這幾年，如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)布會上沒有出現(xiàn)AI兩個(gè)字，仿佛都顯得有些落伍。

從大模型到機(jī)器人，從智能客服到自動化質(zhì)檢，AI像一陣帶著資本熱度的風(fēng)，裹挾著“效率”“顛覆”“重構(gòu)”的敘事席卷各個(gè)行業(yè)。科技公司在算力與算法戰(zhàn)場上鏖戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)大廠爭相推出自研模型。與此同時(shí)，食品、家電、地產(chǎn)、制造等傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛在年度報(bào)告和投資者說明會上寫下“全面擁抱AI”“打造AI生態(tài)”的宏大愿景。

但當(dāng)潮水退去，問題逐漸顯形。最近，娃哈哈被曝砍掉機(jī)器人相關(guān)業(yè)務(wù)；智能家電市場上，“偽智能”產(chǎn)品泛濫成災(zāi)。

這不禁讓人疑惑：傳統(tǒng)企業(yè)眼里的AI是不是真正的AI？盲目跟風(fēng)是否正在成為一場昂貴的集體焦慮？

2026年初，杭州，一份清算公告從娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部流出：精密機(jī)械公司解散。機(jī)器人業(yè)務(wù)徹底關(guān)停。

消息傳開，業(yè)內(nèi)人士面面相覷。這家成立于2011年的子公司承載的是宗慶后晚年最重要的戰(zhàn)略布局之一——機(jī)器人。國家“十二五”重大科技專項(xiàng)，數(shù)千萬元研發(fā)投入……一切都在宗馥莉接手后戛然而止，一同被砍掉的還有芯片、電商、大健康。

而就在不久前，專注于機(jī)器人業(yè)務(wù)的富士康旗下衡陽工廠也全面關(guān)停。這座曾經(jīng)被視為“工業(yè)4.0標(biāo)桿”的工廠在運(yùn)行數(shù)年后最終沒能逃脫被清算的命運(yùn)。

那么，為什么在AI浪潮最洶涌的時(shí)刻，選擇掉頭撤退的，恰恰是那些最早“擁抱浪潮”的傳統(tǒng)巨頭？

要理解娃哈哈和富士康的撤退，必須先理解一個(gè)被嚴(yán)重混淆的概念：現(xiàn)在的機(jī)器人大多是預(yù)設(shè)程序和精準(zhǔn)執(zhí)行，不等于人工智能。

真正的智能化意味著機(jī)器能夠感知環(huán)境、理解情境、自主決策。它需要機(jī)器學(xué)習(xí)，需要神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，需要海量數(shù)據(jù)的持續(xù)喂養(yǎng)和迭代。一個(gè)智能系統(tǒng)應(yīng)該在面對意外時(shí)“思考”下一步動作，而不是機(jī)械地重復(fù)預(yù)設(shè)軌跡。

然而，過去十年間，這條分界線被有意無意地模糊了。一家做注塑機(jī)的企業(yè)，給設(shè)備加了一塊觸摸屏，就敢叫智能裝備；一家做流水線組裝的工廠，從庫卡采購了幾個(gè)機(jī)械臂集成一下，就宣稱“布局人工智能”。

為什么會產(chǎn)生這樣的誤讀？

最直接的驅(qū)動力是焦慮。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭和AI創(chuàng)業(yè)公司被資本瘋狂追捧，當(dāng)“顛覆”“重構(gòu)”成為熱門敘事，傳統(tǒng)企業(yè)的掌舵者們坐不住了。股價(jià)低迷、估值偏低、年輕人才流失……哪怕對AI一知半解，也要先喊出“全面擁抱AI”的口號；哪怕只是買了一臺自動化設(shè)備，也要在年報(bào)里寫成“人工智能戰(zhàn)略落地”。

焦慮催生了盲從，盲從則催生了概念的濫用。當(dāng)一個(gè)概念無法被準(zhǔn)確理解時(shí)，人們往往用最熟悉的事物去替代它。大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的老板并不真正理解什么是AI。他們分不清大模型與機(jī)械臂的區(qū)別，看不懂算法與代碼，但看得見機(jī)器人。在他們的認(rèn)知框架里，凡是能動的、能聽的、能替人的都是“智能”。于是，AI被簡化為機(jī)器人，智能化被等同于自動化。

最致命的是，很多傳統(tǒng)企業(yè)的AI布局從一開始就不是為了解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，而是為了迎合資本敘事。它們并不思考“AI如何輔助主業(yè)”，而是在焦慮“AI能開辟什么新賽道”。這種從概念出發(fā)，而非從業(yè)務(wù)出發(fā)的轉(zhuǎn)型注定了技術(shù)與主業(yè)的割裂。娃哈哈的機(jī)器人做了十三年，始終未能走出自產(chǎn)自用的閉環(huán)。因?yàn)樗鼜膩聿皇菑娘嬃蠘I(yè)務(wù)的核心痛點(diǎn)生長出來的，而是作為“第二增長曲線”被硬塞進(jìn)去的。但作為一家飲料食品公司，娃哈哈并沒有強(qiáng)大的自研能力，機(jī)器人業(yè)務(wù)被關(guān)閉也就成了自然而然的事。

不難看出，在焦慮和認(rèn)知不足的驅(qū)動下，機(jī)器人強(qiáng)行蹭上AI的熱度，自動化被包裝成智能化，硬件堆砌被等同于數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而傳統(tǒng)企業(yè)的老板們在鋪天蓋地的概念轟炸中，逐漸形成了一種集體誤讀：造機(jī)器人，就是擁抱人工智能。

與機(jī)器人誤區(qū)并行的另一條線是并不智能的智能家居。

如果說機(jī)器人賽道的虛火源于將機(jī)器人誤認(rèn)為AI，那么智能家電市場的“偽智能”困境，則是同一認(rèn)知偏差在消費(fèi)端的體現(xiàn)：企業(yè)以為給產(chǎn)品裝上機(jī)械裝置、連上網(wǎng)絡(luò)就是智能化，卻忽視了消費(fèi)者的真實(shí)需求。

表面看，智能家電市場規(guī)模正高速增長，2025年中國智能家居市場規(guī)模預(yù)計(jì)將暴增至9523億元。但實(shí)際體驗(yàn)下來，蹭概念者眾、真AI者寡。很多所謂的大模型智能家電，更多是噱頭而非實(shí)用。智能音箱經(jīng)常“答非所問”，智能冰箱需要手動錄入海量數(shù)據(jù)卻給出不精準(zhǔn)的建議，智能空調(diào)溫度調(diào)節(jié)忽冷忽熱……

為什么會這樣？問題的根源在于企業(yè)用做硬件的思維做軟件，用賣貨的邏輯做智能。

最普遍的做法是強(qiáng)行塞入低成本的AI模塊。給冰箱加一個(gè)語音大模型，就在宣傳冊上多印一行“AI語音交互”；給空調(diào)裝上Wi-Fi模塊就能叫“物聯(lián)網(wǎng)智能空調(diào)”。大部分傳統(tǒng)企業(yè)不是在思考智能如何解決用戶痛點(diǎn)，而是在盤算加點(diǎn)什么功能能讓產(chǎn)品多賣兩百塊。這種成本導(dǎo)向的偽智能注定只能提供偽體驗(yàn)。

另一方面，大部分企業(yè)只能把有限的資源優(yōu)先投入到能帶來短期經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)品生產(chǎn)和市場開拓中，而將AI算法研發(fā)延后。畢竟，開模做外觀、鋪渠道賣貨，見效快、回款穩(wěn)，養(yǎng)一支算法團(tuán)隊(duì)，三年五年不見得能出成果，還要面對人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。于是，一個(gè)惡性循環(huán)就此形成：沒有真AI研發(fā)，就做不出真智能產(chǎn)品；沒有真智能，就只能靠營銷噱頭。

這樣的噱頭短期或許會吸引投資者和消費(fèi)者的注意，但長期來看只能淪為無本之木。當(dāng)用戶發(fā)現(xiàn)自己花高價(jià)買回的智能冰箱還不如一臺普通冰箱好用，當(dāng)消費(fèi)者被語音空調(diào)折騰得只想拔掉電源，那些靠概念包裝起來的“偽智能產(chǎn)品”最終只會被市場快速放棄。

噱頭透支信任后，市場空間萎縮，企業(yè)更不敢投入研發(fā)。

那么，消費(fèi)者需要什么？家電、視頻等傳統(tǒng)企業(yè)怎么做才算真正與AI時(shí)代接軌？

在目睹了巨頭的掙扎與撤退后，我們必須冷靜思考：對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，AI的最優(yōu)解究竟是什么？是盲目跟風(fēng)造大模型？還是徹底推翻重來？

或許，真正的答案藏在回歸與融合之中。

首先，回歸本源：不做技術(shù)的發(fā)明者，做技術(shù)的最佳應(yīng)用者。

對于娃哈哈、松下這樣的企業(yè)，試圖去和科技企業(yè)競爭技術(shù)高地，無異于以卵擊石。它們最擅長的不是算法競賽，而是對垂直場景的深刻理解。飲料生產(chǎn)線的效率痛點(diǎn)在哪里，家電用戶的使用習(xí)慣是什么，供應(yīng)鏈的每一個(gè)細(xì)節(jié)該如何優(yōu)化，這些才是企業(yè)的核心積累。與其在陌生的賽道里硬拼，不如退一步，成為AI技術(shù)的最佳應(yīng)用者。

廣汽集團(tuán)提供了一個(gè)值得借鑒的樣本。當(dāng)不少車企喊著“全棧自研”的口號，砸重金組建芯片團(tuán)隊(duì)、大模型團(tuán)隊(duì)時(shí)，廣汽選擇與華為深度合作，引入成熟的ADS智駕系統(tǒng)，把資源聚焦在自己擅長的整車制造、渠道服務(wù)和用戶體驗(yàn)上。結(jié)果，搭載華為智駕的廣汽車型智能化體驗(yàn)更容易被市場買單，而研發(fā)投入?yún)s低了一個(gè)量級。

但僅僅想清楚做什么還不夠，組織層面的掣肘往往更致命。傳統(tǒng)企業(yè)做AI，最大的阻力往往不是技術(shù)，而是組織。一個(gè)做了幾十年飲料、冰箱的團(tuán)隊(duì)突然被要求轉(zhuǎn)型做算法、搞數(shù)據(jù)，結(jié)果只能是兩頭不靠岸，主業(yè)被耽誤，AI也沒做成。更好的做法是，在保持原有核心業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行，繼續(xù)提供現(xiàn)金流的同時(shí)，孵化出完全獨(dú)立的AI創(chuàng)新單元。

以海爾的卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺為例，海爾沒有強(qiáng)行要求所有洗衣機(jī)、冰箱事業(yè)部都轉(zhuǎn)型做AI，而是讓卡奧斯作為一個(gè)獨(dú)立公司運(yùn)作，用互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏、創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)制去跑。它既能承接海爾內(nèi)部的智能化需求，又能對外輸出解決方案，逐漸形成自我造血的能力。當(dāng)創(chuàng)新單元不受母體組織的流程束縛，不必為了短期業(yè)績犧牲長期投入，真正的AI能力才有可能生長出來。

最后，需要警惕急功近利的心態(tài)。

AI不是一錘子買賣，不是上一個(gè)系統(tǒng)、推一個(gè)產(chǎn)品就能畢其功于一役。它需要數(shù)據(jù)喂養(yǎng)，需要模型迭代，需要場景打磨。然而，太多傳統(tǒng)企業(yè)抱著“速成”的心態(tài)做AI。今年投入，明年就要看到回報(bào)；一季度沒有效果，下半年就砍掉預(yù)算。這種急功近利，只會讓AI布局變成一場昂貴的煙花秀。

真正的最優(yōu)解是接受AI投入的長周期，是耐心地打磨場景，是與用戶共同進(jìn)化。一個(gè)智能冰箱，不是出廠時(shí)就“智能”了，而是在用戶一次次使用中、在數(shù)據(jù)的持續(xù)回流中、在模型的不斷迭代中，變得越來越懂用戶。那些愿意沉下心來做積累的企業(yè)或許起步慢，但每一步都踩在實(shí)地上。

回頭看，2026年的AI戰(zhàn)場上，有人在撤退、有人在堅(jiān)守、有人在換一種姿勢進(jìn)攻。娃哈哈砍掉機(jī)器人業(yè)務(wù)是對自身能力邊界的清醒認(rèn)知。富士康停掉衡陽工廠是對技術(shù)周期的現(xiàn)實(shí)考量。而廣汽選擇合作、海爾孵化獨(dú)立單元，則是另一種更有耐心的進(jìn)攻姿態(tài)。

沒有誰對誰錯，只有適不適合。但有一點(diǎn)可以確定：AI不會因?yàn)槟闶莻鹘y(tǒng)巨頭就手下留情。它只獎勵那些真正理解自己、理解業(yè)務(wù)、理解消費(fèi)者的企業(yè)。