“昔日埋下的雷，如今還是炸到了自己身上。”

作者丨周學(xué)連

編輯丨覃倩雯

2026年的春天，對(duì)于剛剛登陸港股一年多的傲基來說，似乎比往年都要寒冷一些。

港交所的銅鑼余音仿佛還未散盡，一份財(cái)報(bào)卻像一顆深水炸彈，在資本市場激起了千層浪：2025年凈利潤同比暴跌68%，幾近腰斬。

這并非傲基第一次站在懸崖邊上，但這一次，似乎格外安靜，也格外危險(xiǎn)。

投資人高飛依稀還記得IPO前夕那場暗流涌動(dòng)的飯局。觥籌交錯(cuò)間，他敏銳地察覺到，幾位老股東的眼神里，不再是創(chuàng)業(yè)者故事帶來的興奮，而是急于套現(xiàn)離場的焦躁。其中一位，甚至已經(jīng)和國資方談妥了股權(quán)轉(zhuǎn)讓的意向。（了解更多故事，歡迎添加微信xl120429交流。）

“二級(jí)市場不會(huì)為這個(gè)故事買單的，”高飛斷言，“上市后，估值至少縮水一半?！?/p>

如今，市場用最殘酷的方式，印證了他的悲觀。

從“封號(hào)潮”的尸山血海中爬出，到站上港交所的站臺(tái)，再到如今增長神話的驟然失速，傲基的絕地反擊，究竟是英雄史詩，還是回光返照？

01

廢墟上的豪賭：10億續(xù)命，All in 家居

時(shí)間撥回2021年。封號(hào)潮爆發(fā)后，傲基的辦公室里，供應(yīng)商的催款電話幾乎沒有停過，空氣中彌漫著焦躁與不安。而亞馬遜后臺(tái)賬戶里的資金，此刻只是一串看得見卻摸不著的冰冷數(shù)字。

這不僅僅是生意的停滯，還是資金鏈的斷裂。

跨境電商的命脈向來是現(xiàn)金流。封號(hào)潮一來，貨賣不出去成了庫存，賬戶里的錢取不出來，工廠要結(jié)賬、物流要付費(fèi)、員工要發(fā)薪，傲基的資金鏈瞬間繃到了極限。

就在所有人都以為傲基會(huì)像其他大賣一樣，在資金枯竭中轟然倒塌時(shí)，陸海傳卻完成了一場驚心動(dòng)魄的“絕地反擊”。

或許是上天眷顧，在危機(jī)全面爆發(fā)前夕，傲基剛好從老股東手中完成一輪近10億元的融資。這筆原本用于擴(kuò)張的資金，此刻成了救命的稻草。

陸海傳沒有絲毫猶豫，第一時(shí)間用這筆錢穩(wěn)住了供應(yīng)商，解決了迫在眉睫的崩盤危機(jī)。

資金鏈的警報(bào)稍稍解除，很快陸海傳發(fā)動(dòng)了一場更為激進(jìn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

彼時(shí)同行都在收縮戰(zhàn)線，砍掉非核心業(yè)務(wù)“活下去”，但陸海傳卻反其道而行之，他做出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)看來近乎瘋狂的決定：揮刀砍向自己賴以起家的3C數(shù)碼業(yè)務(wù)，將傲基的重心押注在笨重、低毛利且被同行避之不及的大件家具上。

在此之前，大件家具不過是傲基龐大SKU庫中的一個(gè)邊緣角色。

陸海傳卻敏銳地嗅到了其中的機(jī)會(huì)。床類產(chǎn)品雖然體量尚小，卻已貢獻(xiàn)了30%至40%的營收，且競爭遠(yuǎn)不如3C激烈。他決定以此為中心，向梳妝臺(tái)、書柜、沙發(fā)等品類橫向延伸，徹底重構(gòu)傲基的業(yè)務(wù)版圖。

“我們不再講科技公司的故事，就踏踏實(shí)實(shí)把家居大件的規(guī)模和利潤做扎實(shí)?！?/p>

陸海傳，這位骨子里刻著“賭徒式”狠勁的福建商人，接觸過他的人，對(duì)他的評(píng)價(jià)無外乎：能力超群、行事果決、手段老練。

有傳言稱，2020年全球物流價(jià)格暴漲前夕，陸海傳已悄然與各大船公司、航司簽下了年度鎖價(jià)合同。當(dāng)行業(yè)高峰期來臨，同行為一個(gè)集裝箱支付高達(dá)兩三萬美金時(shí)，傲基的成本卻鎖定在兩三千美金，單箱省下近1.7萬美金。

到了這一次，All in家居，這是一場豪賭。賭贏了，浴火重生；賭輸了，萬劫不復(fù)。

而讓這場豪賭成為可能的，是另一位關(guān)鍵人物——二號(hào)位迮會(huì)越。如果說陸海傳是掌舵方向的“賭徒”，那迮會(huì)越就是精于計(jì)算的“獵手”。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，將精細(xì)化管理做到了極致。

為了將這種“賭徒”的魄力與“獵手”的精密完美融合，一套高度市場化的組織機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生。

在傲基內(nèi)部，推行的是阿米巴模式，每個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。這一模式的優(yōu)勢(shì)在于啟動(dòng)快、靈活性高，能夠在早期迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模。

具體到執(zhí)行層面，公司內(nèi)部推行“賽馬機(jī)制”。

以物流業(yè)務(wù)為例，傲基將海外倉團(tuán)隊(duì)劃分為A組和B組，兩組負(fù)責(zé)人職級(jí)相同，均直接向CEO匯報(bào)。同時(shí)公司鼓勵(lì)各事業(yè)部引入外部合作方，與內(nèi)部物流體系進(jìn)行競價(jià)。

這套機(jī)制如同一把懸在頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍，有效遏制貪腐、倒逼成本優(yōu)化，讓組織在低價(jià)賽道里保持持續(xù)競爭力。

在品類開發(fā)上，不同團(tuán)隊(duì)之間可以共享供應(yīng)鏈資源，但絕不允許開發(fā)相同或高度相似的產(chǎn)品款式。這既避免了內(nèi)部重復(fù)競爭造成的資源內(nèi)耗，又保留了協(xié)同效應(yīng)帶來的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從而在效率與秩序之間取得了微妙的平衡。

正是這套體系，讓傲基能把一張海外賣200美金的床，做出穩(wěn)定可觀的利潤。這種深植于組織基因里的成本控制與運(yùn)營效率，是同行難以復(fù)制的核心壁壘，也是傲基從絕境中殺出一條血路的根本所在。

品類轉(zhuǎn)型的成效立竿見影。從2022年開始，傲基的家具家居業(yè)務(wù)營收占比不斷爬升。到了2025年，家具家居及家用電器品類貢獻(xiàn)了超過50%的營收，成為傲基無可爭議的核心支柱。

曾經(jīng)那個(gè)在亞馬遜上賣充電寶的“華南城四少”，已經(jīng)徹底蛻變?yōu)橐粋€(gè)專注于家具家居的跨境電商巨頭。

然而，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的齒輪雖然開始轉(zhuǎn)動(dòng)，但資金鏈的緊繃狀態(tài)并未徹底解除。隨著家居大件品類的全面鋪開，倉儲(chǔ)和物流的巨額投入像個(gè)無底洞，時(shí)刻考驗(yàn)著公司的現(xiàn)金流。

2023年上半年，陸海傳的行程表里塞滿了與各類投資機(jī)構(gòu)的會(huì)面，但結(jié)果大多不了了之。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)投資人習(xí)慣了3C產(chǎn)品“短平快”的周轉(zhuǎn)邏輯，面對(duì)家居品類漫長的回報(bào)周期和堆積如山的庫存，他們眼中的顧慮幾乎要溢出來。

最終，靠著陸海傳在商界積累的資源，硬是撬動(dòng)了6億元國資的入場。（了解更多故事，歡迎添加微信xl120429交流。）

這筆錢對(duì)于當(dāng)時(shí)的傲基而言，無異于久旱后的甘霖，不僅緩解了現(xiàn)金流壓力，還擁有了國資的信任背書。

02

意外的援手：絕處逢生的兩張王牌

Costco的“敲門聲”

雖說6億元國資的注入讓傲基暫時(shí)穩(wěn)住了陣腳，但整體業(yè)務(wù)的復(fù)蘇仍需一個(gè)引爆點(diǎn)。

命運(yùn)的轉(zhuǎn)折，往往藏在最不經(jīng)意的角落?？峙玛懞髯约阂矝]想到，當(dāng)年一筆無心插柳的“模仿”，竟在多年后成為了公司的“救命稻草”。

2018年，小米的一款車載打氣泵在國內(nèi)憑借極簡設(shè)計(jì)和實(shí)用功能風(fēng)靡一時(shí)。傲基的團(tuán)隊(duì)見狀，迅速跟進(jìn)了一款“借鑒”意味濃厚的產(chǎn)品上架亞馬遜。

在當(dāng)時(shí)的3C賽道，打氣泵只是個(gè)不起眼的邊緣配角。由于品類競爭溫和，傲基甚至沒怎么費(fèi)心去刷單控評(píng)，反倒讓這款產(chǎn)品在自然流量中積累了極為健康的用戶口碑，避開了封號(hào)潮的打擊。

彼時(shí)誰也沒在意這個(gè)小玩意兒，直到它在大洋彼岸引起了連鎖反應(yīng)。

當(dāng)時(shí)，美國Costco的采購團(tuán)隊(duì)正在亞馬遜上進(jìn)行“地毯式”淘金。當(dāng)他們看到傲基這款打氣泵時(shí)，眼前一亮：真實(shí)好評(píng)，且價(jià)格極具殺傷力。經(jīng)過嚴(yán)格的樣品測試后，Costco確認(rèn)這是一款難得的“質(zhì)價(jià)比”產(chǎn)品。

為了拿到更低的成本，精明的采購們?cè)噲D繞過傲基，直接尋找背后的工廠。然而，他們?cè)诠?yīng)鏈里摸索了整整半年，結(jié)果令人沮喪——市面上符合Costco標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)能，幾乎全被小米生態(tài)鏈和傲基自己牢牢把控。

“既然繞不開，那就直接合作?！边@是商業(yè)世界最樸素的邏輯。

于是，Costco的采購親自飛抵深圳，敲開了傲基的大門。彼時(shí)的傲基缺訂單、缺增長，Costco缺貨、缺渠道伙伴，雙方的需求完美契合，二者一拍即合，直接簽下了一筆2億元的試單合同。

打氣泵在Costco的貨架上一經(jīng)亮相，便迅速售罄，市場反響遠(yuǎn)超預(yù)期。

“Costco要什么，我們就做什么?！卑粱_始像宜家一樣，圍繞Costco這類家庭型商超的生態(tài)，深耕家居大件，從被動(dòng)賣貨轉(zhuǎn)向主動(dòng)定義產(chǎn)品。

西郵的往事今生

當(dāng)陸海傳決定將重心押注在笨重的家具家居上時(shí)，他面前橫亙著一座“大山”：物流。

與3C數(shù)碼產(chǎn)品不同，一張床、一個(gè)書柜，體積龐大、形狀不規(guī)則，運(yùn)輸成本極高，且極易在途中受損。若無法攻克這一物流難題，傲基的“大家居”戰(zhàn)略將只是一紙空談。

而西郵，正是傲基那張最關(guān)鍵的底牌。但這張牌的誕生，卻充滿了戲劇性的巧合與時(shí)代的機(jī)遇。

西郵的故事，最早要追溯到千禧年初的英國。

一位在英國留學(xué)的創(chuàng)業(yè)者，敏銳地嗅到了跨境貿(mào)易的氣息，在當(dāng)?shù)刈?cè)了一家倉庫。與此同時(shí)，他的國內(nèi)團(tuán)隊(duì)在天津起家，做起了家具生意。在那個(gè)輕小件商品橫掃跨境電商的年代，他們選擇了最難啃的骨頭。

2015年，這家公司正式轉(zhuǎn)向跨境賣家，試圖在海外銷售家具。然而，現(xiàn)實(shí)給了他們一記重拳。海外消費(fèi)者對(duì)中大件家具的接受度尚低，加上履約成本高昂、周轉(zhuǎn)極慢，這門生意做得異常艱難。

到了2018年，公司資金鏈斷裂，難以為繼，不得不尋求出售。

彼時(shí)，縱騰也對(duì)西郵動(dòng)了心。但面對(duì)西郵開出的3000萬元報(bào)價(jià)，縱騰最終搖了搖頭。在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)看來，大件物流還是個(gè)無底洞，這筆買賣怎么看都不劃算。（物流出海競爭火熱，歡迎添加微信xl120429交流。）

到了2022年，傲基最終接過了這個(gè)“燙手山芋”。它成為了大股東，甚至持股比例超過了創(chuàng)始人，不過傲基僅扮演財(cái)務(wù)投資人的角色，給予西郵團(tuán)隊(duì)充分的獨(dú)立經(jīng)營權(quán)，不干涉日常運(yùn)作。

同一年，命運(yùn)的齒輪悄悄開始轉(zhuǎn)動(dòng)。

接近傲基的內(nèi)部人士透露，2020年傲基就已陷入封號(hào)風(fēng)波中，現(xiàn)金流岌岌可危。當(dāng)時(shí)，傲基在寧波有一個(gè)專注于大件家具的公司。西郵利用其獨(dú)特的海外倉儲(chǔ)能力，專門為這個(gè)公司提供定制化服務(wù)，打通了從國內(nèi)到海外的全鏈路。

也是在這一年，疫情意外引爆了全球“宅經(jīng)濟(jì)”。歐美消費(fèi)者居家時(shí)間變長，對(duì)家具、家居用品的需求呈井噴式爆發(fā)。

那時(shí)市面上的物流商絕大多數(shù)都在做小件倉，能夠承接大件、異形件履約的玩家鳳毛麟角。即便是像樂歌這樣的行業(yè)老兵，當(dāng)時(shí)也還僅僅停留在“賣家”身份，尚未將倉儲(chǔ)能力獨(dú)立為體系化的業(yè)務(wù)。

供給缺口瞬間被拉大。西郵的服務(wù)優(yōu)勢(shì)在這一刻被無限放大，它幫助傲基的大件家具在海外賣爆，2022年僅這一條線就做到了20億營收。更在傲基最困難的時(shí)候，通過高效的物流周轉(zhuǎn)，為公司提供了寶貴的現(xiàn)金流支撐。

如今，西郵已經(jīng)不再是那個(gè)依附于傲基的物流部門，而是一個(gè)在行業(yè)內(nèi)獨(dú)當(dāng)一面的物流巨頭。

雖然西郵的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)并入傲基的財(cái)報(bào)，但在業(yè)務(wù)運(yùn)營上，它保持著高度的獨(dú)立性。這種關(guān)系微妙而充滿張力：傲基是大股東，也是大客戶。

前面提到，傲基內(nèi)部實(shí)行“賽馬機(jī)制”。如果事業(yè)部的老大發(fā)現(xiàn)外部第三方的報(bào)價(jià)比西郵更低、服務(wù)更好，他們會(huì)毫不猶豫地選擇外部供應(yīng)商。反之，西郵也可以服務(wù)傲基之外的任何客戶。

這種“親兄弟，明算賬”的模式，倒逼著西郵必須時(shí)刻保持市場競爭力。

從2015年成立，到2019年、2021年分別在香港和深圳設(shè)立分公司，西郵已經(jīng)構(gòu)建起一張覆蓋歐美核心市場的物流網(wǎng)絡(luò)。

它不僅承接了傲基龐大的大件商品履約，更成為了SHEIN、Temu等電商巨頭的認(rèn)證倉和對(duì)接倉。2025年，傲基物流業(yè)務(wù)的營收約41億元，同比增長68.6%。

03

失控的牌桌：當(dāng)紅利變成枷鎖

傲基從那場驚心動(dòng)魄的封號(hào)潮中死里逃生，一度被視為業(yè)內(nèi)的“不死鳥”。然而，命運(yùn)給予的饋贈(zèng)，早已在暗中標(biāo)好了價(jià)格。那些曾引以為傲、助其浴火重生的優(yōu)勢(shì)，在登頂之后，卻成了致命的軟肋。

低價(jià)基因的囚徒困境

傲基的命脈，系于床架、桌椅、柜類這些龐然大物之上。這類產(chǎn)品天生缺乏護(hù)城河，品牌粘性極低、溢價(jià)空間不足。在消費(fèi)者眼中，一張床架和另一張床架并沒有本質(zhì)區(qū)別，最大的區(qū)別往往在于價(jià)格標(biāo)簽上的數(shù)字。

低價(jià)競爭生意就注定了傲基只能走一條最苦、最累的路：在全鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)里，如供應(yīng)鏈、服務(wù)商、人員成本等極致地“摳”出利潤。

知情人士透露，由于無法直接轉(zhuǎn)化為銷量，像傲基這類傳統(tǒng)大賣不愿、也難以高薪引入頂尖的研發(fā)與品牌人才。相比于安克動(dòng)輒百萬年薪招募精英，傲基這類公司的薪資體系更接近傳統(tǒng)工廠，崗位薪酬往往在三十萬便已封頂。（了解更多故事，歡迎添加微信xl120429交流。）

這種模式在順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，是一臺(tái)高效的印鈔機(jī)；但一旦遭遇風(fēng)浪，它就變成了一具沒有防御能力的軀殼。

一位一級(jí)市場投資人回憶當(dāng)初篩選標(biāo)的時(shí)，曾對(duì)傲基頗為關(guān)注。但深入接觸后發(fā)現(xiàn)，這類“純賣貨”的公司財(cái)務(wù)不規(guī)范，且自身處于快速發(fā)展期，“賣身”的意愿并不強(qiáng)。

“其實(shí)資本市場也很難給這類公司高估值。受制于平臺(tái)規(guī)則、缺乏品牌溢價(jià)導(dǎo)致的定價(jià)權(quán)缺失，注定了其盈利彈性有限。市場永遠(yuǎn)更偏愛那些擁有‘產(chǎn)品+品牌’雙重驅(qū)動(dòng)的公司，而不是單純依賴供應(yīng)鏈與運(yùn)營的‘搬運(yùn)工’。”

果不其然，2025年當(dāng)美國的關(guān)稅大棒精準(zhǔn)砸向家具品類，海運(yùn)成本再次飆升時(shí)，傲基苦心經(jīng)營的防御體系瞬間崩塌。它微薄的利潤空間，在剛性上漲的成本面前，薄如蟬翼，一捅即破。

與此同時(shí)，曾被視為第二增長曲線的物流業(yè)務(wù)，也陷入了泥潭。

過去兩年，西郵物流激進(jìn)擴(kuò)張，新增海外倉面積超400萬平方英尺。然而，倉庫建起來了，訂單密度卻沒跟上。高昂的租金、折舊和運(yùn)營成本，像一頭貪婪的巨獸，瘋狂吞噬著母體的利潤。2025年上半年，物流業(yè)務(wù)毛利率同比下降6.4%。

除了海外倉的發(fā)展受阻，傲基在尾程配送服務(wù)上同樣面臨巨大挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)人士劉源一針見血地指出，倉儲(chǔ)是靜態(tài)的資產(chǎn)管理，而大件配送則是一個(gè)極其復(fù)雜的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)。兩者在底層能力要求與行業(yè)結(jié)構(gòu)上差異極大，傲基想將尾程做好難度很高。

當(dāng)然，傲基并非沒有嘗試改變，而戰(zhàn)略上的搖擺與轉(zhuǎn)型不徹底，讓傲基陷入進(jìn)退兩難的境地。

在3C業(yè)務(wù)線上，傲基曾轉(zhuǎn)向車載消費(fèi)電子，2022年銷售額一度達(dá)到20億元。

然而，當(dāng)它試圖效仿安克走線下品牌化路線時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)自己“水土不服”。其組織、供應(yīng)鏈、人才結(jié)構(gòu)都是為“低成本走量”而生，缺乏品牌打造與產(chǎn)品定義的核心能力。

即便拿下了Costco的大單，本質(zhì)仍是訂單式生產(chǎn)，而非真正的品牌化運(yùn)營。結(jié)果就是，2023年該業(yè)務(wù)銷售額驟降至8億，折戟沉沙。

公司整體戰(zhàn)略也趨于“務(wù)實(shí)”甚至“散亂”，覆蓋家居、服裝等多個(gè)領(lǐng)域，幾乎什么賺錢賣什么，缺乏清晰的聚焦點(diǎn)，難以構(gòu)筑真正的長期壁壘。

失控的股權(quán)版圖

在這一切危機(jī)的背后，還隱藏著更深層的治理隱憂。

投資人思遠(yuǎn)告訴雷峰網(wǎng)，傲基的股東結(jié)構(gòu)相當(dāng)分散。此前，其避開董事會(huì)買地建樓，這一舉動(dòng)讓投資人頗為不爽。簡單來說，投資人可能很難與傲基共同決策，否則憑借當(dāng)年的股權(quán)結(jié)構(gòu)，公司或許有更大的發(fā)展空間。

拆分傲基的股權(quán)結(jié)構(gòu)，就像是在看一部資本圈的《權(quán)力的游戲》。

從新三板定增、A股IPO撤回，到封號(hào)暴雷后的救火融資，再到港股上市前的突擊入股，十年間，傲基的股權(quán)被反復(fù)切割。代持、對(duì)賭、回購、轉(zhuǎn)讓輪番上演，股東數(shù)量眾多、層級(jí)繁雜、利益訴求難以統(tǒng)一。

創(chuàng)始人陸海傳的直接持股加上員工平臺(tái)，總計(jì)僅約18%；聯(lián)合創(chuàng)始人迮會(huì)越持股10.41%。兩人通過“一致行動(dòng)協(xié)議”，合計(jì)控制的投票權(quán)不足30%。這意味著，公司的核心管理者并未擁有絕對(duì)的掌控力。

更值得關(guān)注的是，公司股東結(jié)構(gòu)多元，各方訴求差異明顯。

美的、賽維等產(chǎn)業(yè)資本尋求業(yè)務(wù)協(xié)同與話語權(quán)；員工及家族股東關(guān)注穩(wěn)定分紅；而上市前突擊入股的股東更傾向于短期套利。不同的目標(biāo)導(dǎo)致股東會(huì)和董事會(huì)決策效率受到影響，重大事項(xiàng)推進(jìn)舉步維艱。

此外，陸海傳的胞弟陸頌督等家族成員通過多個(gè)平臺(tái)間接持股，利益關(guān)聯(lián)較為復(fù)雜，關(guān)聯(lián)交易的核查難度較大，也讓外部投資者對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)保持關(guān)注。

這種股權(quán)架構(gòu)，使得公司的控制權(quán)穩(wěn)定性面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，一旦核心管理者出現(xiàn)分歧，或外部股東聯(lián)合行動(dòng)，公司的治理結(jié)構(gòu)可能面臨挑戰(zhàn)。

04

結(jié)語

傲基的故事，是一代跨境電商賣家的縮影。

它踩中了時(shí)代的紅利，憑借強(qiáng)悍的執(zhí)行力、極致的成本控制和精準(zhǔn)的現(xiàn)金流管理，在行業(yè)“大逃殺”中活了下來，并完成了資本的躍遷。它證明了“賣貨型賣家”的生存韌性。

但它也暴露了這個(gè)模式與生俱來的痛點(diǎn)：粗放的管理、薄弱的品牌基因、對(duì)平臺(tái)的深度依賴，以及一個(gè)始終模糊的資本故事。

如今，站在港交所的聚光燈下，傲基的股價(jià)卻令人大失所望。這不僅僅是市場的懲罰，更是一個(gè)時(shí)代的拷問。

當(dāng)市場經(jīng)營環(huán)境裂變，當(dāng)同質(zhì)化競爭成為常態(tài)，僅靠賣貨和壓成本還能走多遠(yuǎn)？

這家曾在行業(yè)廢墟中站起來的公司，能否迎來新一輪真正意義上的突圍，仍待時(shí)間給出答案。

本文作者長期關(guān)注跨境電商&物流，歡迎廣大從業(yè)者添加微信xl120429交流更多行業(yè)信息~

注：文中高飛、劉源、思遠(yuǎn)等人名均為化名。