好好的國企，怎么就變了？

　　好好的國企，怎么就變了？

　　——國企改制三十年：案例、代價與啟示

　　1998年夏天，某國有企業車間主任老張接到通知：廠子要“改制”了，他要“買斷工齡”下崗。老張在這家廠里干了二十多年，從學徒干到車間主任，從來沒有想過有一天會和工廠解除勞動關系。他算了算，拿到手的補償金大概能管三五年生活，之后的日子怎么過，他不敢想。那一年，全國有近千萬人和老張一樣，被迫離開了自己工作半輩子的國企。

　　過去四十多年，數以萬計的國有企業通過改制變成了私營企業、股份制企業或混合所有制企業。 它們有的脫胎換骨、煥發生機，有的卻淪為資本游戲的道具，留下一地雞毛。好好的國企，怎么就變成了私企？改制之后，企業和那些被改制的職工，又走向了怎樣的命運？

　　01 國企是怎么“活不下去”的

　　要理解國企為何改制，首先要回到上世紀八九十年代的中國。

　　改革開放之前，國有企業是計劃經濟的主體，政企不分、效率低下是普遍問題。 1978年，國企虧損面高達23.3%，到1992年，國有工業企業的虧損額已經超過了盈利額。 大量國企“人浮于事”，一個廠里一個人的活三個人干，企業還要承擔職工住房、醫療、子女教育等“企業辦社會”職能，包袱沉重。

　　更嚴重的是，隨著鄉鎮企業和外資企業的崛起，國企的市場競爭力被迅速擠壓。到90年代初，許多國企離開了政府補貼和銀行貸款就無法存活，過度負債直接威脅到銀行體系的穩定。對地方政府而言，國企從曾經的“財政貢獻者”變成了沉重的“財政負擔”。

　　在這種背景下，1992年鄧小平南方談話后，中共十四大正式確立“社會主義市場經濟”的改革目標，國企產權改革被提上日程?！白ゴ蠓判　薄皽p員增效”成為政策主旋律，數以千計的國有企業面臨改制分流、剝離非核心業務的陣痛。

　　02 不同改制路徑的命運

　　國企改制并非一條路走到黑，不同地區、不同行業、不同規模的企業，走出了截然不同的路徑，也結出了截然不同的果實。

　　健力寶：民族品牌隕落的悲劇

　　健力寶的故事，是中國飲料行業最令人唏噓的篇章。

　　上世紀八九十年代，健力寶是中國飲料當之無愧的“第一品牌”。1984年洛杉磯奧運會上一炮而紅，被稱為“中國魔水”。1997年，健力寶創下54億元的銷售紀錄，為廣東佛山三水市貢獻了近50%的稅收。

　　然而，健力寶是一家國有控股企業，大股東是三水市政府，創始人李經緯只是企業經營者。1997年亞洲金融危機后，健力寶銷量下滑，李經緯與三水市政府之間的矛盾日益激化。2001年7月，三水市政府召開轉制會議，九成以上的人主張賣掉健力寶，但絕不能賣給李經緯。

　　2002年1月，三水市政府將健力寶75%的股份轉讓給浙江國投，作價3.38億元，年僅28歲的張海成為健力寶的新掌門人，李經緯黯然退場。改制后，健力寶命運多舛——先后被“賣身”于統一集團和中信集團，品牌價值被嚴重透支。 創始人李經緯含恨而死，第二任收購者鋃鐺入獄。曾經享譽全國的“民族飲料第一品牌”，就這樣從巔峰墜落。

　　科龍電器：資本玩家與“郎顧之爭”

　　科龍電器的改制，是另一場資本悲劇。

　　2001年，以顧雛軍為核心的格林柯爾系以資本運作方式收購了科龍電器。顧雛軍通過虛增收入、挪用資金等手段違規收購多家企業，短短數年間構建了一個橫跨制冷劑、家電、客車的龐大“格林柯爾帝國”。

　　2004年，香港學者郎咸平公開質疑顧雛軍的收購資金來源，引發轟動一時的“郎顧之爭”。 2005年證監會立案調查，次年顧雛軍被拘。2008年，顧雛軍因虛報注冊資本、挪用資金等罪被判刑10年。格林柯爾系轟然倒塌，科龍電器最終被海信集團收購。

　　這場改制帶來的不僅是企業易主，更是對“國退民進”路徑的一次深刻反思。有評論指出，通過資本運作鯨吞國企的“玩家”，最終難逃崩盤的命運。

　　雙匯：從民族品牌到外資控股的巨頭

　　與健力寶和科龍的悲劇不同，雙匯走出了一條截然不同的改制之路。

　　雙匯集團的前身是一家地方國有肉聯廠。在掌門人萬隆的帶領下，雙匯積極引進外資，先后吸引香港華懋、日本火腿、美國杜邦等國際知名集團參與合作。1998年，雙匯實業在深交所上市；2002年又增發募資6億元。通過一輪輪資本運作，雙匯的股權結構日益多元化，最終進入外資控股時代。

　　2013年，雙匯國際以71億美元收購了全球最大豬肉加工企業美國史密斯菲爾德，完成了中國企業海外并購的標志性事件。此后，雙匯發展成為全球肉類行業市值最大的上市公司之一，2024年營業總收入達597.15億元，連續二十余年穩居中國肉制品行業龍頭地位。

　　然而，外資控股也帶來了新的問題：雙匯發展70.33%的股權由境外控股股東持有，每年巨額利潤流向境外股東，有評論稱其已淪為“外資分紅利器”。一個民族品牌走向全球的同時，也面臨著控制權流失的爭議。

　　中原總機：改制后“涅槃重生”的樣本

　　并非所有改制都以悲劇收場。中原總機設備有限公司的轉型，提供了一個成功樣本。

　　中原總機前身為中原石油勘探局機械制造總廠，2004年根據中石化相關政策從中原油田母體中析出，成為股份制民營企業。1000余名職工突然從“石油莊園”走出，很多人對前途充滿迷茫。

　　改制之初，資金是最大難題。公司用改制換來的股份買下原辦公場所的土地，以固定資產作抵押從銀行貸款，解決了資金難題。此后，公司推行管理模式改革、堅持技術創新，每年將銷售收入5%以上投入研發。如今，石油鉆機等產品已達到國際先進水平，遠銷美洲、亞洲、非洲多個國家和地區。中原總機從一家依賴油田生存的附屬企業，成長為具有國際競爭力的民營制造企業。

　　03 原材料行業的改制深水區

　　如果說輕工業和服務業的國企改制尚且能夠通過資本運作快速完成，那么鋼鐵、有色金屬、建材等重化工業的改制則更為復雜——這些企業資產規模大、職工人數多、社會負擔重，改制的難度和風險都遠高于前者。

　　玉龍鋼管：600萬元拿下1.27億資產

　　鋼管制造行業是鋼鐵產業鏈的重要一環，玉龍鋼管的改制路徑堪稱教科書級別的“私有化”樣本。

　　玉龍鋼管的前身是1980年成立的無錫縣高頻焊管廠，企業性質為社辦集體所有制企業，主管部門為玉祁工業總公司。1990年變更為法人制企業，1994年改制為玉龍集團公司。1999年，企業產權有償轉讓給時任玉龍集團董事長的唐永清，原集體企業變更為私營企業。

　　這一轉讓過程充滿了精妙的資本操作。以1999年8月31日為評估基準日，玉龍集團的總體資產評估值為12731.69萬元，負債評估值為10460.72萬元，凈資產評估值為2270.97萬元。經過一系列資產界定和核銷操作，玉祁工業總公司最終確認玉龍集團凈資產為1292萬元，其中880萬元作為有償轉讓金額，剩余412萬元轉為債權劃歸玉祁工業總公司。

　　唐永清以600萬元現金購買部分凈資產后，剩余280萬元作為負債由玉龍鋼管日后歸還。就這樣，唐永清以600萬元現金將總資產高達1.27億元的玉龍集團收入囊中。如果玉龍鋼管成功上市，以30倍市盈率估算，唐永清家族身家接近50億元，增值800多倍。

　　這一改制模式后來被學者總結為“股轉債”路徑——將原企業持有的股權變更為債權，變相實現減資，實際上違反了法人資本維持原則，也未履行公告、通知債權人等義務。但2011年玉龍鋼管仍成功過會上市，成為資本運作的經典案例。

　　常寶鋼管：零價格受讓2.28億國資的爭議

　　常寶鋼管的改制則更加觸目驚心。

　　江蘇常寶鋼管前身是1958年開辦的常州鋼鐵廠，企業性質為全民所有制。1989年改制成為寶鋼集團常州鋼鐵廠。1999年，寶鋼集團投入19790.4萬元與常州鋼鐵廠組建有限公司，持股86.8%。

　　然而，2003年5月31日，寶鋼集團將86.8%的股權轉讓給曹堅等27名自然人，不但分文未得，反而承擔了2760多萬元內退人員費用。不到30個月，寶鋼集團2.25億元國有資產化為烏有。公司給出的解釋是：1994年開始連續虧損，到2003年虧損額已達2.55億元，寶鋼退出是因為公司不符合其發展戰略。

　　但投資者和職工對此并不買賬。招股說明書顯示，常鋼公司2001年賬面尚有微利。2002年5月底累計賬面虧損僅4963.84萬元，要在一年內虧損擴大到2.55億元，意味著虧損驟增1.7億元，而據老職工反映，企業經營一直正常。

　　在常州機電國資的主導下，原企業領導層以零資產順理成章地分割了所有2.2億元注冊資本的國有資產：曹堅持股42%，其余6人分別持股4%，7人合計持股70%。改制后，公司經營逐年轉好并成功上市。但這一“零對價”取得公司股份的方式是否涉嫌侵占國有資產，至今仍存爭議。

　　方大炭素：改制遺留的歷史賬

　　方大炭素的改制則揭示了國企改制的另一個側面——歷史遺留問題的代價。

　　方大炭素前身為蘭州炭素廠，始建于1965年。2006年，方大集團介入甘肅省國資委旗下孫公司海龍科技的改制，通過股權拍賣獲得控股權，耗資約8132萬元。當時雙方協議約定，由改制后的方大炭素承擔社會供水職能等，由此產生的費用“先記賬”，國資委承諾在2007年12月底前全部接收并移交社會。

　　然而，此后十幾年間，甘肅省國資委始終未能兌現承諾。方大炭素一直承擔著蘭州炭素集團生活區的供水職能，直到2023年8月才正式移交。18年來，實際承擔造成的供水損失達1.21億元。2024年6月，方大炭素將甘肅省國資委告上法庭，請求判令給付供水損失及利息合計約1.65億元。

　　這件事說明了一個殘酷的道理：國企改制時承諾的“妥善安置”如果不能落地，改革成本最終會轉嫁給誰，是一個無法回避的問題。

　　萍鄉鋼鐵：設置“國有金股”的轉讓探索

　　萍鄉鋼鐵的改制則是另一種模式——公開招標、協議轉讓，并創新性地引入了“國有金股”制度。

　　萍鄉鋼鐵是省屬國有鋼鐵聯合企業，1954年建廠，2002年被列為江西省首家省屬企業改制試點單位。萍鋼改制前，在職職工和退養職工高達12631人，企業內部設立了學校、醫院、幼兒園、招待所等諸多社會職能單位，僅學校一項年支付費用就達537萬元。萍鋼總資產2877億元，總負債2078億元，底子薄、負擔重。

　　2002年12月31日，江西省政府批準了萍鋼的改制方案，核心要求是：“一個全部退出，三個全部承接，三個不得，一個實現，一股保障。”其中“一股保障”是指改制后的企業設立一股“國有金股”，在章程中明確其權責，確保改制按批準方案進行。

　　2003年，經過公開招標和協議轉讓，萍鋼整體國有產權最終轉讓給深圳市飛尚實業發展有限公司等三方聯合體，成為國內較早探索“國有金股”制度的改制案例。 但改制后的萍鋼后續命運同樣坎坷，經歷了多次股權變更，最終于2022年與方大集團重組 。萍鋼的案例說明，即便是政府主導、程序規范的改制，也未必能確保企業長期健康發展。

　　撫順特鋼：混改重生與40億技術改造

　　與萍鋼的波折不同，撫順特鋼的改制走出了一條相對成功的新路。

　　撫順特鋼建于1937年，是遼寧省鋼鐵企業的國企“老字號”。2018年年初，企業生產經營陷入困境，進行破產重組，通過沙鋼集團混合所有制改革后迎來新曙光。“混改帶來1+1>2的效果?！鄙充摷瘓F撫順特鋼董事長孫立國說，民營企業的市場機制、效率效益優勢與國有企業的資本、資源、技術優勢融合疊加，“碰撞出火花”。

　　混改后，撫順特鋼打破固有管理體系，全面推行“三項制度”改革與技術、營銷模式創新，形成了以高溫合金、超高強鋼、高檔模具鋼、特種冶煉不銹鋼“三高一特”為代表的十大特殊鋼系列產品，高端產品生產比重占企業總產量75%，銷售收入占企業總收入的90%以上。

　　從2019年開始，撫順特鋼推進實施一系列大規模技術改造，總投資已超過40億元，擁有5400多個牌號特殊鋼的生產經驗，產品覆蓋六大洲、30多個國家和地區。撫順特鋼的轉型表明，對于具備核心技術積累的老國企而言，混改帶來的不僅是資本注入，更是一次市場化機制的全面激活。

　　本鋼：2000萬噸級國有鋼企的混改探索

　　本鋼的改制路徑則呈現出“無償劃轉+混改+債轉股”多措并舉的復合特征。

　　本鋼集團成立于1905年，是新中國最早恢復生產的鋼鐵企業之一，在產能規模2000萬噸級的國有全資鋼企中，本鋼是唯一一家實施混改的特大型企業。2018年，遼寧省政府將本鋼集團列為推進國有企業混合所有制改革單位，本鋼集團擬籌劃進行混合所有制改革。

　　2021年，鞍鋼集團與本鋼集團實施重組，這是一套“六措并舉”的綜合性改革。中國誠通、中國國新兩家國有資本運營公司各向鞍鋼注資75億元，分別持有鞍鋼17.826%股權，充實鞍鋼資本實力；遼寧省國資委將所持本鋼51%股權無償劃轉給鞍鋼，使本鋼成為鞍鋼控股子企業；按照“高匹配度、高認同感、高協同性”原則，引入北京建龍集團作為戰略投資者完成本鋼混改；工、建、中、農四大銀行債轉股實施機構合計出資44億元、持股比例14.99%，依法派出董事參與公司治理。

　　通過混改，本鋼引入了資本增量和資源增量，優化了股權結構和治理結構，民營股東真正參與公司治理，實現科學高效決策。鞍本重組成為國企改革三年行動標志性案例。

　　洛陽鉬業：從縣級國企到全球礦業巨頭

　　有色金屬行業同樣走出了成功的改制樣本。洛陽鉬業的發展之路，是三次所有制改革的縮影。

　　洛陽鉬業的前身是1969年原冶金部在河南省洛陽市欒川縣興建的一個小型鉬選廠，企業發展曾長期依賴市場價格。1996年至2002年，國內外鉬價低迷，加之經營機制不活，企業處于半停產狀態。

　　2003年，國企產權制度改革打響，欒川縣引入鴻商集團作為戰略投資者，解決了企業資金困難，同時進行現代企業制度改造，公司成為國有控股、民營參股的混合所有制企業，幫助公司走出了經營困境，2007年實現在香港上市。從2013年開始，鴻商集團通過二級市場增持洛陽鉬業H股股份，成為公司第一大股東。2023年3月，寧德時代正式成為洛陽鉬業第二大股東，公司成為完全民營體制，建立了高度靈活、充分適應國際化要求的體制機制。

　　通過“混改”，洛陽鉬業實現了管理創新、技術創新、逆周期并購優質資源等多方面的提升，從一家瀕臨停產的小廠，成長為一家國際化資源公司，2023年營收達到1863億元，總資產超過1700億元。

　　白銀中天：從核工業國企到新能源材料龍頭

　　白銀中天的改制則呈現出“先混改、后完全民營”的演進路徑。

　　白銀中天新材料有限責任公司前身是原核工業部國營二七九廠，始建于1968年，是核工業部西北地區一個中型區域性鈾水冶廠。2005年，通過有效資產重組，成立白銀中天化工有限責任公司。2012年，白銀中天完成了和多氟多新材料股份有限公司的增資擴股合作，企業性質由國有獨資企業轉變為民營控股、國資參股的混合所有制企業。2022年12月，中國寶原國有資產全部退出，公司成為多氟多全資子公司。

　　在民營化之后，白銀中天在新能源產業快速發展的浪潮中抓住了機遇，依托超純氟化鋰產品的技術優勢，成為國內年產能最大的生產線，2024年產值超過17億元，產品遠銷俄羅斯、哈薩克斯坦、巴西、印度、埃及等國。從核工業國企到新能源材料龍頭，白銀中天走了一條從國有到國有控股、再到完全民營的漸進式改制之路。

　　04 建材與機械制造的改制樣本

　　宏建集團：從虧損62萬到年產值40億

　　建材行業同樣是國企改制的重要戰場。蘭州宏建建業集團有限公司的轉型，提供了一個老國企脫胎換骨的生動樣本。

　　宏建集團前身為蘭州市水泥制管廠，1956年從黃浦江畔遷至黃河岸邊。但到1998年改制前夕，這家老字號企業已陷入困境：賬面資金不足5萬元，產品結構單一，員工思想保守。時任財務主管的馬勇至今記得：“每月15日發工資時，員工便會在會計室門口排起長隊?！?/p>

　　1998年，蘭州市水泥制管廠改制為非公企業，2004年組建成立宏建集團，開啟了“壯士斷腕”的改革：打破“大鍋飯”薪酬體系，引入市場化管理機制；投入300萬元淘汰落后產能，將沿用40年的鋼筋混凝土平口管升級為承插式柔性接口管；投資研制彩色光亮磚、仿大理石磚等新產品，使傳統路緣石產品溢價提升40%。

　　“2004年組建企業集團后，年產值突破億元大關?！焙杲瘓F黨委書記、董事長田炫宏坦言，改革成效立竿見影。真正的蛻變始于2014年，宏建集團斥資6億元在蘭州新區打造占地300畝的新材料科技園，從單一的水泥制品生產轉型到高強高性能綠色商品混凝土、環保生物質裝飾新材料、輕鋼綠色裝配式建筑等多元化發展。如今，宏建集團已從一家虧損老國企蛻變為年產值超40億元的西北建材龍頭企業。

　　泰山石膏：三次混改打造行業龍頭

　　泰山石膏的改制之路則更加曲折——經歷三次混改，最終實現民企與國企的雙贏。

　　泰山石膏最初只是一家地方國有小石膏礦山企業，1992年才從礦山企業轉型生產紙面石膏板。第一次混改是1996年，公司注冊資本8300萬元，國有股占60.24%，職工股占39.76%。但給職工股份并沒有解決缺錢問題。

　　2002年，在地方政府指導下，泰山石膏進行民營化改制，將30%的股份出售給了主要負責人和管理層，這是第二次混改。這次改制讓泰山石膏的潛力得到釋放，公司進入良性發展軌道，成為業內最大的石膏制品企業。但老國企文化并未根本改變——人能進不能出，干部能上不能下，全員持股導致決策困難，新進骨干得不到股權激勵。

　　第三次混改發生在2005—2006年間，在泰安市政府和中國建材集團的主導下，泰山石膏與北新建材以增資擴股方式進行資產重組，總股本達到15562.5萬股，公司高管和職工個人持有19%。這次混改不僅解決了資金問題，還激發了企業活力。如今，泰山石膏年銷售收入超百億，年凈利潤超20億，資產利潤率、銷售利潤率均位居國內同行業首位，國內石膏板市場占有率超過50%。

　　中聯重科：從國家級研究院到千億級機械巨頭

　　機械制造行業的改制，以中聯重科的轉型最為典型。

　　中聯重科的前身是原建設部長沙建設機械研究院。1999年以前，這家國家級研究院日均收入僅萬元，機制僵化、生產效率低下、競爭能力弱。為了走出困境，中聯重科進行了股份制改造，1999年成立股份公司，建設部長沙建設機械研究院持股比例為74.75%。2000年，中聯重科登陸深交所，募集資金63700萬元。

　　2005年開始，中聯重科的大股東整體改制，由國有獨資公司變為國有控股的外資投資公司，關鍵舉措是引入外資并實現員工持股。2009年，第一大股東清算注銷，中聯重科的產權關系得以明晰，從根本上成為由國有股、管理團隊和骨干員工、戰略投資者、境外投資者及其他流通股股東共同持股的混合所有制產權結構。2010年，中聯重科在香港聯交所主板上市，募集資金150億港元。

　　經過20余年的混合所有制改革，中聯重科日均收入從改制前的1萬元增長到超過2億元。截至2013年，下屬各經營單元實現收入近800億元，利稅近90億元，成為我國工程機械行業的領頭羊。

　　05 當承諾無法兌現

　　國企改制是一場深刻的社會變革，并非所有企業都走向了成功。一些改制留下了無法愈合的傷口。

　　南寧鴻基的前身是1964年成立的國有企業——南寧水泥制品總廠，曾是廣西規模最大、效益最好的水泥制品企業。2000年，該廠按職工全員持股方式實施改制。然而改制后，以董事長為首的大股東大肆侵占職工利益卻無人監管，300余名職工小股東依法維權卻難獲支持。

　　改制后的南寧鴻基，黨工組織陷入癱瘓。2013年7月公司黨委換屆時，黨委書記、董事長陶伯強指定了9名候選人，其中5人已辦理退休手續，這屆黨委被黨員戲稱為“退休黨員俱樂部”。多名黨員從2016年1月開始不再有交納黨費的記錄。

　　職工的生活更為艱難。44歲的女工李小萍每月工資僅1400元，扣除房租水電后連生活費都不夠，社保、醫保根本沒錢繳。53歲的湯志光一家三口月收入僅3000元左右，因醫保斷繳，身上有鋼板的老傷也不敢去醫院。2000年改制時承諾的“職工持股”和“共享改革成果”，最終變成了一紙空文。

　　06 千萬人的命運轉折

　　除了上述極端案例，國企改制帶來的影響是全局性的。1998年至2001年，國企改革進入縱深發展時期，每年下崗工人人數都維持在700萬至900萬之間。全國超過2818萬名產業工人被要求下崗，數以十萬計的企業被“關停并轉”。買斷工齡成為普遍做法，即使在最發達的上海，被買斷工齡的下崗工人也占總數的80%。

　　以中石化的改制為例，僅這一家央企就有30萬名職工與企業解除了勞動關系，一次性補償金在8萬到11萬元之間。然而，這筆錢在今天看來杯水車薪——按每月3000元計算，三年即可花完。這些下崗職工還要以“自由職業者”的身份自行繳納社保，最低一年要13000元，最高的省份可達26000元。

　　更嚴峻的問題是社保欠賬。1998年前后，世界銀行和國務院體改辦課題組對社保欠賬進行估算，一個比較接近的數字是2萬億元。有經濟學家提出劃撥國有資產“做實”老職工社保個人賬戶，卻遭到“國有資產流失”的反對而流產。

　　十多年后，中石化董事長傅成玉在兩會上為這批下崗職工發聲：“這些人沒有工作，住在棚戶區，連基本生活都保障不了。他們是中國老百姓，是工人階級的一部分，不該讓他們單獨承受改革的成本?！?/p>

　　07 沒有回頭路的探索

　　回到開頭的問題：好好的國企，怎么就變成了私企？

　　答案很簡單——不改不行。在當時的條件下，大量國企瀕臨破產、職工工資發不出、銀行壞賬堆積如山，不改制就是死路一條。改制的方向是對的，但改制的過程中，有成功也有失敗，有經驗也有教訓。

　　從鋼鐵行業的玉龍鋼管、常寶鋼管到有色行業的洛陽鉬業、白銀中天，從建材行業的宏建集團、泰山石膏到機械制造的中聯重科，這些案例揭示了國企改制的基本規律：凡是改制后建立了有效公司治理、引入了市場化機制、同時妥善安置了職工的企業，大多能夠煥發新生；而那些淪為資本游戲道具、經營者與資本玩家合謀私分國有資產、或改制后治理結構形同虛設的企業，則最終走向了衰落甚至破產。

　　在南寧鴻基等悲劇中，我們看到了改制失敗的另一面：改制方案設計不周、評估定價不公、職工權益被忽視、監管形同虛設——這些因素疊加在一起，使本應激發企業活力的改革，變成了少數人的盛宴和多數人的災難。

　　四十多年的國企改革，是中國經濟轉型的縮影。這條路上有成就也有傷痕，但無論如何，改革沒有回頭路可走。正如一位學者所言：“國企改革是我國經濟改革的中心環節，改革的成效或成敗，關系到整體經濟改革和國民經濟的前途命運?！?在今天回顧這段歷史，既要看到改革帶來的生機與活力，也要記住那些在改革浪潮中默默承受代價的人。

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