的過程：

原先的促進成交的方法已經無法奏效，對客戶的標準話術模板也無法適用，而客戶需求又無法標準化，讓房產交易服務成為一項更考驗專業技能的工種；

經紀公司和經紀平臺的傳統管理模式、組織架構甚至戰略方向，也將不再適應新的市場規則。

然而，如果經紀人、經紀公司以及平臺保持原狀，將被市場沖擊和淘汰；而要追隨市場的腳步，則需要自上而下、脫胎換骨的自我革命。

彭永東說，貝殼如果停留在過去，會離消費者越來越遠，“面對市場和消費者的變化，已經不是信心的問題。對于貝殼來說，除了變革，別無選擇。”

·最新的內部會議上，彭永東重點提及以消費者為中心

不僅僅是貝殼，當全行業被市場的變化倒逼，“應時而變“也成為了所有從業者的唯一選擇。

那么，變革的方向在哪里？

毫無疑問，房產交易，在未來，會更趨向于重度決策和低頻交易，對于行業來說，需要更消費者有更高頻的觸達和服務，才能把握住低頻機會。這是所有行業者的唯一選擇，也是通往未來的最佳路徑。

過去，貝殼憑借在低頻、大額交易領域的基礎設施、品質服務、萬人萬店等戰略強化護城河，拉開與行業的差距。這一戰略和模式在多年時間里被證明卓有成效。

在過去貝殼的發展中，彭永東首次在北京打破了房產交易與居住服務之間的圍墻，將“一體兩翼”整合起來，圍繞客戶需求重構了業務和產品，包括租賃、家裝在內的高頻服務開始成為貝殼的重要組成部分。

而當行業進入新的轉折點，需要針對消費者有更高頻的觸達和服務，才能把握住低頻機會。能更加有效觸達客戶、擊中消費者心智的服務類目和場景價值，或將成為行業變革中的組成部分。

而據內部透露，彭永東已經將比租賃、家裝更高頻的服務寫在了未來幾年規劃之中，將以社區服務為抓手，進一步為客戶輸送更多服務類目，這些服務，或許包括居住維修等更多圍繞“住”相關的場景價值。

打破大組織病

貝殼兩大方向“拆墻”

2001年，左暉成立鏈家，2018年4月，鏈家升級貝殼找房平臺。至今，鏈家進入第25年，貝殼也即將迎來8周年。

截止2025年四季度末，貝殼雇員總數將近12萬人，鏈接經紀人總數超52萬人。

龐大的組織規模，是貝殼作為中國最大居住平臺的底氣和根基，但也帶來了規模化發展帶來的管理瓶頸。

彭永東承認，走過24年，貝殼不可避免地沾染了“大組織病”：部門墻越來越厚，流程大于常識，復雜的指標堆砌掩蓋了真實的價值創造，“看起來在管理，實際是內耗；看似追求效率，實際上離市場一線越來越遠。”

這種內耗不僅降低了組織運轉效率，更與行業從“信息為王”到“信任為王”、從“成交導向”到“價值導向”的轉折趨勢脫節。

而在房互君看來，貝殼針對“大組織病”的“拆墻行動”，并非一夜之間。

今年1月份開始，貝殼的變革，就已經在行業生態和組織架構兩個方向陸續啟動。

去年底在杭州貝殼出現的個別違規行為，開始讓貝殼意識到，市場的變化給經紀人端的行業生態平衡帶來了沖擊，行業生態重整迫在眉睫。否則，不僅影響貝殼“?客戶至上、誠實可信”的價值觀，也將讓轉型中的房產經紀行業出現倒退。

今年年初，貝殼在原有的平臺公共行為規范基礎上，發布"三必做六禁止"行為準則，要求全員簽名以保障遵守準則。

今年3月初，貝殼又宣布正式取消施行了8年之久的經紀人流動限制，全面放開人才流轉規則。經紀人流動限制解禁，不僅提升了經紀人的職業議價權，更倒逼門店優化分傭機制、完善培訓體系，以優質環境吸引并留住人才，推動行業人才生態良性循環。

·3月1日，貝殼調整經紀人轉會規則

在上周貝殼內部發布的8道文件中，關于行業生態建設，貝殼明確：

將加碼店東和經紀人的培訓和扶持機制，助力經紀人從“信息中介”向“信任型服務者”轉型；

優化激勵機制，砍掉一線無效考核，將服務質量、客戶滿意度與經紀人收入掛鉤；

弱化短期成交規模導向，強化客戶滿意度、老客戶轉介紹率等長期價值指標，讓經紀人專注于提升專業服務、維系客戶信任。

而在組織架構方面，今年2月，彭永東在內部信中已經率先透漏出調整征兆。其在信中表示，每年將保持不少于5%的干部淘汰率，組織架構、考核激勵、資源流向都要圍繞消費者重寫一遍。

去一線親臨炮火

掀開貝殼天花板

3月29日，完整的組織架構調整和人事變動正式落地。

調整后的組織結構更為扁平化、去官僚化，更注重切近一線和落地實施，以帶動組織效率提升，讓未來公司決策更貼近市場變化。

集團層面，由彭永東親自牽頭的變革管理委員會，統籌推進全公司變革，下設五大專項委員會，打破以往部門各自為戰的壁壘，簡化決策流程；聯合創始人單一剛也親自上陣，任組織文化與可持續發展線負責人。

· 貝殼變革委員會架構圖

城市層面，將全國業務整合為十大區域，任命專人負責整體經營，讓區域管理者直連一線門店與經紀人，及時掌握市場動態和一線痛點，摒棄“總部拍腦袋、一線難落地”的決策脫節問題。

除了安排管理層進入到一線，親臨炮火和戰場、感知市場變化之外，貝殼還在全系統改革客戶服務，率先在北京鏈家啟動客戶服務優化舉措，首次任命三位首席客戶官，直接對客戶服務質量負責。

首席客戶官之下，設立大部客戶總經理、區域客戶總監、社區客戶經理三級客戶管理崗位，形成“自上而下、層層落實”的客戶服務體系，確保每一位買家、賣家的需求都能被及時響應、每一個服務痛點都能被快速解決。

· 北京鏈家改革后架構圖

同時，貝殼推動門店轉型為“社區安居服務站點”，讓門店扎根社區、深耕社區，精準掌握社區內房源的真實情況、業主的核心訴求，深入了解周邊客戶的購房偏好，實現“房源與需求”的精準對接。

從行業生態的逐步優化，到組織架構的全面落地，貝殼的“拆墻”舉措相互銜接、層層遞進，呼應了行業轉型的核心需求。

在行業變天、存量競爭加劇的當下，貝殼用一場全方位的完整變革，證明了自己不躺平、不松懈的態度。其打破“大組織病”、聚焦客戶與經紀人價值的舉措，試圖破解自身發展的困局的同時，也為整個房產經紀行業提供了轉型方向——唯有主動求變、回歸服務本質，打破壁壘、聚焦價值，才能在時代轉折中站穩腳跟，實現長期發展。（完）

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法律支持：北京中治律師事務所合伙人 劉檢玲

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