當談到山東企業(yè)的風格時，很難將它跟“靈活”聯(lián)系起來。與廣東、浙江那種市場驅動型企業(yè)不一樣，它們似乎更敢上大項目，敢壓重資產(chǎn)。而航運業(yè)的本質(zhì)更是極端的資本密集，擁有從“繁榮—擴張—過剩—崩塌—再繁榮”的典型周期。海豐國際作為脫胎于山東青島的中國最大的民營航運公司，風格似乎既不“山東”，在航運公司的擴張步伐中也不“典型”。

不與其他班輪公司走入相同的河流

2025年，全球排名前十的班輪公司營收小幅下跌，凈利潤跌幅幾乎都在30%以上，絕大部分企業(yè)更是超過50%，跌入近幾年的冰點時，海豐國際的成績單卻仍舊燙手。

數(shù)據(jù)來自各班輪公司年報，圖片由AI生成

根據(jù)其最新發(fā)布的年報顯示，公司全年實現(xiàn)營業(yè)收入34.12億美元，同比增長11.6%；股東應占利潤12.23億美元，同比增長18.9%；經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額14.01億美元，同比增長21.0%；利潤率升至36.1%。與此同時，公司計息銀行借款降至1894萬美元，同比大降88.6%，資本負債比率降至0。

在重資產(chǎn)、高負債、強周期的航運圈里，這組數(shù)據(jù)幾乎可以用“教科書級”來形容，擁有極致的資本回報和強橫的現(xiàn)金流，真正為企業(yè)的發(fā)展建立起一條堅實的護城河。

而在過去幾年，幾乎所有班輪公司都無可避免地玩起了造船競賽。據(jù)航運分析機構Alphaliner數(shù)據(jù)，集裝箱航運業(yè)正同時達到多個新的里程碑：全球集裝箱船隊規(guī)模首次突破7527艘大關，運力達3400萬TEU。

而全球前四的寡頭中，地中海航運新造127艘船，運力為216萬TEU，運力增幅為30%；馬士基新造92艘船，運力為121萬TEU，運力增幅26%；達飛新造153艘，運力為182萬TEU，運力增幅為43%；中遠海運新造112艘船，運力為140萬TEU，運力增幅為39%。反觀海豐國際，新造船僅為28艘，運力為5萬TEU，增幅為27%。

海豐國際的船舶訂單當然不可以和前十的寡頭們同日而語，但是即使與排名更靠后的，專注于支線船舶的TS lines、RCL相比，也依舊十分克制。而且從船型來看，海豐國際訂造的都是1100TEU-2700TEU左右的支線船舶，對于新造大船全無興趣。

航運業(yè)總是一次次陷入“囚徒困境”。當運價飆升、現(xiàn)金流爆炸時，如果一家船公司選擇保守不造新船，它的競爭對手就會拿著巨額利潤去造更大、更節(jié)能的船。幾年后新船下水，單箱成本更低就能搶占更多市場份額。為了不被淘汰，大多數(shù)企業(yè)只能被迫加入這場軍備競賽，最終演變成一種集體的非理性。海豐國際為何能夠違反這種“慣性”？

賺錢的邏輯并不神秘

對于航運巨頭來說，跨太平洋航線是全球貿(mào)易的大動脈和主要的利潤池。在這條東西向主干線上，拼的是誰的船更大、誰的單箱成本更低，誰的準班率更高，是一場屬于重資本的搏殺。但是海豐從一早就放棄了干線搏殺的陣地，而將運力集中在亞洲區(qū)域內(nèi)部的市場，尤其是中國與東盟、日韓之間的航線。

隨著全球產(chǎn)業(yè)鏈的部分重構，特別是“中國+1”策略的實施（即跨國企業(yè)供應鏈多元化戰(zhàn)略，保留中國生產(chǎn)基地的同時，在其他東南亞國家如越南、印度、泰國增設生產(chǎn)設施。旨在分散地緣政治風險、降低日益高漲的成本，并提高供應鏈的韌性），使得亞洲區(qū)域內(nèi)的貿(mào)易碎片化、高頻化趨勢劇增，這里成了全球航運增速最快的細分市場。

海豐國際的聚焦帶來的好處非常明顯。與跨太平洋、亞歐干線相比，亞洲區(qū)域內(nèi)部市場更講究高頻次、中短程、靈活調(diào)度和客戶響應速度。這類市場未必最適合超大型船舶，卻非常適合把網(wǎng)絡密度、服務頻率和運營效率做到極致。從另一個角度來說，由于亞洲很多新興地區(qū)的港口基礎設施較差，巨頭們的大船根本開不進去，海豐國際的小型集裝箱船構成了天然的物理護城河。

海豐國際沒有盲目追求“大而全”，而是選擇把自己做成一個“更懂亞洲、更懂區(qū)域客戶、更擅長短鏈路高效率運營”的公司。2025年，海豐國際新開了多條從中國至印度、菲律賓、印尼、泰國、越南運行的航線。

對于主打亞洲區(qū)內(nèi)市場的海豐國際來說，誰能先把這些新興貨流節(jié)點串起來，往印度去，往東南亞腹地去，往更深的區(qū)域供鏈場景里去，誰就更有機會拿到下一輪區(qū)域市場增長的主動權。

港口圈（ID:gangkouquan）認為，海豐國際的增長與擴張并無“獨家秘笈”，但卻值得深入研究。航運寡頭們做的是“規(guī)模經(jīng)濟”的生意，很容易陷入運力過剩的周期性泥淖中。海豐國際走的是“錯位競爭”的路子，不斷把亞洲區(qū)域內(nèi)的航線網(wǎng)絡和服務織得又緊又密。在航運業(yè)這個不乏“冒險家”和“投機者”的行業(yè)里，海豐國際不貪多貪大，是某種意義上小而美的企業(yè)，正是這種穩(wěn)健的步伐，使得海豐國際有足夠的韌性對抗一輪又一輪的周期。