銷售盯著搶單對手，市場看著行業(yè)報告，產(chǎn)品盯著技術(shù)參數(shù)，老板盯著資本走向。四個視角都對，卻拼不出一張完整的競爭地圖。本文指出，真正的競爭分析不該聽部門的，而該聽客戶的。從“維持現(xiàn)狀”到“顛覆性替代”，深度拆解GTM競爭分析的六步法，幫你畫出那張被忽略的競爭全景圖。

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每次開季度會，競爭分析這個環(huán)節(jié)幾乎必然出現(xiàn)分歧。

銷售說某個競品最近在瘋狂搶單，要重點防守。市場說行業(yè)報告顯示另一家份額增長最快，要密切關(guān)注。產(chǎn)品說真正的威脅是第三家，技術(shù)參數(shù)已經(jīng)很接近了。老板說你們格局小了，要看整個賽道的資本走向。

四個部門，四個版本，都對，但又不全對。

很多公司的做法是把所有人提到的競品都列進去，做一張大而全的清單。

然后繼續(xù)，閉門造車。

還有更懶的，直接讓AI寫競爭分析交差…

一頓操作猛如虎，產(chǎn)品大概率還賣不好。

因為定位、定價、渠道選擇、營銷策略都跟競爭有關(guān)，源頭出問題，哪里都會有問題。

那GTM的競爭分析到底該聽誰的？

當然是聽客戶的。

說起來簡單，做起來很難，以至于很少有人真正愿意投入時間和精力。

但只有客戶將你的產(chǎn)品與其他替代方案進行比較時，競爭才有了意義。

GTM需要有一張完整的競爭地圖，我先從各部門的視角出發(fā)，分析缺了什么。

1. 銷售近距離看競爭對手

銷售看到的競爭，來自真實的客戶項目。

他們最熟悉的是：

經(jīng)常在同一個項目里出現(xiàn)的廠商，最近搶走訂單的對手，合作伙伴經(jīng)常談起的那幾家。

這種競爭雖然非常真實，但往往來自局部的、短期的市場競爭。

很多時候，它受到區(qū)域市場、渠道關(guān)系、價格策略甚至客戶關(guān)系的影響，并不一定代表整個市場格局。

如果只拿著銷售對標的清單去研發(fā)產(chǎn)品，很容易只見樹木不見森林，陷入規(guī)?；瘮U張難的窘境。

2. 市場從數(shù)據(jù)、報告中看競爭

市場團隊做競爭分析，通常會看：行業(yè)報告、Market share、媒體曝光

于是他們看到的，是這個賽道里有哪些玩家。

但這些信息比較滯后，甚至不那么真實。

有些在報告里排名很高的公司，可能很少出現(xiàn)在真實客戶項目里。

我在工作中就犯過市場部找的競爭對手，被銷售部門當場說早就不在國內(nèi)銷售了，很尷尬。

3. 產(chǎn)品從技術(shù)中看競爭

產(chǎn)品經(jīng)理最關(guān)注的是：

功能對標、技術(shù)架構(gòu)、性能指標..

他們眼中的競爭對手，是品類繁多、技術(shù)很牛，功能齊全的公司。

但技術(shù)本身，并不一定是客戶決策唯一考慮的因素。

我遇到過一位產(chǎn)品經(jīng)理，花了很長時間研發(fā)一款新的燙衣機，研究了市場上所有產(chǎn)品，對標了所有技術(shù)參數(shù)，幾乎絕對領(lǐng)先。但產(chǎn)品上市之后關(guān)注著寥寥。

原因不在競品，而是消費者生活方式已經(jīng)變了。免燙面料越來越普及，甚至褶皺本身變成了一種審美。

整個品類的需求在悄悄消失，產(chǎn)品團隊一直盯著同類競品和技術(shù)創(chuàng)新…

4. CEO從戰(zhàn)略上看競爭

如果和公司老板聊競爭，對話往往會很快跳到另一個維度：

全球行業(yè)標桿是誰？誰剛?cè)诹诵乱惠嗁Y金？誰的估值漲得最快？誰在快速擴張團隊？

假如對標行業(yè)老最大，聽起來是志存高遠，但常常會忽略自身在細分市場的優(yōu)勢，盲目跟風，甚至讓整個團隊氣勢受影響。

從客戶角度，很少人會因為因為這家公司是資本寵兒就購買他們的產(chǎn)品。

把四個視角加在一起，仍然不是完整的地圖。

還有兩種競爭，很容易被忽略但又非常重要。

5.維持現(xiàn)狀

真實的客戶決策里，“繼續(xù)用現(xiàn)在的方案”、“等明年預算”、“先用Excel頂著”才是最常見的結(jié)果。

“維持現(xiàn)狀”一般不出現(xiàn)在競品報告里，但確實贏率最高的“對手”。

除此之外，客戶還會選擇自建、使用開源軟件DIY，或者增加人手…

我接觸過的一家公司，本來要購買輿情分析軟件，后來決定讓公司的實習生兼職完成，效果很好。實習生也對行業(yè)有了更深的了解，一舉兩得。

6.顛覆性替代者

細分領(lǐng)域的設(shè)計軟件公司，一直把Adobe、Figma、Canva當成主要對標，產(chǎn)品路線圖圍繞著功能差距來規(guī)劃。

當越來越多的客戶開始用 ChatGPT、Nano banala直接生成圖片和設(shè)計素材時，競爭對手變成一種全新的工作方式。

客戶問的是：我還需要一個設(shè)計工具嗎？

這個問題，功能對比表回答不了。

我想起蘋果iPad Pro的廣告：“你的下一臺電腦，何必是電腦”。

競爭對手不是另一款平板，而是”電腦”。

當你重新定義了客戶的選擇語境，競爭格局就徹底變了。

那如何從客戶視角出發(fā)分析？

六步法完善競爭分析

1）先想想客戶不買是因為什么？

這是整個競爭分析里最難、也最有價值的一步。

“不買”的原因有兩種。

一種是選了別人。這里能挖出真實的競爭格局?？蛻粽嬲谝馐裁矗瑢κ众A在哪里。

通常不是功能，而是信任感、風險感知、或者內(nèi)部的決策政治。

另一種是什么都沒選。這里能挖出”維持現(xiàn)狀”這個最強對手的真實面目。

客戶為什么覺得改變的代價比忍著更高，是遷移成本太高、內(nèi)部審批太難，還是根本沒到痛的臨界點。

2）問對人

不需要問所有客戶，而是找你的最佳客戶。那些最有可能購買、用得最好、續(xù)約率最高的人。

他們的決策邏輯，才是你真正需要理解的競爭地圖。問錯了人，得到的答案不只是沒用，還會把你帶偏。

3）問對問題

不要問”你為什么沒買”?？蛻艚o的答案通常是”預算不夠”、”時機不對”，這些都是保護性回答，不是真實原因。

可以問“如果我們不存在，你們會怎么做？”也許答案是競爭對手的產(chǎn)品更具性價比，但很多時候是產(chǎn)品太新，我們先等技術(shù)成熟后再考慮。

4）去現(xiàn)場看

真實決策邏輯，藏在具體的使用場景里。

直接去客戶現(xiàn)場觀察，他們很愿意告訴你。

5）從已有數(shù)據(jù)里挖真實信號

不需要做新的調(diào)研。贏單記錄、輸單原因、客戶流失分析、續(xù)約對話——這些里面藏著比任何競品報告都真實的競爭情報。

從最近三個月的輸單記錄開始，找出客戶原話里出現(xiàn)頻率最高的那個詞。那個詞背后，往往就是真正的競爭對手。

大多數(shù)公司有這些數(shù)據(jù)，但沒有人系統(tǒng)地看過。

6）建競爭情報知識庫

在CRM里加兩個必填字段：這單遇到的競爭對手是誰，以及客戶最終決策的真實原因，包括“選擇不動”這個選項。

看似簡單的信息收集，在積累三個月之后，會是整個GTM團隊最有價值的信息資源。

可以用客戶的原話去對齊銷售的防守重點、糾正市場的對標偏差、調(diào)整產(chǎn)品的研發(fā)優(yōu)先級。

把競爭地圖和六步法收集到的信息歸檔整理，借助AI深入分析，這將會成為公司真正的核心資產(chǎn)。

我整合了文中，畫了一個GTM競爭地圖模版，也許對你有所啟發(fā)。

本文來自公眾號：時光筆記簿 作者：Hanni