“浙里熱評”

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近期，諾基亞股價創下16年新高、市值逼近600億美元的消息刷屏全網。這家曾被認為走向“落幕”的老牌巨頭，為何能憑借光通信與AI基礎設施重回重回資本市場主流視野？

有人將其成功歸于運氣，可對于身處轉型深水區的浙江企業而言，這背后真正可復制、可落地的邏輯究竟是什么？對于正在經歷轉型陣痛的浙江企業而言，這堂價值600億美元的“課”，到底該怎么聽？

針對這些問題，浙江大學管理學院教授、科技創業中心（ZTVP）創始主任鄭剛在接受浙江日報采訪時提出：很多人只看到了諾基亞“賣手機”的壯士斷腕，卻忽略了它斷腕之前早已接上了新的“義肢”。在他看來，企業要突破傳統發展路徑依賴，必須以核心能力的平穩遷移為前提。“真正的韌性不是熬過寒冬，而是在別人冬眠時完成進化；百年企業不是守出來的，是一次又一次主動換出來的。長青的關鍵是擁有不斷重新定義主業的能力。”

本期【浙里熱評】，我們一起來看鄭剛教授如何立足浙江產業實際與AI時代趨勢，為浙企高質量轉型厘清方向。

鄭剛

本期學者

學者簡介：鄭剛，浙大管理學院創新創業與戰略學系副主任、教授、博士生導師、科技創業中心（ZTVP）創始主任、中國創造學會副理事長兼數智創新專委會主任。主要研究與教學方向:創新與變革管理、精益創業等。

01

“先找錨點再斷腕”：

轉型不是逃離，是戰略性遷移

面對市場變化與技術迭代，不少浙江企業會陷入一個普遍誤區：認為轉型是“拋棄過去、重新再來”，等到主業下滑、現金流緊張才匆忙調整業務、追逐熱點，最后兩頭落空、越轉越難。但在鄭剛看來，轉型不是逃離，而是戰略性遷移。諾基亞最值得借鑒的，不是“壯士斷腕”的勇氣，而是“斷腕之前先建好義肢”的清醒。

“核心剛性的破除必須建立在核心能力遷移的基礎上”，鄭剛認為，浙江企業當前最大的風險，就是“賣掉舊業務再想新出路”，這本質上是“自殺式轉型”。真正安全且可持續的路徑，應當遵循“先立后破”原則：用3到5年時間，在主業之外穩步培育第二曲線；等到新業務營收占比達到30%以上，具備獨立支撐能力時，再考慮剝離低效產能與非核心業務。斷腕的本質，是資源再配置，而不是簡單粗暴的業務退出。

圖片來源：千庫網

結合浙江制造企業的現實情況，鄭剛建議，傳統制造企業切忌急于去工業化，更不能因為訂單短期波動就“病急亂投醫”，貿然進入新能源、AI硬件等完全陌生的領域。

浙企的優勢在產業鏈、在制造場景、在長期積累的產業經驗。轉型的關鍵，是在現有產業鏈上尋找“數據錨點”，沿著產業鏈延長線找到“技術樞紐點”。比如做汽車配件的企業，錨點不是整車制造，而是熱管理系統、輕量化材料專利等核心環節；做小家電的企業，重心不是搭建大而全的跨境平臺，而是打造海外本土化用戶數據洞察模型。企業不需要推翻一切重來，而是把原有能力遷移、升級到更有價值的新位置，讓轉型穩扎穩打、有據可依。

02

逆周期并購需升級邏輯：

買的不是便宜資產，是時間窗口

并購一直是浙江企業做大做強的重要路徑，但在AI時代，傳統“撿便宜、擴規模”的思路已經不再適用。鄭剛提到，諾基亞當年斥巨資收購處于虧損狀態的阿爾卡特朗訊，買的不是報表上的資產，而是貝爾實驗室數十年的技術積累、專利壁壘與人才梯隊，本質是通過投入換取縮短技術差距、搶占賽道的時間窗口。這一邏輯，正是當下浙企并購必須完成的升級。

他認為，浙江企業的并購判斷標準，要從“撿煙蒂”式收割廉價資產，全面轉向“挖人參”式挖掘深層技術根莖。并購不再為了產能與規模，而是為了算力、算法、核心技術與不可替代的團隊。為此，他梳理出AI時代并購三大優先級判斷要素：技術護城河深度遠大于當期盈利能力，團隊不可復制性遠大于設備資產價值，與AI時代的適配性遠大于傳統市場份額。一家企業當下盈利與否并不重要，重要的是它能否在未來構建別人無法超越的壁壘。

圖片來源：千庫網

鄭剛進一步提出“AI時代并購三問”，作為篩選標的的核心標準。

1

“算力卡位”問：這家公司即便虧損，它的數據語料、底層工藝參數，是不是AI模型訓練必需的稀缺資源？

2

“不可替代”問：在地緣政治背景下，收購其技術能否在三年內推動國內產業鏈實現閉環替代？

3

“人才密度”問：交易之后，企業得到的是頂尖研發團隊，還是一堆即將折舊的設備？

他同時提醒，要高度警惕“偽技術溢價”，很多企業把常規研發包裝成核心技術，看似前沿，實則沒有長期價值。

結合當前市場機會，鄭剛建議浙江企業重點關注“技術很硬但商業化太早”的標的。逆周期并購的真正價值，不是當下的財務回報，而是為未來三到五年搶占戰略主動權。敢于為核心技術與頂尖人才付費，才能真正實現跨越式升級。

03

中小企業別做馬拉松選手，

要做敏捷的接力賽選手

諾基亞在光通信領域持續投入超過十年，直到AI大模型爆發才被資本市場重新定價。這個故事容易讓企業產生一種錯覺：只要我也能“十年磨一劍”，總有一天會等到風口。對此，鄭剛特別提醒：諾基亞能熬過13年布局，是因為有穩定現金流做保障，而浙江中小企業普遍資源有限、抗風險能力較弱，硬學巨頭長期單打獨斗，大概率會“半路斷糧”，出現資金周轉困難。

那么中小企業該怎么辦？鄭剛做了一個生動的比喻：做“接力賽選手”，而不是馬拉松選手。具體而言，他提出了三條生存策略。

圖片來源：千庫網

1

做AI巨頭的“插件”，不做“主機”

諾基亞聚焦AI基建主賽道，中小企業不必正面競爭。不如發揮柔性制造優勢，快速切入AI數據中心、液冷服務器等場景中的非標精密結構件等細分配套環節，成為產業鏈上不可替代的一環，跟隨行業龍頭節奏實現穩健成長。

2

做好技術接力，借力科創資源實現工程化轉化

浙江擁有之江實驗室、甬江實驗室及眾多高校院所，積累了大量前沿成果。中小企業不需要從頭做“從0到1”的研發，而要聚焦“從1到10”的轉化，把實驗室技術變成產線可用的產品與工裝器具，借用他人的長期積累，完成自己的快速落地。

3

抱團式技術長跑，提升存活率

依托浙江產業集群優勢，十家左右企業聯合投入同一技術方向，共享專利池、共擔成本、共享成果，這種模式比單打獨斗存活率高出五倍，非常適合中小制造企業。

圖片來源：千庫網

與此同時，鄭剛提醒，在經濟放緩期，企業最大的風險不是技術投入不足，而是現金流斷裂。中小企業必須建立反脆弱的雙現金流結構：用傳統業務的穩定利潤作為“研發燃料”，支撐創新探索；用創新業務的快速變現驗證方向是否正確，堅決杜絕“All-in式”盲目轉型。守住現金流，就是守住轉型的生命線，只有活得穩，才能走得遠。

04

跳出“單點賭局”，抓住非對稱優勢

在AI技術普及、經濟結構調整、地緣政治格局重構三重背景下，浙江企業的轉型必須跳出傳統思維，采用反共識的戰略思路。鄭剛基于長期研究與企業實踐，分享了四個方向，幫助浙企避開誤區、抓住時代機遇。

第一，從“單點技術賭局”轉向“技術生態位編織”。諾基亞的穩步發展并非依賴某一項技術，而是構建了多元協同的技術生態。AI 時代技術迭代速度極快，聚焦單一技術路線的風險較高，浙企不必追求在某項技術上全球領先，而要找到自身不可替代的細分生態位。比如，專注印染 AI 配色、軸承缺陷檢測等垂直領域，把制造經驗轉化為數據壁壘，成為大模型廠商與制造業之間的銜接環節，用生態優勢抵御技術波動風險。

圖片來源：千庫網

第二，堅持反脆弱現金流結構，穿越經濟周期。無論創新方向多么誘人，都必須守住傳統業務的現金流基本盤，用穩定利潤支撐長期創新，不冒進、不盲從，在周期波動中保持韌性。

第三，在地緣政治重構中抓住非對稱優勢。當前，全球供應鏈重塑，帶來了難得的技術替代窗口期。浙企應聚焦“進口替代+區域出海”雙重戰略：在國內，替代半導體檢測、工業軟件等歐美高端設備；在東南亞、中東等市場，輸出“中國技術+本地服務”的解決方案，依托國內大市場完成技術驗證，向全球輸出低成本創新模式。

圖片來源：千庫網

第四，采用適配 AI 時代的精益轉型方法。對資源有限的中小企業而言，諾基亞式的大規模并購與長周期研發投入并不現實。更可行的路徑，是把整體轉型拆解為“假設驗證—小規模試驗—數據反饋— 戰略迭代”的閉環推進。以智能制造為例，企業不必一開始就投入巨資建設全自動化工廠，不妨先在單條產線開展 AI 質檢試點，在驗證投入產出效果后再逐步擴大應用范圍。通過這種小步快跑的方式，企業能夠有效降低試錯成本，始終保持組織的靈活與敏捷。

在AI全面重構產業的今天，轉型已經不是選擇題，而是生存必答題。當前浙企面臨的最大風險，不是轉型失敗，而是轉型太慢。風口不等人，技術不等人，市場更不等人。浙江企業必須摒棄觀望與浮躁，立足自身優勢，遵循先立后破、生態布局、現金流優先、借力發展的原則，在轉型中完成基因進化，構建核心競爭力，在全球產業變革中走出屬于浙企的高質量發展之路。

信息來源：“涌金樓”公眾號

編輯 | 伍梁永

初審 | 佟慶

二審 | 鄭剛

三審 | 陳超

終審 | 王恩禹