出品 | 創(chuàng)業(yè)最前線

作者 | 李斌

編輯 | 胡芳潔

美編 | 邢靜

審核 | 頌文

走進(jìn)屈臣氏，你大概率會(huì)經(jīng)歷這樣的場(chǎng)景：腳步剛跨過(guò)門(mén)檻，耳邊便響起熱情的問(wèn)候，緊接著，一位身著制服的店員如影隨形。你拿起一瓶爽膚水，她立刻介紹本周促銷(xiāo)；你轉(zhuǎn)向面膜區(qū)，她開(kāi)始推薦自有品牌；你試圖獨(dú)自思考，她卻絲毫沒(méi)有離開(kāi)的意思。

社交媒體上，消費(fèi)者將這種體驗(yàn)形容為追殺式導(dǎo)購(gòu)，屈臣氏也因此被貼上“社恐地獄”的標(biāo)簽。

然而，比消費(fèi)者吐槽更令這個(gè)零售巨頭不安的，是母公司長(zhǎng)江和記實(shí)業(yè)有限公司(00001.HK，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“長(zhǎng)和”)最新發(fā)布的2025年財(cái)報(bào)，所揭示屈臣氏中國(guó)業(yè)務(wù)正經(jīng)歷的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

數(shù)據(jù)顯示，2025年屈臣氏中國(guó)收益同比下滑2%；同期EBITDA（稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤(rùn)）暴跌74%；2025年店鋪數(shù)量?jī)魷p少279家，汰弱留強(qiáng)之后，同店銷(xiāo)售額仍下滑1.8%。

這個(gè)曾經(jīng)的美妝零售標(biāo)桿，到底是如何失去了中國(guó)消費(fèi)者的心？

當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境急劇惡化，內(nèi)部頑疾卻遲遲無(wú)解，屈臣氏的困境究竟是一時(shí)失速，還是整個(gè)模式的結(jié)構(gòu)性崩壞？

1、每?jī)商礻P(guān)一家店，同店銷(xiāo)售額仍在下滑

要理解屈臣氏中國(guó)的業(yè)績(jī)困境，首先需厘清其與母公司長(zhǎng)和的關(guān)系。

長(zhǎng)和是一家業(yè)務(wù)涵蓋港口、零售、基建及電訊的綜合性跨國(guó)企業(yè)，而屈臣氏集團(tuán)正是其零售板塊的核心資產(chǎn)。長(zhǎng)和持有屈臣氏集團(tuán)75%的股權(quán)，屈臣氏中國(guó)作為屈臣氏集團(tuán)的重要組成部分，其財(cái)務(wù)表現(xiàn)直接并入長(zhǎng)和的零售業(yè)務(wù)收入中。

因此，長(zhǎng)和財(cái)報(bào)中“中國(guó)保健及美容產(chǎn)品”分部的收益與盈利數(shù)據(jù)，便是屈臣氏中國(guó)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)寫(xiě)照。

2025年，屈臣氏集團(tuán)全年收益2092.67億港元，同比增長(zhǎng)10%，歐洲及亞洲大部分業(yè)務(wù)錄得理想表現(xiàn)。然而，這份光鮮之下，中國(guó)市場(chǎng)卻是一片刺眼的深紅。

（圖 / 長(zhǎng)和財(cái)報(bào)）

財(cái)報(bào)顯示，屈臣氏中國(guó)2025年收益為132.65億港元，較2024年的135.08億港元下降2%。同期EBITDA從2024年的4.67億港元驟降至1.22億港元，跌幅高達(dá)74%；EBIT更是從虧損1.04億港元擴(kuò)大至虧損3.78億港元，跌幅達(dá)263%。

伴隨利潤(rùn)崩塌的，是門(mén)店收縮。

截至2025年12月31日，屈臣氏中國(guó)門(mén)店數(shù)量為3465家，較2024年的3744家凈減少279家。這意味著，過(guò)去一年里，平均不到兩天就減少一家屈臣氏中國(guó)門(mén)店。

在通俗認(rèn)知中，汰弱留強(qiáng)、關(guān)閉低效店鋪反映的是集團(tuán)對(duì)高效的追求，而屈臣氏中國(guó)衡量門(mén)店健康度的核心指標(biāo)卻與此背離。2025年，屈臣氏中國(guó)店鋪銷(xiāo)售額同比錄得1.8%的下滑，雖較2024年的-15.3%有所收窄，但已是連續(xù)兩年負(fù)增長(zhǎng)。

這一連串?dāng)?shù)字勾勒出的，是一個(gè)曾經(jīng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者正在經(jīng)歷深度衰退的圖景。

要知道，就在不遠(yuǎn)的2021年，屈臣氏中國(guó)還擁有超過(guò)4179家門(mén)店，年收益達(dá)227.7億港元。短短四年間，這個(gè)零售帝國(guó)究竟發(fā)生了什么？

如果將時(shí)間軸拉長(zhǎng)，屈臣氏中國(guó)的頹勢(shì)并非一日之寒。

自2015年達(dá)到營(yíng)收峰值后，其中國(guó)業(yè)務(wù)便進(jìn)入漫長(zhǎng)的平臺(tái)期，2016年至2021年間，營(yíng)收始終在170億港元至230億港元之間徘徊。此后幾年，屈臣氏中國(guó)在擴(kuò)張與收縮門(mén)店之間搖擺。

2022年，受疫情沖擊，屈臣氏中國(guó)門(mén)店首次出現(xiàn)凈減少，中國(guó)營(yíng)收驟降23%至173.6億港元；2023年、2024年，屈臣氏中國(guó)門(mén)店緩增，但營(yíng)收與同店銷(xiāo)售額數(shù)據(jù)卻連續(xù)出現(xiàn)負(fù)反饋；直到2025年，屈臣氏中國(guó)再次大幅縮減門(mén)店規(guī)模。

戰(zhàn)略躊躇之下，屈臣氏中國(guó)的盈利能力已不可同日而語(yǔ)。數(shù)據(jù)顯示，其2025年錄得的1.22億港元的EBITDA，已經(jīng)不足2021年26.43億港元的5%。

業(yè)績(jī)下滑、門(mén)店收縮的頹勢(shì)背后，是外部渠道變遷與自身頑疾的雙重?cái)D壓。

2、電商搶灘，尾隨趕人，屈臣氏深陷雙重困境

屈臣氏并非孤例，同為港資背景的萬(wàn)寧，近年也陷入類(lèi)似的困境。

數(shù)據(jù)顯示，2019年起萬(wàn)寧單店?duì)I收連續(xù)五年下滑，年均降幅超15%；2020年疫情期間部分門(mén)店甚至連續(xù)18個(gè)月虧損，此后便大規(guī)模收縮內(nèi)地門(mén)店，截至去年底僅剩約120家。據(jù)《中國(guó)美妝零售行業(yè)報(bào)告》，2024年萬(wàn)寧單月月均營(yíng)收已不足80萬(wàn)元。

萬(wàn)寧與屈臣氏的集體失語(yǔ)，本質(zhì)是中國(guó)市場(chǎng)主流渠道變遷的結(jié)果，二者主營(yíng)的保健與美容產(chǎn)品的銷(xiāo)售場(chǎng)景，正加速?gòu)木€下向線上遷移。

疫情以來(lái)，我國(guó)直播電商與即時(shí)零售快速崛起，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年中國(guó)實(shí)物商品網(wǎng)上零售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重升至26.1%，較2019年的20.7%提升5.4個(gè)百分點(diǎn)。

這5.4個(gè)百分點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，足以顛覆一個(gè)行業(yè)，化妝品便是典型。

中國(guó)香料香精化妝品工業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2019年中國(guó)化妝品線上渠道占比僅30.44%，到2025年已反超至65.36%。2024年珀萊雅、上美股份等頭部品牌線上占比均超90%，方里、花知曉、HBN等新銳品牌的線上化程度更甚。

尤其是，2025年即時(shí)零售補(bǔ)貼大戰(zhàn)全面打響，進(jìn)一步分化線下渠道空間，消費(fèi)習(xí)慣的徹底轉(zhuǎn)變讓屈臣氏這類(lèi)傳統(tǒng)玩家集體陷入被動(dòng)。

如果說(shuō)渠道轉(zhuǎn)移只是外部沖擊，那么屈臣氏自身的線下體驗(yàn)，則暴露了其業(yè)績(jī)下滑的更大隱患。

（圖 / 社交平臺(tái)）

社交媒體上，消費(fèi)者對(duì)屈臣氏的吐槽早有固定模板，“只想買(mǎi)個(gè)夾子卻被尾隨推銷(xiāo)，結(jié)賬還得綁銷(xiāo)售”“想買(mǎi)粉底卻被推貴一倍的自有產(chǎn)品”“進(jìn)門(mén)就被盯梢，全程催辦會(huì)員卡”。這些聲音匯聚，將屈臣氏推向社恐避之不及的尷尬定位。

尾隨營(yíng)銷(xiāo)看似是店員的個(gè)人行為，實(shí)則是龐大KPI考核體系下的必然結(jié)果。多位離職員工曾在社交媒體透露屈臣氏的多維考核標(biāo)準(zhǔn)。

（圖 / 社交媒體）

門(mén)店考核客單價(jià)，工資與業(yè)績(jī)直接掛鉤。有遼寧網(wǎng)友稱(chēng)，完不成KPI只好自購(gòu)產(chǎn)品，四年工齡員工含獎(jiǎng)金月均工資僅4000元左右。此外，考核還包括99年卡銷(xiāo)售任務(wù)、企業(yè)微信好友新增數(shù)量、自有品牌銷(xiāo)售占比等指標(biāo)。

層層壓力下，店員只能采取最直接的功利方式，貼身尾隨、緊盯顧客，隨時(shí)準(zhǔn)備開(kāi)口推銷(xiāo)。屈臣氏北京芳草地店店員坦言，如今線下人流稀少，即便努力推銷(xiāo)也常完不成業(yè)績(jī)。

但一個(gè)悖論隨之而來(lái)，既然問(wèn)題如此明顯且反復(fù)被詬病，屈臣氏為何遲遲不改？是什么讓這家零售巨頭寧愿承受口碑崩壞，也不愿擺脫尾隨導(dǎo)購(gòu)的魔咒？

3、被KPI綁住的機(jī)器，想改卻困在舊模式里

屈臣氏這種高舉高打的營(yíng)銷(xiāo)模式，在于其對(duì)過(guò)往增長(zhǎng)路徑的依賴(lài)。

2007年，屈臣氏重心轉(zhuǎn)至內(nèi)地，開(kāi)啟十年黃金期，以年均200家店的速度擴(kuò)張，憑借自有品牌（1200多個(gè)品類(lèi)）和獨(dú)家產(chǎn)品（屈臣氏氣泡水等）形成差異化優(yōu)勢(shì)，成為當(dāng)時(shí)消費(fèi)者接觸美妝的重要渠道。

跑馬圈地的過(guò)程中，訓(xùn)練有素的店員是新奇的產(chǎn)品和好奇的顧客之間的橋梁，憑借熱情介紹和推銷(xiāo)，屈臣氏迅速在中國(guó)內(nèi)地打開(kāi)市場(chǎng)。

90后張芷（化名）回憶：“剛畢業(yè)來(lái)北京時(shí)，逛屈臣氏總有驚喜發(fā)現(xiàn)，很多個(gè)性商品別處買(mǎi)不到”。

如今這些優(yōu)勢(shì)正在消失。

（圖 / 「創(chuàng)業(yè)最前線」攝于屈臣氏門(mén)店）

「創(chuàng)業(yè)最前線」走訪北京芳草地屈臣氏門(mén)店時(shí)發(fā)現(xiàn)，店內(nèi)客流稀少。進(jìn)門(mén)是敏感肌護(hù)理區(qū)，擺著敷爾佳、可復(fù)美、雅漾、玉澤等品牌；旁側(cè)是面膜、防曬區(qū)，再往里是日常護(hù)膚架，陳列百雀羚、凡士林、谷雨等品牌。

當(dāng)問(wèn)及新銳國(guó)貨品牌，店員直言：“網(wǎng)上火的款，我們基本沒(méi)有，是兩個(gè)貨盤(pán)。”

記者對(duì)比價(jià)格發(fā)現(xiàn)，店內(nèi)產(chǎn)品并無(wú)優(yōu)勢(shì)。以敷爾佳透明質(zhì)酸鈉面膜修復(fù)貼為例，淘寶旗艦店券后95.49元，屈臣氏標(biāo)價(jià)109元，會(huì)員價(jià)89元但需先付99元辦年卡，算下來(lái)單次購(gòu)買(mǎi)仍比電商貴。

與之形成鮮明對(duì)比的是話梅（HARMAY）、調(diào)色師（THE COLORIST）等新興美妝集合店，它們手握投資人的早期投資，以倉(cāng)儲(chǔ)式陳列、無(wú)打擾體驗(yàn)、高顏值空間為賣(mài)點(diǎn)，既能讓消費(fèi)者找到最新銳品牌，又能自由試用、拍照，沒(méi)有尾隨推銷(xiāo)，精準(zhǔn)承接了從屈臣氏流失的客群。

內(nèi)外夾擊下，屈臣氏產(chǎn)品同質(zhì)化、價(jià)格無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力、服務(wù)模式僵化的問(wèn)題暴露無(wú)疑。當(dāng)消費(fèi)者有了更多替代選擇，不再非去屈臣氏不可；曾經(jīng)勉強(qiáng)能忍的尾隨式服務(wù)，如今成了壓垮駱駝的最后一根稻草。

一個(gè)殘酷閉環(huán)就此形成：店內(nèi)缺乏消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品，尾隨服務(wù)又令人反感，導(dǎo)致進(jìn)店人數(shù)減少；轉(zhuǎn)化壓力增大，店員推銷(xiāo)更激進(jìn)；過(guò)度推銷(xiāo)進(jìn)一步加劇消費(fèi)者反感。屈臣氏困在循環(huán)中，越掙扎陷得越深。

屈臣氏并非不知問(wèn)題所在。

過(guò)去幾年它嘗試過(guò)O+O戰(zhàn)略（即“線下+線上”融合戰(zhàn)略）、無(wú)限場(chǎng)景計(jì)劃布局社區(qū)零售、上線云店強(qiáng)化數(shù)字化，2025年還提出改造1500家門(mén)店的場(chǎng)景創(chuàng)新。但這些舉措均未觸及核心的選品問(wèn)題，最終收效甚微。

其轉(zhuǎn)型困境的殘酷之處在于，不是屈臣氏不想改，而是改不動(dòng)。

屈臣氏的合作模式要求品牌提前備貨，這使得品牌進(jìn)駐時(shí)需承擔(dān)高額存貨風(fēng)險(xiǎn)與漫長(zhǎng)回款周期。

但當(dāng)下化妝品市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，研發(fā)周期已從8個(gè)月壓縮至5個(gè)月且仍在縮短，其線下渠道運(yùn)營(yíng)模式，若盲目迭代新品，易因存貨積壓造成折價(jià)損失；若固守舊品模式，又會(huì)被競(jìng)品甩在身后，陷入兩難境地。

某種程度上，并非新銳品牌不愿入駐，而是快節(jié)奏的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境容不下大量鋪貨試錯(cuò)的舊玩法。

屈臣氏被詬病的尾隨式服務(wù)頑疾，根源實(shí)則指向選品邏輯的滯后，這背后暴露的卻是傳統(tǒng)線下零售在新興市場(chǎng)中的遲緩與被動(dòng)。當(dāng)整個(gè)模式的根基已跟不上市場(chǎng)節(jié)奏，單靠局部調(diào)整能否扭轉(zhuǎn)困局？

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的拉鋸戰(zhàn)里，屈臣氏的每一步都踩在舊模式與新市場(chǎng)的裂縫間，要走出服務(wù)體驗(yàn)及銷(xiāo)量下滑的困局，或許需要的不僅是改服務(wù)、換選品，更是對(duì)整個(gè)零售邏輯的重構(gòu)。

*注：文中題圖及未署名圖片來(lái)自界面圖庫(kù)。