作者｜于向南

出品｜虎嗅智庫(kù)

頭圖｜AI生成

"AGI三年后就到，而多數(shù)CEO還在用‘自動(dòng)化當(dāng)前手動(dòng)任務(wù)’這種過(guò)時(shí)的思維，浪費(fèi)最后的機(jī)會(huì)。"

Danilo McGarry坐在屏幕另一端，語(yǔ)氣平靜得像是在解構(gòu)一個(gè)舊時(shí)代的零件。

作為管理過(guò)3500名“數(shù)字員工”、為花旗和聯(lián)合健康創(chuàng)造了20億美元可衡量?jī)r(jià)值的頂級(jí)專家，Danilo身上有一種典型的實(shí)戰(zhàn)派氣質(zhì)：他厭惡幻覺，卻對(duì)未來(lái)抱有近乎殘酷的坦誠(chéng)。

在他看來(lái)，當(dāng)下的商業(yè)世界正處于一種怪誕的失重狀態(tài)。

人類歷史上第一次出現(xiàn)了技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于人類想象力的時(shí)刻。當(dāng)OpenAI的“奧特曼們”在談?wù)摳淖兾锓N命運(yùn)時(shí)，全球500強(qiáng)的CEO們卻在“AI煉獄”里打轉(zhuǎn)——他們一方面在高管會(huì)議上夸大成就，試圖撫平股東的焦慮；另一方面，卻在用最先進(jìn)的引擎推動(dòng)最破舊的馬車，重復(fù)著五年前的無(wú)聊工作。

“距離AGI（通用人工智能）實(shí)現(xiàn)只有不到1000天了，這是百分之百確定的。”Danilo對(duì)我說(shuō)，“如果你現(xiàn)在還沒開始重新配置你的公司，那你已經(jīng)不在幸存名單上了。”

這種急迫感穿透了時(shí)差和屏幕。盡管出于保密限制，此次對(duì)話，Danilo無(wú)法向我們拆解每一個(gè)具體的客戶案例，但他給出了一套更有野心的東西——一套旨在幫企業(yè)穿透幻覺、在超級(jí)智能降臨前搶回“解釋權(quán)”的底層邏輯。

以下是這場(chǎng)歷時(shí)90分鐘的對(duì)話精華。

Danilo McGarry，MSN (微軟) 全球10大AI領(lǐng)袖，曾擔(dān)任聯(lián)合健康集團(tuán) (UnitedHealth Group,
Fortune 5) 及花旗銀行 (Citi) 的 AI 負(fù)責(zé)人

01.泡沫中的“集體裝睡”

虎嗅智庫(kù)：你最近在多個(gè)場(chǎng)合提到“人工智能泡沫”。作為身處其中的人，你看到的泡沫和大家討論的有什么不同？

Danilo McGarry：當(dāng)下的泡沫是由三個(gè)維度的“夸大”共同撐起來(lái)的。

首先，所有的股東都在向高管施壓，要求更多地使用AI，且必須看到AI成果。于是，每一家公司、每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在夸大自身的AI成就。其次，AI公司為了獲取關(guān)注和資金，也在不斷拔高產(chǎn)品預(yù)期。

最讓我感到失望的是，即便在全球500強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者們也缺乏想象力。這是人類歷史上第一次，技術(shù)走在了人類前面，但大家并沒有利用超級(jí)智能去做偉大的事，而是在重復(fù)五年前那些無(wú)趣的任務(wù)。大家都在假裝很忙，假裝在創(chuàng)新，但這更像是一場(chǎng)集體的“裝睡”。

虎嗅智庫(kù)：你如何評(píng)價(jià)中國(guó)在這場(chǎng)“裝睡”競(jìng)賽中的位置？

Danilo McGarry：我看到了非常明顯的錯(cuò)位。美國(guó)擁有更強(qiáng)的底層模型，那是“大腦”；但中國(guó)在AI創(chuàng)新的應(yīng)用層展示了驚人的力量，他們能做到極速部署。這種“大腦”與“執(zhí)行力”的較量，決定了誰(shuí)能先走出實(shí)驗(yàn)室。

但無(wú)論在哪里，最大的共性問(wèn)題是——大多數(shù)公司只是讓AI在零散的地方發(fā)生，甚至包括地球上最聰明的一些公司。

02.AI策略：像對(duì)待“投后管理”一樣對(duì)待項(xiàng)目

虎嗅智庫(kù)：這種“零散的發(fā)生”是因?yàn)闆]有策略嗎？

Danilo McGarry：沒錯(cuò)，是毫無(wú)策略。很多CEO覺得買個(gè)工具、招幾個(gè)博士就是AI轉(zhuǎn)型了。

真正的AI策略需要建立一套極其嚴(yán)密的治理結(jié)構(gòu)。比如，一個(gè)員工來(lái)找我請(qǐng)求一千萬(wàn)美元做AI項(xiàng)目。在舊的邏輯里，也許一次就給了，但在AI時(shí)代，這絕對(duì)不行。

你應(yīng)該像風(fēng)險(xiǎn)投資人一樣，分階段給錢。你必須把每個(gè)項(xiàng)目都視作一個(gè)充滿變數(shù)的“試點(diǎn)（Pilot）”。先給50萬(wàn)做驗(yàn)證，證明邏輯可行，再給200萬(wàn)，最后再給全款。AI跑得太快了，你必須像投資者盯著初創(chuàng)公司那樣，每個(gè)季度去復(fù)核成果。僅僅因?yàn)樗茿I，不代表我們要拋棄過(guò)去幾十年沉淀下來(lái)的項(xiàng)目管理原則，我們只是需要讓這些原則適應(yīng)更快的節(jié)奏。

虎嗅智庫(kù)：為什么很多大公司的試點(diǎn)項(xiàng)目最終都沒能規(guī)模化？

Danilo McGarry：這觸及了人類心理學(xué)。那些“創(chuàng)新者”或“發(fā)起者”，通常很快就會(huì)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目感到無(wú)聊。他們喜歡0到1的沖刺，但當(dāng)要把這個(gè)方案部署給成千上萬(wàn)的人時(shí)，他們?nèi)狈δ欠N枯燥的、精細(xì)化的技能組合。

你要規(guī)模化，就需要一個(gè)“卓越中心（CenterofExcellence）”，需要20到50人的專業(yè)團(tuán)隊(duì)去照顧它。試點(diǎn)可以由幾個(gè)人完成，但轉(zhuǎn)型需要一支軍隊(duì)。

現(xiàn)實(shí)是，大家都在嘗試（Trying），但沒有什么在真正實(shí)施（Implementing），因?yàn)闆]有委員會(huì)敢批準(zhǔn)大規(guī)模預(yù)算，也沒有團(tuán)隊(duì)能接得住這種規(guī)模。

03.1000天倒計(jì)時(shí)：一場(chǎng)關(guān)于“重新配置”的賽跑

虎嗅智庫(kù)：你一再?gòu)?qiáng)調(diào)“AGI還有三年時(shí)間”，這個(gè)預(yù)測(cè)背后的邏輯是什么？

Danilo McGarry：人工智能起源了70年，目前大約有120個(gè)“超窄域人工智能（NarrowAI）”，我參與了其中的12個(gè)，這些細(xì)分的能力正在整合。

明年，我們可能會(huì)看到AGI的初步形態(tài)。它像一本過(guò)目不忘的教科書，能整合人類已有的所有知識(shí)和概念，雖然它還沒法創(chuàng)造新概念，但它的廣度已經(jīng)超越了任何人類個(gè)體。

再往后15年，可能是ASI（超級(jí)智能），它能提出人類從未見過(guò)的新方法、新途徑。但眼下的三年（1000天）才是決定性的。中大型企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型需要2到4年，這意味著如果AGI在三年后降臨，而你現(xiàn)在的進(jìn)度還是0，你根本趕不上這趟車。

虎嗅智庫(kù)：這種緊迫感似乎沒有傳遞給大多數(shù)CEO？

Danilo McGarry：很多CEO犯的最大的錯(cuò)誤是——他們只讓團(tuán)隊(duì)去自動(dòng)化“今天正在發(fā)生的手動(dòng)任務(wù)”。

這有什么意義呢？你只是讓舊的錯(cuò)誤犯得更快了。領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）意味著一切。你需要做的是重新配置（Reconfigure）團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)邏輯。如果你不能重新定義工作流程，你只是在用AI修飾平庸。

虎嗅智庫(kù)：你對(duì)AGI的到來(lái)感到樂(lè)觀嗎？

Danilo McGarry：謹(jǐn)慎的樂(lè)觀。過(guò)去一百年，人類其實(shí)是在像機(jī)器人一樣工作，那是文明的浪費(fèi)。如果AGI能接手那些無(wú)趣的勞動(dòng)，讓人類重新找回創(chuàng)造力和真實(shí)的情感連接，那這1000天的陣痛就是值得的。

04.管理3500個(gè)數(shù)字員工與數(shù)據(jù)的真相

虎嗅智庫(kù)：你管理過(guò)3500個(gè)數(shù)字員工，那是一個(gè)什么樣的體驗(yàn)？

Danilo McGarry：AI代理非常擅長(zhǎng)執(zhí)行那些大量重復(fù)、手動(dòng)、需要無(wú)限記憶力的任務(wù)。那是人類的弱點(diǎn)——我們的雙手有限，記憶力也有限。數(shù)字員工不會(huì)累，但它們出錯(cuò)時(shí)的連鎖反應(yīng)也是毀滅性的。

管理它們不是靠行政命令，而是靠“協(xié)調(diào)層（OrchestrationLayer）”。

虎嗅智庫(kù)：如果沒有這個(gè)“協(xié)調(diào)層”，會(huì)發(fā)生什么？

Danilo McGarry：那會(huì)是一場(chǎng)災(zāi)難。

如果你開始擁有大量的AI代理（Agents）和機(jī)器人，若沒有一個(gè)集中的地方讓它們相互協(xié)調(diào)，它們和人類的協(xié)作就會(huì)斷裂。

協(xié)調(diào)層像一個(gè)指揮塔，鎖定人類和數(shù)字工作者的新工作方式。你要確切地了解人們每天做的每一件事，重新想象它，然后轉(zhuǎn)化為新的藍(lán)圖，鎖定在流程引擎里。我之所以能成功管理那么大規(guī)模的自動(dòng)化，就是因?yàn)檫@個(gè)協(xié)調(diào)層。

虎嗅智庫(kù)：這聽起來(lái)像是技術(shù)問(wèn)題，但你一直說(shuō)這和技術(shù)無(wú)關(guān)？

Danilo McGarry：真的不是技術(shù)問(wèn)題。從兩年前開始，我們擁有的技術(shù)就已經(jīng)足夠改造公司了。問(wèn)題在于，如果你一次想優(yōu)化100件事，你會(huì)徹底失敗。

我的建議是，挑出前5到10個(gè)能“解鎖收入”的獲勝項(xiàng)目。組建特別團(tuán)隊(duì)，像照顧孩子一樣照顧這幾個(gè)項(xiàng)目。一旦這十個(gè)項(xiàng)目成功，它們創(chuàng)造的利潤(rùn)和變革力量，會(huì)自動(dòng)推著剩下的90個(gè)項(xiàng)目往前走。

虎嗅智庫(kù)：數(shù)據(jù)清洗是很多公司推進(jìn)AI的第一大障礙，很多咨詢公司也這么說(shuō)。

Danilo McGarry：那是最大的坑。我見過(guò)數(shù)百家公司因?yàn)椤跋胂刃迯?fù)數(shù)據(jù)”而陷入永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束的項(xiàng)目。

數(shù)據(jù)是源源不斷從糟糕的舊流程里流出來(lái)的副產(chǎn)品。如果你不先建立新流程的架構(gòu)，你永遠(yuǎn)也洗不完。很多咨詢公司喜歡推銷這種項(xiàng)目，因?yàn)樗鼈冎芷陂L(zhǎng)、收費(fèi)高，但這讓企業(yè)停滯不前。

正確的邏輯是：設(shè)計(jì)新流程，讓數(shù)據(jù)流向新架構(gòu)。在這個(gè)過(guò)程中，舊數(shù)據(jù)會(huì)被自然而然地通過(guò)邏輯和AI工具清洗。不要為了過(guò)去的臟數(shù)據(jù)，耽誤了未來(lái)的新架構(gòu)。

05.職業(yè)的坍縮：從800種減少到100種

虎嗅智庫(kù)：關(guān)于失業(yè)的焦慮，你的分析非常具體，你提到了800種職業(yè)類別。

Danilo McGarry：我們的研究發(fā)現(xiàn)，未來(lái)五到七年，人類從事的職業(yè)種類會(huì)從800種濃縮到100種。

但這不代表80%的工作消失了，而是“濃縮”了。

第一類工作：完全重復(fù)的。我們以前把人當(dāng)機(jī)器人用的那些工作，會(huì)徹底消失，因?yàn)楫?dāng)機(jī)器人的成本降低到臨界點(diǎn)以下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)殺掉這些崗位。

第二類工作：與人、創(chuàng)意、戰(zhàn)略有關(guān)。這類工作不會(huì)消失，但會(huì)被AI增強(qiáng)50%以上。

第三類工作：法律保護(hù)的工作。比如法官、消防員、CEO。這些工作涉及復(fù)雜的日常層面互動(dòng)和法律責(zé)任，很難被完全復(fù)制。

虎嗅智庫(kù)：在這個(gè)過(guò)渡期，你認(rèn)為最重要的能力是什么？

Danilo McGarry：好奇心。

山姆·奧特曼也提到過(guò)。

好奇心位于人類心理的正中間。極度樂(lè)觀是危險(xiǎn)的，你會(huì)犯錯(cuò)；極度悲觀是無(wú)能的，你不敢嘗試。好奇心是“樂(lè)觀且謹(jǐn)慎”，是“小心且開放”。

好奇心會(huì)驅(qū)動(dòng)你產(chǎn)生“重新想象”的能力。重新想象你的客戶、你的員工、你的流程——這是你個(gè)人成長(zhǎng)和公司發(fā)展的最大武器。

06.CEO的生存法則：專注客戶、公司和員工

虎嗅智庫(kù)：你從不看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，這在現(xiàn)代商業(yè)中聽起來(lái)很不可思議。

Danilo McGarry：在我的職業(yè)生涯，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析從來(lái)不是一個(gè)必選項(xiàng)。即便今天我經(jīng)營(yíng)著三家公司，這個(gè)習(xí)慣依然沒變。這不是傲慢，而是因?yàn)槲覙O度清楚自己的終點(diǎn)在哪里。我知道通往成功的那個(gè)變量是什么，只要那個(gè)變量在我手中，對(duì)手的動(dòng)作就失去了參考價(jià)值。

虎嗅智庫(kù)：所以即便是失敗案例也沒有必要關(guān)注嗎？

Danilo McGarry：如果你真的了解自己的客戶和員工，你根本沒時(shí)間也沒有必要去看別人，真正的戰(zhàn)略不應(yīng)該向外看。

我?guī)椭S多國(guó)際銀行進(jìn)行了改革，從外部看，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在資本市場(chǎng)、在財(cái)報(bào)里做著幾乎一模一樣的事情。但當(dāng)深入公司內(nèi)部會(huì)發(fā)現(xiàn)每家銀行的流程架構(gòu)、決策機(jī)制、人才密度等其實(shí)大不相同。

這正是很多CEO的盲點(diǎn)，他們看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽了個(gè)AI合作協(xié)議去做某事，就急于跟進(jìn)。但沒有意識(shí)到，由于運(yùn)作方式的根本差異，同樣的合作伙伴關(guān)系對(duì)你可能完全不適用。

虎嗅智庫(kù)：目前大多數(shù)董事會(huì)對(duì)這件事（AI）的理解到了什么程度？

Danilo McGarry：坦白說(shuō)，80%的董事會(huì)成員和C-level并不真正理解AI。這就是為什么他們沒法制定策略。我建議每家公司都要在董事會(huì)里安排一個(gè)真正懂轉(zhuǎn)型、懂AI、懂變革心理學(xué)的人。

虎嗅智庫(kù)：你的項(xiàng)目成功率是82%，剩下的18%錯(cuò)在了哪里？

Danilo McGarry：錯(cuò)在了“期望值”。

技術(shù)永遠(yuǎn)能勝任工作。但如果你一開始沒有設(shè)定正確的預(yù)期，或者沒有數(shù)據(jù)支持的邏輯，即便你完成了一半且效果極好，在大家眼里也是失敗。感知就是現(xiàn)實(shí)。

例如，我們基于數(shù)據(jù)給出400%的提升預(yù)測(cè)，但貪婪的董事會(huì)或股東會(huì)說(shuō)“不，我們要2000%”。當(dāng)被迫接受一個(gè)脫離現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)時(shí)，失敗的種子就種下了。即使項(xiàng)目最終交付了極其出色的300%增長(zhǎng)。

虎嗅智庫(kù)：人們總是習(xí)慣于設(shè)定更高的目標(biāo)，如何定義一個(gè)“足夠好”的激進(jìn)目標(biāo)？

Danilo McGarry：我和埃隆·馬斯克討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題。我們認(rèn)為，設(shè)定目標(biāo)的黃金法則在于，你需要讓它有50%的正確概率，以及50%的失敗概率。

如果一個(gè)目標(biāo)有80%的成功率，說(shuō)明它太保守了，不足以改變公司的運(yùn)作方式；如果成功率太低，則會(huì)危及整個(gè)計(jì)劃。50%是一個(gè)微妙的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它足夠“可怕”，能逼著團(tuán)隊(duì)拼盡全力去實(shí)現(xiàn)它。

這就像發(fā)射火箭，你的目標(biāo)是火星，如果火箭中途出了點(diǎn)問(wèn)題，你最終降落在了月球，這依然是一個(gè)偉大的結(jié)果。我們要追求的是那種“即使沒達(dá)到滿分，依然產(chǎn)生了巨大影響”的激進(jìn)目標(biāo)。

關(guān)鍵在于，你要用數(shù)據(jù)和邏輯去支撐這個(gè)50%的平衡點(diǎn)。

虎嗅智庫(kù)：當(dāng)一個(gè)AI項(xiàng)目未能達(dá)到預(yù)期信號(hào)時(shí)，企業(yè)該如何判斷是及時(shí)止損，還是繼續(xù)投資？

Danilo McGarry：這里有一句諺語(yǔ)，即便你輸了，你也贏了。

在AI領(lǐng)域，極少有人是真正的專家。一個(gè)運(yùn)行了半年的項(xiàng)目即便失敗了，它留下的“知識(shí)復(fù)合利息”也是極其寶貴的。這些教訓(xùn)能讓你下次不再犯錯(cuò)，這種刻骨銘心的體驗(yàn)是任何外部建議都無(wú)法替代的。

但為了不讓教訓(xùn)變得過(guò)于昂貴，你需要一套機(jī)制：

1.分階段交付：不要嘗試一次性梭哈。如果第一階段證明行不通，你只損失了30%的資金，而不是全部。

2.高頻監(jiān)控：絕不能等一年后再判定失敗。你必須每周、每月監(jiān)控進(jìn)度。

3.動(dòng)態(tài)糾偏：我們的成功率之所以能達(dá)到82%，是因?yàn)槲覀兩瞄L(zhǎng)在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)調(diào)整。

虎嗅智庫(kù)：最后，給那些想要部署“數(shù)字員工”但資源有限的CEO三個(gè)場(chǎng)景建議。

Danilo McGarry：這因人而異。

如果你營(yíng)銷成本太高，就去部署AI生成資產(chǎn)；如果你財(cái)務(wù)結(jié)賬太慢，就去做自動(dòng)化財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；如果你運(yùn)營(yíng)行政負(fù)擔(dān)太重，就去解放人力。

不要去追求“神奇工具”，沒有六個(gè)月的捷徑。AI真正的價(jià)值，在于你對(duì)核心業(yè)務(wù)場(chǎng)景尤其是那些你一直想掩蓋的弱點(diǎn)進(jìn)行深挖，并轉(zhuǎn)換為優(yōu)勢(shì)。

最后，接受一個(gè)事實(shí)——你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模式在三年后大概率是廢紙一張。

后記：好奇心的生還者

對(duì)話的最后，我們聊到了選擇——Danilo開始學(xué)習(xí)編程的決定。那是一個(gè)交易員在充滿風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)中，為了尋找生存法則而萌生的好奇心與職業(yè)本能。

“我在銀行當(dāng)交易員時(shí)學(xué)會(huì)了編程，那是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)只有編程能解決風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)問(wèn)題。”

十余年后的今天，當(dāng)他在跨越8個(gè)時(shí)區(qū)的連線里談?wù)揂GI時(shí)，這種本能變成了對(duì)重新想象的能力近乎偏執(zhí)的強(qiáng)調(diào)。在他眼中，AI的意義不僅是讓公司跑得更快，更多是終結(jié)那種“人如機(jī)器”的低級(jí)重復(fù)。

Danilo相信，當(dāng)1000天的倒計(jì)時(shí)終結(jié)，真正的生還者是敢于在規(guī)則坍縮前，憑借好奇心重新定義規(guī)則的人。

關(guān)于虎嗅智庫(kù)： 虎嗅智庫(kù)是一家聚焦企業(yè)數(shù)字化、AI創(chuàng)新實(shí)踐的新型研究服務(wù)機(jī)構(gòu)，為產(chǎn)業(yè)智能化進(jìn)程中的甲乙雙方，提供有洞察性的研究報(bào)告、案例評(píng)選，以及線上會(huì)議、線下活動(dòng)與參訪服務(wù)，以支持企業(yè)高管在智能化、數(shù)字化方面的明智決策。 我們提供的核心價(jià)值： 及時(shí)與優(yōu)質(zhì)的洞察，了解技術(shù)、了解行業(yè)、了解同行與對(duì)手； 為決策者技術(shù)與產(chǎn)品戰(zhàn)略決策、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、解決方案選型提供重要參考； 幫助市場(chǎng)全面了解前沿科技及所影響產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，還有未來(lái)趨勢(shì)。 添加智庫(kù)小虎，獲得AI轉(zhuǎn)型案例及參與智庫(kù)AI閉門會(huì)

本文來(lái)自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4851176.html?f=wyxwapp