黃仁勛和他的英偉達，是這個時代最無法繞開的名字。

2025年10月29日，英偉達市值沖破5萬億美元，創下商業史上的震撼紀錄。

2026年3月17日，黃仁勛宣布，英偉達將徹底轉型為AI基礎設施和AI工廠的全棧供應商。

這背后，很多人沒追問過的是，這個“算力霸主”如何經過一次次血腥廝殺和勇敢“下注”，從瀕臨破產的邊緣角色走到現在？黃仁勛又究竟做對了什么？

上周六，李善友教授帶來重磅系列課程之《英偉達第一季：黃仁勛的生死豪賭》，給出了穿透表象的解答。教授說，黃仁勛沒有喬布斯與馬斯克式的天才光環，而是更像金庸筆下的郭靖——憑“笨功夫”，在每一個生死關頭，做出看似最顛覆，其實最清醒的抉擇。一起踏上這場關于戰略、執行與認知覺醒的躍遷之旅吧：

（文章僅為課程1/10，請前往APP看課）

凡人黃仁勛：為什么他比天才更值得學

成立于1993年，1999年上市，英偉達至今已經走過三十多年。它市值的爆發式增長，幾乎完全發生在最近三年。坦率地說，大模型AI時代中，英偉達是最大的受益者。

今天市值的增長，是因為它成為了整個AI時代背后的基礎設施，AI基座是一個萬億美元級別的產業。但它最初是做什么的？它原本是做游戲芯片的，只是一個幾百億美元量級的產業。

我甚至覺得，“認知升級”這個詞都不足以描述它。這是一種“認知上的躍遷”，一種“基因突變”式的跨越。

在混沌，我們常講認知有三個階段：

第一階是經驗層，也就是歸納法。這是大多數人不學自會的思維方式。

第二階是邏輯層，即演繹法加第一性原理，這是理性的層次。

第三階，則是理性背后更深的一層。對于這一層，我暫時用“心”來代表。理性的背后，一定有一個更大的結構或意識在承托它。

馬斯克相信第一性原理，他直接踩上了第二層；而喬布斯踩在第三層，到今天為止，蘋果還活在他的戰略里。深入研究黃仁勛之后，我才逐漸意識到：黃仁勛和我們并沒有本質上的距離。他更像是站在一個我們相對能夠進入、能夠理解、能夠學習的位置上。

他給人一種逐層突破的真實感。

在第一層里，我們可以看到顛覆式創新；在第二層里，又能看到他運用了第一性原理；到了第三層，則是成為自己，看見自己，完成內在的覺醒。這實際上是一條把商業與人生結合起來的道路，也是一條我們一直非常想追求、卻很少真正見到有人完整走出來的道路。而黃仁勛，恰恰提供了這樣一個鮮活的案例。

他并不是“天縱英才”，而是像金庸小說里的郭靖：一個傻小子憑借笨功夫、苦功夫，一路向上。到最后，成為“俠之大者，為國為民”。

我想分“兩季”來講述他所完成的躍遷。

第一季，是英偉達在商業世界中通過競爭完成崛起的階段，關鍵詞是戰略和產品。我把它稱為商業之根，也就是商業背后的第一性原理。

商業之根戰略

戰略：找到自己的價值網絡

誰發現了機會？

戰略的本質上就是選擇一片“富礦”，一個足夠富饒的、有成長性的價值網絡。英偉達的“富礦”其實是黃仁勛的創業搭檔選出來的。

照片左邊這個人，其實才是當年創業最核心的人物——普里姆，一位天才芯片架構師，在Sun公司（升陽電腦Sun Microsystems）工作。

當時，升陽電腦主要銷售的是工作站電腦。20世紀90年代后，計算機逐漸進入圖形界面時代。CPU處理某些專業任務時效率就會不足。為此，普里姆找到了一家定制芯片公司，也就是黃仁勛所在的LSI。思路是：把圖形處理功能剝離出來，做成一個獨立顯卡。

對于Sun來說，這塊獨立顯卡就是一個附加配置。它功能很強，但使用場景并不明確。為什么說普里姆是天才？他居然親手做出了一款3D飛行射擊游戲。只要把顯卡插到工作站電腦上，就可以直接運行這個游戲，一下子提升了銷量。

普里姆認為，應該把專用顯卡做得更強，也更加獨立于CPU。他產生了一個極其關鍵的“覺醒”：一個新的市場正在興起，在PC市場上，電子游戲開始快速出現，能不能把顯卡用到PC上，專門去加速電子游戲？

這是一個極具洞察力的想法。但他的領導對此極為憤怒：認為我們是為科學家服務的，把這項技術拿去服務PC和游戲，是一種“玷污”。

于是，1993年，英偉達成立了。它是第一家在剛剛興起的PC端市場中，專門為電子游戲提供3D圖形加速方案的公司。

這是黃仁勛的幸運。在人生仍然彷徨的時候，仿佛有一根線，把他突然拉進了一條真正的時代主線之中。

為什么這個機會是顛覆式的？

技術來源看，這項能力原本是服務于工作站電腦圖形加速的，如今卻被遷移到了PC端。技術本身能否成立？在PC上做電子游戲，尤其是做三維電子游戲，究竟有沒有足夠的用戶愿意買單？

供給和需求兩端都尚未被驗證。

這是一個非常典型的“克里斯坦森場景”。

克里斯坦森理論中的經典判斷之一：技術本身無所謂顛覆，市場本身也無所謂顛覆，真正具有顛覆性的，是技術與市場的組合。在硅谷，這種組合常常被表述為某種意義上的“product-market fit”。真正具備顛覆性的，并不是單一變量，而是二者的耦合。

很多人會說：“我的公司不是技術公司。”但事實上，每一家公司都有自己的“技術”。它大致等于：核心能力（know-how）× 獨有資源 × 獨有人才。

而“市場”則可以拆解為：用戶×場景×需求。場景決定了需求發生在什么地方；用戶往往意味著一代新用戶的出現，意味著某種群體意識的覺醒，甚至是一種主體性的生成。

戰略最簡潔的定義：技術維度×市場維度，并由此黏合出一個獨特的價值網絡，這塊“地盤”本身，就叫戰略。

0億美元市場

進一步細分技術與市場的組合，大致可以形成四類情形。

我們最熟悉的，當然是“主流技術服務主流市場”這個象限。這就是主流價值網絡，也是產業巨頭最強勢的主場。

在這個主場之外，巨頭最容易做的一種延伸，是把現有技術復制到其他市場中去。比如，抖音把已有能力延伸到海外，形成了TikTok。

巨頭的第三種選擇，是新技術出現之后，將其吸收進來，繼續服務于原有市場。例如，淘寶和百度通過擁抱移動化來強化既有業務。這三個象限，基本都可以視為巨頭有天然優勢的位置。

對創業者而言，真正的路徑在哪里？

恰恰是第四象限，也就是：新技術×新市場。這是一條“兩頭不靠”的路，既沒有成熟技術作背書，也沒有成熟市場作支撐。

這里真正決定關鍵選擇的，是你的稟賦：你的胸懷有多大、野心有多大、膽量有多大。如果放在過去、放在風險偏好更高的時代，經典VC真正愿意下注的，往往就是這樣的領域。創業者，也往往是一代又一代地懷抱雄心，進入這樣的機會窗口。

新技術× 新市場 = 原生價值網絡。黃仁勛把它稱為“0億美元市場”，就是你進入一個幾乎還不存在、幾乎沒有競爭者的地方。

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商業之根產品

產品：不是做得更全，而是擊穿單點

英偉達在戰略上準確地進入了一個原生價值網絡。對于黃仁勛而言，更多是一種幸運。真正體現黃仁勛個人實力的地方，是他對產品的拆解能力。

在混沌，我們經常用S曲線來描述產品的發展，S曲線和價值網絡之間到底是什么關系？實際上，戰略是產品的外部邊界。你的產品S曲線能夠長多高、走多長，很大程度上取決于它背后的價值網絡究竟有多肥沃。

深入到產品內部，還有一個極其關鍵點——真正能夠撬動局面的“臨界點”，也就是破局點。而破局點，必須從三個維度來拆解：需求單點、供給單點，以及連接單點。這三個關鍵點，黃仁勛大約花了十年時間才逐步找到。

第一代產品失敗的核心教訓

回到1993年，英偉達是第一家在PC端做3D圖形加速的公司。但很快，大量競爭者涌入這個方向。

而且，其中有一個極其強勁的競爭對手，叫做3DFX。這個團隊率先推出了首款PC圖形芯片。它的需求，來自于PC版3D游戲《雷神之錘》。結果，這款產品大賣。當你以為自己抓住了一個好想法時，突然發現，有些人已經先做出來了。

更糟糕的是，1995年11月，英偉達發布了自己的第一款芯片。一共賣出了25萬個芯片，其中有24.9萬個被退貨，大敗。

黃仁勛獲得了一個極其關鍵的認知：技術和需求、技術和市場之間存在雙輪循環。在這組關系中，到底誰應當是“一”？

對于極具天賦的架構師而言，恰恰因為他太過天才，這款芯片的設計幾乎完全是基于英偉達工程師自身的愿望，而不是基于市場需求。

它雄心勃勃地認為，自己完全可以取代微軟的標準，結果產品與主流生態大面積不兼容，幾乎沒有游戲開發商愿意為其做適配。另一方面，這款產品在功能上不斷疊加，客戶會說：如果你不這么復雜，我可能反而會買你的產品。

這次大敗之后，公司內部也爆發了一個核心沖突：英偉達真正的掌權者到底是誰？最后，贏下來的是黃仁勛。

黃仁勛的豪賭：9個月極限研發RIVA 128

我一直在思考：黃仁勛到底是一個什么類型的角色？他可能是一位能夠將技術與市場整合為一體的大師級戰略家。英偉達幾乎所有真正重大的靈感來源，都不是黃仁勛本人原創的。當他聽到那些火花、那些靈感、那些想法之后，能夠迅速將其重新組合起來，并基于第一性原理，作出反常識的決策。

留給黃仁勛的，其實是一個非常糟糕的殘局。當時英偉達賬上的資金，只夠再支撐九個月；員工人數也從100人裁減到了35人。

通常來說，一款芯片產品從創意到制造完成，往往需要18到24個月。九個月內完成一個通常需要18到24個月才能完成的任務。

我想請問，誰愿意接下這個挑戰？

我們經常會談到創業中的各種難題，這種難題，是硬件技術上的硬性問題，是被物理規律、制造周期和工程難度直接卡住的問題。

黃仁勛選擇了一場徹底的豪賭，一場真正意義上的破釜沉舟：不融資，就是要在現金流耗盡之前，把這款產品做出來。那款產品，就是英偉達第一款真正獲得成功的產品：RIVA 128。

黃仁勛“認慫”了——放棄了原有的自有架構，全面轉向采用微軟的架構。

接下來在供給側，黃仁勛逐漸形成了一個后來非常重要的方法論，叫作“光速原理”。本質上是在問一個問題：做一顆芯片，理論上的最快速度究竟是多少？

影響芯片制造速度的最大瓶頸是什么？答案是：芯片測試，測試成功后，才能真正送往制造廠量產。這一整套流程通常需要18個月左右。這時，黃仁勛聽說還有另外一條路徑可走：使用“芯片仿真器”，它能夠大幅縮短研發周期。但要花100萬美元。

大多數人如果把“安全”作為第一性考量。但如果按18個月的節奏走，公司根本活不到產品做出來的那一天。大多數人寧可茍延殘喘，也不愿意做一個激進的押注。

黃仁勛選擇了第二條路。將芯片硬件研發周期，壓縮到了3個月。

為什么英偉達的AI芯片能夠做到幾乎一年迭代一代？背后一個非常關鍵的原因，就是這套方法論早在當年就已經建立起來了，并且一直沿用至今。

這條原則可以概括為：做任何一件事情，不要只問自己能否比過去的最好成績再提高百分之多少，也不要問能比同行好多少；要直接問，這件事情在理論上的極限到底是什么。這是非常漂亮、也非常震撼的一種方法論。

如何找到業務背后的第一性原理？

在需求側，黃仁勛還做了另一件極其反常識的事情：他決定做一顆“最大的芯片”。這一部分真正有意思的問題在于：一家企業究竟如何找到自己業務背后的第一性原理？

芯片行業，真正的客戶到底是誰？最終用戶是游戲玩家；但在玩家之前，還有一個更關鍵的角色——游戲開發者。只要開發者愿意基于英偉達的芯片進行開發，而英偉達的芯片又足夠強大，能夠創造更沉浸的游戲場景，玩家自然愿意使用，產品自然能夠賣出去。

這一判斷非常關鍵。一旦識別出“誰是真正的客戶”，就有機會進一步找到那個“十倍速”的單點。

黃仁勛說，對于游戲開發者而言，3D圖形對芯片加速性能的需求永遠不會被滿足。英偉達接住一場“潑天富貴”，秘密恰恰就隱藏在這句話里。

技術進步的速度，往往會快于市場需求增長的速度。于是很容易出現一個局面，即“性能過剩”。一旦性能過剩，企業就會進入《創新者的窘境》中那個典型場景：用過剩的技術去服務大眾用戶，最終產品被低端替代。

但如果你所在的行業恰恰相反——你的技術越強，需求就越大；你的性能越高，市場反而會不斷提出更高要求——這就是潑天的富貴。

今天在AI領域中，我們看到的依然是同樣的邏輯：GPU性能越強，大模型的需求就越多；而大模型需求越多，又進一步要求GPU更強。這就是“永不滿足”的需求結構。

黃仁勛明白了一件事情：如果性能是最重要的事情，就應當做出一顆性能最強的芯片。1997年8月，在公司資金幾乎耗盡之前，英偉達推出了這樣一款產品。這是一個極具戲劇張力的時刻：

黃仁勛召集全體員工開會，一只手拿出公司賬戶，向大家展示賬上只剩下多少現金——大概只夠支付兩三周工資。所有人都大驚失色。然后，他另一只手拿出一張訂單，說：“但兄弟們，我們拿到訂單了，100萬美元的訂單來了。”

這次勝利的根本意義，并不僅僅在于產品特性本身的成功，而在于：他真正想清楚了這個行業的本質是什么。

擊穿速率，推動技術向更高邊界逼近

接下來，他又追問了第二個問題：PC廠商始終都還是那些PC廠商，為什么從來沒有任何一家芯片公司可以一直贏下去？在競爭背后，是否還隱藏著更深層的第一性原理？

PC廠商大約每隔多久發布一代新電腦？每六個月發布一代新產品，往往對應寒暑假的銷售周期；但芯片制造商研發一代芯片，通常需要18個月。

黃仁勛看清了一件事情：誰掌握周期，誰掌握頻率，誰就是王者。

怎么解決？英偉達從單架構師模式，轉向了多架構師團隊模式。三個架構師團隊并行工作：這一代發布，六個月后發布下一代，再六個月后再發布下一代。提前把后面幾代產品布局在了同一條時間線上。

這件事情難嗎？從邏輯上并不難，難的是改變長期以來的用人習慣。因為通常一個公司的核心人才就是那唯一的架構師，像“王”一樣存在。

英偉達到處去挖頂級架構師。3DFX原本是行業老大，后來被英偉達逼到破產。那些員工帶著很大的不服氣進入英偉達，發現英偉達的代碼甚至寫得相當凌亂。也就是說，英偉達第一階段其實贏在了運營能力和組織節奏上。并且，由此逐漸形成了它在圖形加速器、在游戲芯片領域中的領先地位。

黃仁勛確實賭對了：一方面，是“新技術×新市場”；另一方面，是勇于進入“0億美元市場”。同時，在新技術這一端，他并不是隨便進入一個新領域，而是在其中進一步洞察到了第一性原理，并用“光速極限原理”不斷推動技術向更高邊界逼近，最終實現了對原有主流價值網的逆襲。

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躍遷：英偉達如何重新定義自己

從頂級需求倒逼出技術單點

黃仁勛接下來一直在尋找自己供給側真正的核心能力。

這里我想補充一個詞，叫“early indicator of future success”，也就是“未來成功的早期信號”。

什么意思？就是當我在尋找需求時，我不會平均地去滿足所有人，而是去尋找那些最能夠預示未來的需求，去看那些“領頭羊”在需要什么，然后優先滿足他們。

當時最火的游戲是《雷神之錘》。而這個領域中最偉大的開發者之一，就是它的首席程序員卡馬克。黃仁勛當時的判斷是：這是我們客戶中最了不起的天才。那么，我就去問他：你有什么需求？我為你定制芯片。

這背后的邏輯非常深刻：最頂級的游戲開發者所提出的需求，往往就是未來整個市場會普遍需要的需求。

卡馬克提出了一個需求：希望用圖形加速來渲染大量多邊形怪物，并實現槍戰場景。在同一個競技場中，同時渲染數十個角色，是一個極其困難的技術問題。這里出現了一個極其關鍵的詞：同時。

傳統CPU的工作方式本質上是串行的。但圖形場景不同：它里面有許多角色、許多光源、許多爆炸、許多射擊效果，需要在同一時刻被呈現出來。“同時”這件事情，構成了一個巨大的技術難點。

所謂“同時”，如果翻譯成技術語言，就是：并行。

當時3DFX的思路是什么？既然你需要同時渲染兩個場景，那我就放兩個芯片，一個芯片負責一個任務。

就在這里，英偉達發生了一種極其重要的“基因漸變”。英偉達追問：我能不能在同一個芯片里，同時運行兩套相同的指令集？

黃仁勛最開始也覺得這件事做不了。后來，他反過來用第一性原理去推：如果游戲場景會越來越復雜，在一個卡槽里不斷塞入不同芯片，很快就會被塞滿。從長期看，真正可持續的路徑，只能是在一個芯片內部塞入多個處理核心。

他進一步推斷：“同時處理兩個”其實并不是終極需求。最終需要的，一定是多個。

當這個需求被真正理解之后，就倒逼出了一項極其了不起的技術創新。“并行處理”這個詞也正式出現了。一個新的技術單點終于出現了。

這并不是黃仁勛憑空想出來的，而是他在深刻響應市場需求的基礎上，推動團隊完成了艱難的技術攻關。

英偉達終于找到了自己技術上的核心單點。

當這項能力做出來之后，開發者對其贊不絕口，開始基于這款芯片開發全部游戲內容。游戲玩家也會隨之轉向這一平臺，因為沉浸感明顯更強。只要領先一步，后面整個生態都會逐漸圍繞你展開。

1999年，英偉達推出了新的產品系列——TNT，以及后來那個真正劃時代的名字：GeForce 256。這款產品能夠并行處理四個計算核心。

GPU：新產品的本質是什么？

隨后英偉達發現：擁有四個并行處理單元之后，它開始能夠把這些原本屬于CPU的計算密集型任務“搶”過來。

發現自己能力開始溢出時，公司不得不面對一個更本質的問題：我們到底是誰？這個新產品的本質到底是什么？

這時候，通常會有兩種選擇：

第一種選擇是：我仍然只是一個更好的圖形加速器。換句話說，仍然把自己定義在“獨立顯卡”這個框架里。只是CPU的小弟、CPU的附庸。

但還有第二種定義方式，一個巨大的野心出現了。這幾乎是英偉達公司歷史上第一次真正意義上的“自我覺醒”。它開始把自己定義為一個與CPU同等級別的處理單元。給自己起了一個全新的名字：GPU。

CPU是Central Processing Unit，中央處理器；而GPU是 Graphics Processing Unit，圖形處理器。兩者都叫 Processing Unit。區別只在于：你是通用的，我是專用的；你更大，我更聚焦。

這個自我定義，極其重要。從這一刻開始，它的真正競爭對手，開始轉向CPU本身。這其實就是一次典型的“從低端切入、再向上逆襲”的關鍵一步。

問題也隨之而來：即便你已經把自己定義為與CPU同等級別的處理器，那么你的核心護城河到底是什么？

十年時間，提煉出三個關鍵詞

英偉達提出了一個極其重要的概念：可編程性。請大家注意，CUDA的原型，其實在這個階段就已經出現了。英偉達做成了GPU，并把GPU做成了可編程的平臺，從而建立起了生態。

這是出于第一性原理的思考：只是停留在一個硬件產品上，那么隨著CPU持續進步，最終它一定會被CPU重新吞掉。

除了英偉達之外，那個時代幾乎所有其他公司，其實都是被英特爾打敗的。為什么英偉達能夠幸存？根本原因就在于：英偉達做了可編程，并由此加快了自己的內循環速度。

到這里為止，英偉達在第一階段的所有核心關鍵詞，其實都已經出現了：第一個重要關鍵詞，是3D圖形加速；第二個關鍵詞，是并行處理；第三個關鍵詞，是GPU。而它的業務載體，則是為游戲產業提供芯片。這就是英偉達的第一季。我把它稱為商業之根，因為在這一階段，它真正找到了商業背后那些相對不變的本質。

黃仁勛大約用了十年時間，才真正提煉出這三個關鍵詞。

一旦這三個關鍵詞被提煉出來，整個結構就真正立住了。英偉達開始一步一步向右上角遷移。最初服務的是PC，后來逐漸進入工作站；最初服務的是電子游戲，后來也進入了電影工業。原本處于右上角的硅圖公司（SGI），最終被英偉達顛覆了。

結語：商業之根與商業之道

英偉達真正遠遠超過英特爾，是后來的事情。而在這兩者之間，存在著一道巨大的鴻溝。它究竟是如何跨越這道鴻溝的？

也正因此，我提出了“第一季”和“第二季”的概念。第一季，是英偉達在商業世界中通過競爭完成崛起的階段，關鍵詞是戰略和產品。我把它稱為商業之根，也就是商業背后的第一性原理。

第二季則不太一樣。第二季我稱之為商業之道。它不再只是講如何競爭，而是講如何找到自己、看見自己，并最終成為自己。它更接近一種非競爭的狀態：我的基因是什么，我的認知結構是什么，我的靈魂和理念又是什么。下周繼續和大家分享。

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