奧樂齊在中國，做對了什么？

極致零售研究院（SRI）第1031期分享：

本文深度解析了德國零售巨頭奧樂齊（ALDI）在中國市場的成功轉型與盈利邏輯。文章指出，奧樂齊通過深耕硬折扣模式，在競爭激烈的上海實現了快速擴張，并計劃進一步輻射華東地區。核心策略在于利用低毛利生鮮吸引流量，同時依靠自營美妝品牌的高周轉與高毛利來實現整體盈利。通過極致的工業效率、全球供應鏈議價權以及極簡的運營成本，奧樂齊成功將化妝品轉化為高性價比的“日用品”。相比山姆或盒馬，奧樂齊的經營模型更強調消除環節浪費，為中國零售業提供了低價且可持續發展的效率范本。

作者 |零售與消費品組

極致零售研究院（SRI）

在上海做零售，就像生在河南參加高考——這里是電商包郵區，是盒馬與叮咚買菜的總部，本土超市和日資便利店幾乎覆蓋每條街，山姆和Costco也把這座城市當成最重要的戰場。2019年奧樂齊以精品進口超市的形態進入上海時，失敗本不令人意外。但真正的意外是：疫情結束后經營變得更難，這個德國老牌零售商經過大轉型，反倒立住了。

截至2026年4月初，奧樂齊中國門店已突破100家，其中上海門店達74家。自2023年以來，門店數量以年均40%的速度增長，從上海走向蘇州、無錫、常州、昆山，2026年初再入南京、鎮江、揚州，形成以上海為核心、輻射華東的網絡布局。2025年，奧樂齊上海區域門店日均營業額約13至15萬元，單月普遍突破400萬元。在2024年僅有55家門店的情況下，奧樂齊中國創造了20億元銷售額，較上年翻倍。2026年3月，奧樂齊中國首席執行官陳佳在首屆合作伙伴大會上宣布，計劃年內在中國新增超過50家門店。

奧樂齊驗證了一件事：即便在房租、人工都相對昂貴、競爭最激烈的上海，線下硬折扣模式是有效的——它有大量商品甚至做到比拼多多白牌還便宜。

當14.9元的面霜成為“滬上新式特產”

上海五角場，合生匯商圈熙熙攘攘。佳佳是附近一家互聯網公司的“上班族”，周末下午，她習慣在迪卡儂試完運動裝備后，再逛逛另一層的奧樂齊。從烘焙、日用品到生鮮水果，如今她的購物籃里越來越多地出現奧樂齊的美妝產品——從5.9元一支的唇膏，到14.9元的面霜，慢慢占領了她的梳妝臺。

這兩年，奧樂齊美妝成了脫穎而出的“滬上新式特產”。2025年10月，其自有美妝品牌Lacura推出的魚子精華系列迅速引爆社交平臺，相關話題閱讀量短時間內突破千萬，部分指定門店一度售罄。

在它之前，“魚子醬”是護膚界的奢侈符號——萊珀妮的經典藍瓶面霜入門款數千元，高奢版直逼五位數。奧樂齊用不到二十分之一的價格，復刻了七八成的視覺語言和成分概念。

這款“魚子醬”系列成了名副其實的“稀缺貨”，走起了“一人限購3個”的配售制度。饒是如此，各大門店還是時常處于斷貨狀態。店員表示，“來一批賣一批，補貨都跟不上”。一位顧客把3支護手霜放進購物車：“9.9元這個價格，用起來不心疼，給媽媽帶了幾支。”逛完結賬，面部精油、面霜、牙膏、唇膏等十多件商品，總共花了100元出頭——在物價精致的上海，有一種獲得“超市自由”的呼吸感。

一個看似悖論的現象是：這家靠硬折扣著稱的德國折扣店，卻把美妝做成了賺錢的生意。真正值得追問的，不是“為什么有人買”，而是——為什么奧樂齊能這么賣？

美妝不是引流品，是利潤品

大眾對奧樂齊的印象停留在“平價超市”——靠低價生鮮吸引周邊居民，靠硬折扣模式壓縮成本。這個印象只看到了故事的一半。

在奧樂齊的品類結構中，生鮮和美妝扮演著完全不同的角色。生鮮食品負責“引流”，它的任務是鎖住方圓3公里的日常客流，用高頻剛需建立用戶黏性。但生鮮損耗高、毛利薄，行業普遍毛利率在5%—15%之間。這部分業務做的是規模。真正支撐起奧樂齊盈利脊梁的，是3R（即烹即熱即食）和美妝個護。

根據東吳證券及《化妝品觀察》的測算，奧樂齊美妝品類僅占用門店不足5%的陳列面積，卻貢獻了全店15%—25%的毛利。Lacura主力美妝產品的毛利率穩定在25%—35%，是生鮮產品的2—3倍。更關鍵的是周轉效率——奧樂齊美妝板塊周轉周期為10至15天，年周轉次數達24至36次，意味著同樣的資金一年能滾動兩到三個循環。

奧樂齊的商品毛利結構分為三層：超值系列、乳制品和生鮮果蔬作為引流品，毛利約5%—10%；休閑食品、家居個護、糧油及冷凍食品處于中間區間，毛利約15%—25%；3R商品和部分美妝則以25%—35%的較高毛利支撐整體盈利。奧樂齊整體毛利水平約為22%—24%，扣除各種成本費用后，凈利潤率維持在約1%的盈虧平衡線上。

用生鮮的低毛利換取流量，用美妝的中高毛利兌現利潤——前者是入口，后者是出口。這就是奧樂齊區別于傳統超市的盈利結構。

山姆為什么不做？

既然這套模型被驗證有效，為什么山姆、盒馬沒有跟進？

答案不在于供應鏈能力不足，而在于商業模式的底層沖突。

山姆和Costco的核心利潤引擎并非商品差價，而是每年260元起步的會員費。在這個模型下，美妝板塊的定位是“高端背書”——引入雅詩蘭黛、蘭蔻、海藍之謎等國際大牌，以低于專柜的價格出售，目的是強化“會員特權”的心智。如果在這個場景中插入自有低價美妝，不僅會與高端選品形成沖突，還可能引起核心會員的反抗和質疑。山姆的個護自有品牌僅限于護手霜、化妝棉等低風險品類，從未涉足核心地帶。

盒馬的差異則在運營成本。盒馬定位高端生鮮加即時零售，門店多選址核心商圈，疊加冷鏈物流、30分鐘配送、店內餐飲等模塊，運營成本遠高于奧樂齊。此外，盒馬美妝板塊以代銷、聯營為主，定價權掌握在品牌方手中。即便從去年開始試水自有美護品牌，走的也是“天然成分、中高端”路線，更多是供應鏈能力的延伸和消費場景的補充，而非利潤結構的核心支柱。

奧樂齊不做會員制，也不承諾30分鐘送達，門店選址以社區為主，裝修極簡，人力精簡。這套“硬折扣”底盤，讓它能夠承受更低的毛利率起點，也讓美妝成為一門獨立的利潤生意。

用“工業效率”，把化妝品做成“日用品”

如果說山姆賣的是“正品背書”，盒馬賣的是“中產服務”，奧樂齊賣的就是“工業效率”。

這種效率來自三個層面。

第一，全球規模帶來的議價權。奧樂齊在全球擁有超過13,000家門店，自有品牌占比超過90%。在中國，其生產廠家為上海科麗思、廣州詩妃等頭部化妝品代工廠，能以行業低價拿貨。奧樂齊超過80%的本土供應商來自中國，其中江浙滬供應商占比超過50%，通過產地直連模式大幅縮短物流鏈路。

第二，極簡的營銷成本。Lacura不請代言人、不進百貨專柜、不設導購，省去了美妝行業慣常的高額營銷費用。其走紅幾乎完全依賴社交平臺上的口碑裂變。

第三，極致的周轉能力。10至15天的美妝庫存周轉周期，意味著資金占用成本極低，也讓奧樂齊能夠快速響應市場熱點——從歐舒丹護手霜平替到魚子醬面霜，產品迭代速度快于傳統品牌。

因此，Lacura的產品即便售價僅為大牌的5%—10%，依然能保持25%—35%的毛利率。

“奧樂齊的護膚品雖然便宜，但那種統一的甚至有點刻板的自營包裝，反而給了我一種信賴感。”佳佳告訴《天下網商》，她清楚了解面霜成分表里鱘魚子醬提取物排在最后一位，前面是水、甘油、丙二醇。但對于保濕的基礎訴求，足夠用了。“14.9元還要什么自行車？”

不追求功效突破，不承諾抗老奇跡，只提供基礎保濕和“高端美妝同款”的心理暗示——奧樂齊用極致的工業效率，將美妝做成了基礎款“日用品”。

但這套模式也有明確的邊界。奧樂齊美妝區的貨架上，全部是護手霜、面霜、沐浴露、基礎精華等品類，沒有香水、彩妝、高端抗衰產品。后者涉及獨特的成分專利、復雜的調香工藝和難以復刻的情緒價值，都在奧樂齊的能力圈之外。

硬折扣的真正考驗

2026年，奧樂齊在合作伙伴大會上提出了一個重要命題：“長期主義”。奧樂齊用7年時間在中國開出了100家門店，用“慢”換來了模式驗證和品牌信任。而今，當硬折扣模式在中國市場迎來前所未有的發展機遇時，它選擇了加速。

根據艾梅咨詢預測，2025年中國硬折扣市場規模預計達2500億元，但滲透率僅約10%，遠低于德國超40%、日本超30%的水平。華西證券測算，中國硬折扣市場長期可容納2至3萬家門店，規模超萬億元。貝恩公司發布的報告顯示，2025年前三季度中國折扣店規模同比增長92%，在所有快消品線下渠道中增速最快。這片藍海之上，京東折扣超市、美團“快樂猴”、盒馬“超盒算NB”已相繼入局。

但奧樂齊的模式，遠比“低價”二字復雜。

硬折扣的本質，是在每一個環節上消除浪費。奧樂齊的門店面積約600至1000平方米，相當于傳統大賣場的十分之一；門店裝修極簡，商品直接使用原包裝紙箱陳列；員工推行通崗制，標準門店僅配備約14名員工，人力成本控制在門店營業額的5%左右——傳統零售企業需為此付出約12%至20%的成本。在運輸環節，奧樂齊通過重新設計瓶型使單層托盤的裝載量提升約10%至15%，根據冷藏車內部高度反向設計包裝紙箱規格，使單車裝載量增加近20%。在庫存管理上，奧樂齊像豐田制造汽車一樣，不持有過多庫存，避免商品積壓帶來貨損。

所有的改進最終匯集到一點：把成本降下來，把品質提上去，讓低價成為一種可持續的能力，而不是一場短期的補貼游戲。

正因如此，奧樂齊才能做到在市中心開店，卻將幾百款商品的毛利率壓至個位數，有些超值商品甚至是虧錢銷售——比如售價7.8元一斤的超值吐司面包，進貨價加價僅1元左右。奧樂齊超過三分之一的商品價格低于9.9元，950ml的超值鮮牛奶從2024年的8.9元歷經數次降價已降至7.2元。這比某些擁有數千家門店的茶飲品牌對加盟商開出的鮮奶采購價還低。

當一瓶面霜的合理價格被錨定在14.9元時，所有夾在中間地帶的品牌都不得不重新回答一個問題：你的溢價，到底值不值？

溢價的歸溢價，常識的歸常識。奧樂齊只是用工業效率實現了一種性價比的突圍，并把“常識”那一部分重新還給了消費者。在日趨嚴酷的競爭中，最終勝利者往往是最少犯錯、效率最優的企業。

而這，正是奧樂齊給中國零售業上的最重要一課。

文章部分內容來源：《天下網商》、《快消品》、《晚點LatePost》，東吳證券及《化妝品觀察》等相關報道。

極致零售研究院（SRI）出品的《奧樂齊破局中國全域零售全景研究報告——硬折扣：奧樂齊（ALDI）給中國零售上的殘酷一課？》已正式發布。

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往期報告2

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節選部分內容

往期報告3

——《鳴鳴很忙研究報告》

往期報告4

——《優衣庫研究報告》

往期報告5

《效率與信任：2025-2026年中國零售業深度重構與即時零售生態報告》

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—《2026即時零售行業研究報告：萬億市場的重構與博弈》

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——《2025年消費品品牌運營研究報告》

往期報告8

——《2026中國消費者需求深度研究報告》

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—《2026年中國服飾行業DTC研究報告》

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