作者：真叫盧俊團隊

來源：真叫盧俊（ID：zhenjiaolujun0426）

說實話，已經很久這么仔細的看完一封信了

因為我看到了一家企業對于市場的觀察

也看到這家企業對于自己的審視

這樣的視角難能可貴

特別是在房地產行業

3月29日

貝殼集團聯合創始人、董事長兼CEO彭永東發出《貝殼的下一個階段：以消費者為中心，重建組織》全員信

我看了兩三個小時

這本質上代表著房地產行業最大一家企業徹底與過去切割

轉型謀求新發展的過程

更讓我困惑的是為什么

為什么要放下這么一大塊既得利益的蛋糕

從而尋求一個虛無還未落地的未來

這背后蘊藏著怎么樣的思考

Ps：以下內容不是廣告，也不是腹黑，一些我對市場和這家企業的一些理解，不知道各位也是不是一樣這樣的認為

01

貝殼這一輪的轉變，在我眼里最為徹底的

也是最讓我捏一把汗的

是在從過去的圍繞著服務房源為核心的企業，轉變為服務居住者為核心

為什么說這個轉變巨大

我們回憶下貝殼每一個重大節點

幾乎都是圍繞著房源而發生

早期的鏈家能夠突出重圍，本質上的內核是真房源

然后后面啟動的鏈家網、樓盤字典等舉措

都是讓房地產市場房源信息變成基建夯實貝殼的核心競爭力

然后到acn的分配模式，達成業務員的分配合作，本質上也是根據房源的各個節點來拆分的

從拿到房源到美化到帶看到磋商……

最后也是最近一次鏈家的變化一體三翼，圍繞著中介業務之外衍生出了租賃、裝修和貝好家

本質上都還是房源

特別是貝好家的產生是基于服務房源背后的開發商的

在過去

以房源為內核的服務體系成為了貝殼運轉的所有邏輯

企業的組織架構、分配模式、團隊能力以及資本市場對貝殼的態度

這一切都圍繞著房源而展開

而現在這次變革，本質上其實代表著貝殼革了自己的命

用公開信的一句話來說就是：過去，我們更擅長經營“萬房萬客萬人”；面向未來，我們要能真正服務好“一房、一客、一人”。

是一場親手把自己的既得利益切碎

從而轉向未來的一個決定

這個決定無異于親口對著市場喊出了一個判斷：房地產行業，房源已經不稀缺了，未來稀缺的是客源

是的

以前貝殼所有的邏輯都是基于一個大判斷：就是房子是稀缺的

用戶買不到房子是第一大訴求

所以圍繞著房子構建核心競爭力成為了那時候的當務之急

包括你看整個中介的收費模式

上海的傭金結構是買家兩個點，賣家一個點

這里面的差距你就可以看出為啥

其實沒人想過這到底合不合理，但因為房源稀缺樓市向好，這些決策就這樣推進下來

而現在樓市的核心矛盾已經變了

從過去的客戶買不到到如今的怕買錯

而對于業務員而言

他的能力也就從過去幫客戶找到房源變成了現在幫客戶說清楚項目

02

彭永東在公開信中罕見的提到了自媒體

很難想象這么大企業的掌門人在這么重要的信中提到自媒體

甚至我覺得貝殼已經有點把自媒體當成競爭對手的意思了

而提到這個角色一個很重要的原因在于

他們可以把一個項目一個板塊說清楚

仔細想想好像確實是如此

之前有看過一個數據：在上海置換客戶的跨區購買已經超過50%

這也就意味著大部分客戶其實能夠接受去陌生的區域陌生的樓盤完成置業

但是根據我最近在鏈家體系內的買房經歷發現，大部分的業務員能夠做的就是：

問你對哪個樓盤感興趣

只要你明確了區域，他就可以很快找出房源

但是如果讓你推薦一個適合他生活的板塊，這個問題極有可能把業務員問懵

這不僅僅是針對鏈家和貝殼

行業內幾乎所有的中介都有這個問題

而這一輪的挑戰，本質上最大的挑戰不是組織架構也不是高管

是基層的業務員

需要從過去的信息匹配，進入到未來的信息決策這個一個轉變

彭永東提到ai

本質上ai的存在已經讓信息不對稱變得越來越弱了

只要學會提問總能獲得大量的信息

但是房源的非標和用戶需求的隱性，意味著真正意義上顧問型的中介其實很稀缺

現在買房已經不是在一堆房源里找到最匹配你購買力的房子

而是符合你購買力的房子有一大堆，最后到底買哪個

以人為視角將代替這家企業的核心注意力

03

從這個角度再來理解之前的一體三翼

我個人覺得可能貝好家可能不再是戰略重心

畢竟圍繞著幫開發商更好賣的模式，和貝殼當下的整體策略其實是有沖突的

而后面

肉眼可見的，貝殼的重點是將其他三個業務的數據打通

租賃和整裝會和交易業務更多的打通

成為客戶居住生命周期上的一部分

這種打通本質上最大的意義在于，剔除只看購買力維度的用戶判斷

什么意思

其實很多業務員對于客戶的判斷都是基于他有多少錢

但這件事極有可能在大居住周期里失衡

打個比方

你說租2000塊房子的客戶，以后要買房是不是只能買300萬的老破小

你再說租2萬房子的客戶，以后是不是就一定輕而易舉就能買房

其實這本質上不是有完全的掛鉤

但是如果業務員的視線范圍內只有房源，他就會對客戶需求脫敏

從而洞察不了其中的商機，讓生意流走

這其實我也有感受

和大家說個小例子

之前我不是買了房子了么，現在要進入裝修階段了，一開始想著是簡單翻新，然后問了圣都

圣都直接因為你的裝修量太少直接拒絕我了

我聽到這個判斷的時候也有點錯愕

后來我找了別人家

圣都就徹底錯過了我這個生意了

從這個細節可以看出，現在的貝殼三個業務本質上還是獨立的，也是割裂的

因為大家的注意力都圍繞著錢這個維度

這是圍繞著房源搭建戰略體系之后沉淀的能力

而這種能力也讓貝殼對于用戶的感性需求脫敏了

這也是現在貝殼希望把部門打通的核心

而這件事，在資本市場也有巨大的意義

要知道這三個部門對應的三個市場，趨勢走勢是不一樣的

房地產的交易一定是一個下行周期，但是租賃卻在快速崛起，而整裝相對零散急需被整合

如果三個模塊混在在一起看其實不利于資本市場對于貝殼的價值判斷

而這一次圍繞著客戶視角的串聯，也給一個清晰的方向

因為人群基數是穩定的，而且圍繞著人的居住決策一定是一個增量市場，這也算是給資本市場的長期主義一個方向參考

04

當然，理想很豐滿，現實確實是很難的

難得地方在于，以前圍繞著房源搭建的體系縱然有很多問題

但是最大的好處就是容易執行

因為標準清晰，所以各種kpi各種分配制度容易制定

也能夠執行

要知道公司大了，難的不是找到方向

難的是每一次的執行都不變形，動作不打折

對于管理這么龐大的中介賽道的企業，這里面的難度可想而知

很明顯ACN就要重新寫

從過去的中介協作變成現在的居住消費的協作

然后對于門店的考核標準也要變

從市占率多少到到底服務了幾個客戶

這些說得容易

但是如何考核，這就很考驗內部了

所以我們這一次看到了貝殼以北京鏈家作為試點，統籌推進經紀、惠居和整裝更深度的整合

同時也任命三位“首席客戶官”

各類管理崗位職責也會圍繞客戶服務重寫

本質上就在測算一種全新的激勵方案

與此同時公司組織架構扁平化，管理邊界變短

這次貝殼的變化本質上是對人才的徹底洗牌

幾乎等于現在的能力全都作廢要換一個角度方法重新作業

這對于一個人員密集型賽道而言，無異于是巨大的考驗

多少人能適應

多少人能留的下來

一定會有大量的陣痛

團隊的是否理解，能力是否跟得上，情緒會不會凌駕于專業等等等等

執行層面的問題實在是太多了

當然貝殼可能已經意識到問題，在這封信里也提到一個關鍵動作：管理層上一線

讓管理層上一線，讓管理層的收入結構和新戰略達成匹配，才有可能完成這場變革自上而下的推進

05

所以寫到這里突然可以理解貝殼為什么需要倡導中性市場觀

如果視角只有房源

那一定是不可能中性的

因為樓市一定是有好有壞的

只有轉換為客戶視角，把每一次交易決策當成客戶消費的過程，市場才會徹底的中性

從這個角度，我相信貝殼所有的變革的初心是向善的

也同樣為彭永東做轉型變革的魄力而欽佩

大家也知道我們自己公司也轉型了

從過去的自媒體內容轉型做企業策略和咨詢

轉型過程中我親眼看到的部門、團隊、個體的狀態和反饋

其實蠻出乎我意料的

以前腦子想都不會想的事情，感覺這兩個月全都親眼看了遍

我們這種小破公司都尚且如此，更何況此時的貝殼

企業動態變化下的暗流洶涌一定常人無法想象

但是正如信中所說：讓真正創造價值的人被看見，讓那些破壞規則、傷害信任的人付出代價，組織才能充滿正氣

短期的陣痛必然是劇烈的

但此時的貝殼已經決定往前看，這才是最讓人欽佩的

祝愿這家企業可以有驚無險

祝愿這家企業可以虛驚一場

畢竟房地產行業太需要一些企業的存在能夠給到一些方向

也給到一些希望

最后貼一段那封信里的一段話作為文章的收尾

“所謂信心，往往出現在一個人面前還有選擇的時候。正因為有不同的路可走，人才會猶豫，會擔心不確定性。但對今天的貝殼來說，這件事已經不只是信心問題，而是選擇問題。更準確地說，我們沒有選擇！”

THE END