俞浩：心懷曠野，追覓的無界擴張，邊界在哪里？

出品 | 大力財經

作者 | 魏力

在科技創業的江湖里，從不缺野心家，但俞浩和他的追覓，無疑是最具爭議的一個。

近日，俞浩接受了晚點的采訪，大力財經看完，對文章的核心觀點進行了解讀。

01

從小米生態鏈邊緣的代工廠起步，短短九年時間，追覓從清潔家電賽道一路狂飆，跨界切入大家電、手機、汽車，甚至涉足小行星探索、太空算力，構建起一個橫跨“人—車—家—天地—芯”的龐大商業生態。

這位38歲的清華工科男，以物理學者的思維解構商業，用一套反主流的方法論，帶領追覓實現連續七年營收翻倍增長，海外營收占比逼近80%，在全球清潔機器人市場躋身前三。

為何執意押注無邊界擴張？當多數企業掙扎于盈利困境，他憑什么喊出“三年萬億、二十年百萬萬億”的豪言？

從大力財經視角來看，俞浩的商業賭局，本質上是中國科技企業從“規模擴張”向“體系升維”轉型的極端樣本，其背后的邏輯與風險，值得所有創業者和投資者深思。

02

俞浩的商業底層邏輯，始于對“不確定性”的深刻認知。不同于傳統企業家“先看清路徑再行動”的謹慎，這位物理競賽保送清華的創業者，奉行“假定世界不可知”的核心哲學，他不追求消除不確定性，而是通過多賽道布局、多概率組合，提升成功的可能性。

這種思維，直接催生了追覓獨特的“N+1”創新方法論，也是其無界擴張的核心底氣。

所謂“N+1”，即繼承行業現有成熟經驗（N），避開已被驗證的失敗路徑，在關鍵節點做一個可被用戶感知的創新增量（+1）。這一方法論看似簡單，卻精準擊中了中國科技企業的創新痛點，過去多數企業要么陷入“復制粘貼”的價格戰，要么盲目追求“顛覆式創新”而折戟沉沙，而俞浩的策略，是“站在巨人的肩膀上做增量”。

最典型的案例便是追覓的割草機器人：當行業普遍陷入“低價內卷”，追覓沒有跟風壓價，而是預判車用激光雷達將大幅降價，率先將其應用到割草機上，解決行業核心的邊界識別難題，最終以1999美元的定價（遠超同行499-999美元的價位）實現爆款，用5000萬投入撬動遠超預期的收益，完美詮釋了“N+1”的商業價值。

在大力財經認為，追覓的“N+1”本質的是“低成本高回報”的高效創新邏輯，這也是追覓能在保持高速增長的同時，維持高額盈利的關鍵。

數據顯示，追覓最近一季度全球平均凈利率達二十幾個點，遠超小米、特斯拉等同行的個位數凈利率，而這背后，正是“N+1”方法論帶來的溢價能力。

俞浩坦言，中國硬件企業過去大多采用“N-1”模式，即模仿世界頂尖產品，通過減配、降本實現低價競爭，這種模式在增量市場可行，但在存量競爭時代早已失效。而“N+1”模式，不僅能拉高產品定價，實現全球化突破，更能構建起難以復制的技術壁壘，這也是追覓海外市場能快速崛起的核心原因——截至2026年一季度，追覓已進入100多個國家和地區，在西歐市場掃地機市占率達26.8%，位列第一，海外營收占比近80%。

如果說“N+1”是追覓的創新密碼，那么“獨立BU模式”則是其無界擴張的組織保障。

03

俞浩在朋友圈曾直言，追覓布局了兩百多個事業部，每個事業部都對標一家獨立上市公司，實行財務獨立、團隊獨立、股權獨立的運作模式。

這種模式，本質上是將追覓打造成一個“內部孵化器”，既避免了單一業務失敗對整體的牽連，又能讓每個業務單元保持極致的戰斗力。

從大力財經分析認為，這種組織模式的優勢顯而易見：一方面，獨立BU能實現“風險隔離”，兩百多個獨立單元各自運營，即便某個賽道遭遇挫折，也不會動搖追覓的核心根基。

正如俞浩所說，追覓的主營業務始終盈利，新業務的投入僅占總人數的5%，不會出現“all in”式的風險；另一方面，獨立運作能激發團隊的積極性，將個人利益與單元成敗強綁定，解決了傳統大企業“層級臃腫、效率低下”的痛點。

數據顯示，追覓大家電業務2024年起步時營收僅約200萬元，如今單月銷售額已突破億元，這種爆發式增長，正是獨立BU模式的生動體現。

但光環之下，俞浩的賭局也是被各家媒體進行剖析。追覓最近一次公開融資還停留在2023年5月，至今未啟動IPO，在造車、手機等賽道持續投入的背景下，資金鏈的壓力正在不斷加大。

俞浩認為，追覓的核心技術（如高速馬達、智能算法）可以跨賽道遷移，實現“技術復利”，高速馬達可遷移至汽車電驅系統，智能算法可應用于自動駕駛。

04

從贊助馬年春晚，到每月都有品牌營銷的大動作，俞浩正在用一種前瞻式的方式，改寫中國科技企業的全球化敘事和擴張邏輯。

過去中國企業出海，多以廉價商品為主，而追覓從一開始就定位高端，通過“加粗Logo、綁定高端地標、定價高于行業10%”的策略，打破了“中國產品=低價”的刻板印象，這種高端化路徑，為中國硬件企業出海提供了新的可能。

從大力財經的視角來看，俞浩的“狂”，并非盲目自信，而是基于底層規律的理性判斷。

他深知，在不確定的商業世界里，保守意味著被淘汰，只有通過持續試錯、體系升維，才能抓住時代機遇。但追覓的模式，也并非不可復制的神話，其核心競爭力，在于將物理思維與商業實踐結合，構建起一套可復制的成功體系，而非單純的“多賽道堆砌”。

對于投資者而言，追覓的價值在于其“技術復利”與“全球化能力”，但需警惕其無界擴張帶來的資金與管理風險；對于創業者而言，俞浩的方法論提供了一種新的思路。

在存量競爭時代，與其在單一賽道內卷，不如通過“N+1”創新和體系化布局，開辟新的增長曲線。

俞浩曾說，“失敗是所有創業者的必然宿命，但推動世界前進的，正是那些敢于做夢的人”。他的百萬萬億美元生態夢想，或許遙遠甚至不切實際，但追覓的崛起，已經證明了中國科技企業的潛力。

05

在內部管理上，俞浩推崇坦誠開放的組織氛圍，全員追求極致做事，摒棄平庸敷衍與內耗式辦公室政治。企業不以結果成敗單一論英雄，更看重員工是否朝著盈利本質深耕思考、探尋底層規律、全力奔赴目標，以此鼓勵團隊敢于挑戰高難度任務，篩選出真正實干進取的人才。

高速成長的平臺賦予了員工充分的決策權限與資源空間，追覓用遠超行業常規的成長周期鍛造人才，讓普通人快速成長為獨當一面的核心骨干。整套管理體系成熟且標準化，依托底層方法論與模型驅動工作，而非個人經驗與直覺，培養出的干部綜合能力遠優于傳統企業管理者。

在組織制衡上，俞浩否定 “沖鋒與減速相互牽制” 的低效平衡模式，由 CEO 統一把控戰略油門與剎車，既定指令高效落地執行；同時給予團隊極大自主空間，絕大多數事務允許內部質疑、反向糾錯。自身未篤定的方向絕不輕易決策，一旦定下戰略便不容動搖。

在他看來，管理本身只負責優化迭代，真正的損耗從來不是管理問題，而是怯于行動、拖延不作為帶來的機會損失。企業真正的進階，便是不斷弱化冗余內耗，讓行動大于思辨，用執行消解不確定性，用系統承載成長。

未來兩到三年，將是對追覓模式的收獲期。

從品牌勢能積累到全球化縱深布局，前期所有戰略布局都將進入價值釋放階段，企業發展也將穩步邁入高質量成長通道。

俞浩與追覓的探索，早已不止于一家企業的成長，更成為中國硬科技企業全球化突圍中，兼具野心、定力與長期思考的時代樣本。

- THE END-